成工股份公司客户服务60成就

1、2022-1-9 章伟成工股份公司客户服务成就成工股份公司客户服务成就是服务品牌的成长史，分3大阶段：服务创业期、直接专业服务承担期、代理制的间接服务支持期。通过几代人的努力，成工股份公司跟上时代发展和变迁的要求，不断创新服务体制、充分满足了客户的要求。1982年获一机部颁发“质量信得过产品”。从1987起至今，连续18年被中国建筑机械用户委员会评为“产品质量用户满意”。 从2002起至今，连续10年被中国质量协会用户委员会建筑机械委员会评为“售后服务满意单位”。 从2003年起，连续9年被成都市质量管理协会、成都质量监督局连续多年评委“成都市优质服务单位”。至1994年销量总数突破10000

2、台以后，产销快速增长。现在市场累计成工产品6.6万多台，其中近4年期总服务管理台量达到36499台。全部由遍布全国的328个服务网点、代理商服务人员1489人完成，其中，现有经成工培训的高级人员121名、中级256名、初级608名，人均管理台量24台。成工客户服务部提供技术、信息、配件、回访、考核、针对性资金信用额度服务等优惠政策，全方位服务体系的支持，使产品生命周期内全程保障，配合品牌战略实施，实现各方利益最大化。营销本部服务二部现有直属人员75人，其中包括内勤34人、驻外39人。下面分服务支持、配件保障（配送中心）、培训系统发展脉络描述。第一阶段 服务的创业时期成就这段14年时间，是从19

3、77年开始批量生产装载机产品以来，一直到1991年成立专业服务队伍结束。1978-1980年全国仍属于计划经济时代，当时属于创新产品、新兴行业，从业人员基本不了解和认识，更没有社会服务力量。成都工程机械厂首创服务技术力量，由当时成工检验科领导、计划、组织安排技术骨干派员外出服务。1979年开始举办定期驾驶维修训练班，一直到2002年，历时23年，大约187期。为中国工程机械发展培养大批机手和维修力量，推动了装载机在各行各业广泛推广和运用。从1981年起，为配合成工在全国成立的办事处开展促销活动，利用各地机械化施工公司等社会力量（省内除外），组建直属的专业、驻外维修服务站队伍。以维修单与服务科进

4、行维修费用的单次结算。1980-1984年成都工程机械厂成立经营办公室，下属销售组、配件组、客户服务组专门为用户办理产品维修、质量三包和技术培训、技术咨询工作。开始组织常驻厂内专业外修队伍，接收服务指令出差。维修训练班转由客户服务组承担，并由研究所派员担当教师。1984 -1988年，由于产销量急速扩大，销售网络陆续建立，急需加强全国的服务管理，成立了成都工程机械总厂经营办公室服务科，开始全国分区负责管理制，正式编制14人。并在独立运营的大修厂内成立三包支持组，编制18人，负责川渝两地的现场三包服务，历时17年，直到2003年改制。1989-1991年成立成工总厂备件销售处，由总厂财务部负责账

5、目。第二阶段 自销自包、直接服务时期成就是从1991-2003年开始成立独立的驻外的专业服务队伍以来，历经12年时间。1991年推动开展社会化、专业化生产，广泛扩散零部件到成工联合体加工，成工产品已年产近810台。这时服务业务大量增加，成都工程机械集团公司（时名）及时成立隶属销售处的服务处。1994年开始成都工程机械集团公司劳资处负责下，陆续组织招收、独立培训5批直属服务队伍。第一批专业服务人员13人，1995年第二批17名专业服务队伍。1995年成都工程机械集团公司成立销售公司，组建售后服务处，内勤编制10人。以技术指导和配件保障为主，承担维修各项费用（省内仍直管）。各地销售主管负责日常工作

6、调度安排，目标任务考核。由于1997年产销量达1507台新高， 1998年招收第3批共20人，经8个月的学习，派驻全国各销售点。同年成工集团公司开展定岗定员，液变分厂2名调入服务部驻外队伍。1999年招收第4批24名，吸取前期培训经验，历时4个月，派驻全国各销售点。1998年成都工程机械总厂进行改制成立成都工程机械集团公司，服务部改为经理责任制。内勤编制16人。负责包括平地机、独立法人的压路机公司等产品服务保障。原成都工程机械总厂下属的备件销售处改制成立成都市锦江区成工工程机械配件销售公司， 1993-2001年，历时8年，编制32人， 1995年销售最高峰1300万，96年600余万、97年

7、700余万、98年800余万。上缴利润230万，8年累计利润1000万以上。同年招收第5批机械行业转岗职工13人，这些具有丰富行业经验，经培训合格后分配到各销售点，技能提高和服务效果明显。2001年由于平地机在各地投入销售，从平地机厂调入2名。2002压路机厂合并到平地机厂时，压路机厂3名调入服务部驻外队伍。充实服务部驻外队伍专项服务的技术力量。2001-2003年间，配件销售公司编制19人，主要按服务部指令，支持三包件发运。配套件自主采购，自制件从服务部领用，冲账。2003年在只有5人的编制下，仍保持销售量在120万规模（没包括三包配件出库）。2003年成工服务保障体系直接服务最高峰，此时各

8、地驻外直销专业服务人员最多时达到79人，内勤23人。由服务部独立承担当年销量3778台服务管理，和前期历年销售近2.74万台量的服务,管理服务306台/人，当年销售人均38.4台量。第三阶段 间接服务创新时期成就为了顺应变化2003年成工服务体制逐步改为代理服务制。这段7年时间是从2003年开始间接服务至今。2002年销量与上年相比翻番达3021台，自身组织结构无力独自承担过大的服务管理规模。2003年成都神钢集团营销本部组建客户服务部。参照世界同行开始了销售体系改革，在维修服务站基础上逐步推行销售代理制，当年签约23家。从此成工与国内同行业一样陆续都走上了全新的发展道路，进入事业新的辉煌期。

9、为保障售后服务三包及时性，同年在中国首创设置配件中心，在全国范围内组建北京、武汉、兰州、3大配送中心。后期陆续增加8家成工配送中心：西安、郑州、重庆、沈阳、山东淄博、乌鲁木齐、包头、运城。配件网点建设满足了全国代理商和用户对服务速度迫切需求，特别是赢得时间就是获得利益的高速发展时期。而对于地处祖国西部、远离经济活动中心的成工股份，其战略意义尤为突出。代理商（最多时108家）开始建立专职服务队伍，承担半年期三包和3次点检任务。推出由成工首创按销售台量计算的维修服务包干制，购买成工配件为用户提供服务。2003-2006年间成工股份成立初始阶段，客户服务业务管理交给营销本部客户服务部承担，配件销售业

10、务也划归服务部，服务业务各项开支账目、损益汇总后全部由营销本部转股份公司承担。2003年制定较完善的管理制度和程序文件。同时为指导代理商各项专业工作，客户服务部设立客户维护组，技术支持组，配件保障组。内勤编制23人。撤销锦江区成工配件公司，独立法人地位，收支账目管理全部由股份公司财务部承担。整机销量3778台的前提下，配件销售完成160万元（没包括三包配件出库约400多万）。2003年起针对代理商体系建设需要，提高维修服务能力，由集团人才培训中心为主，服务部配合配合开始组织代理商进行初、中、高级维修服务培训至今。当年服务台量4006，备件销售160万。培训9期，151人（次）。前后共7期高级班

11、、39期中级班、89期初级班。2004年全面实施间接服务体制，签约代理商58家，代理商开始建立专职服务队伍，客户服务部负责领导、组织、支持、监督和管理考核服务工作。为支持代理商队伍建设，9人成工驻外服务人员转至代理商队伍，担当服务主管，充实了成工现场服务管理和维修能力。对代理商实行销售/服务台量包干制。为提高成工品牌美誉度，全国首创开始每年9月开展服务月活动，已连续6年，对减轻客户投诉、扩大品牌在各地区影响，促进代理商服务意识和水平提高都有较深远的影响。增加了沈阳、石家庄、乌鲁木齐成工配送中心。整机销量5751台、服务6738台的前提下，配件销售已完成230万元，服务培训11期288人（次）。

12、同年继续被评为“售后服务满意单位”。2005年为强化服务代理制管理，在同行领先制定“服务代理商服务评级”制度，把代理商管理水平、服务意识和维修技能纳入评级范围。每年进行绩效考核，考核结果与服务包干费用直接挂钩。对不符合要求的代理商按程序文件要求整改和降级，严重不符合的取消服务资格。代理商、服务人员数量快速增加，中高级资格比例逐渐加大，协调和管理难度加大。对驻外服务支持人员每年进行两次服务培训和考核。评为A级的服务代理商至少有2名经过高级培训资格的人员。直属人员3人入选营销本部培训师，以支持代理商服务队伍建设。建立了郑州、重庆、运城成工配送中心。备件组织实施商品化，开始指定使用成工专用油品，保障

13、了在保期内的装载机品质。整机销量6237台、服务8740台的前提下，配件销售已完成700万元（没包括三包配件出库约700多万）。服务培训11期262人（次）。同年成工年出口300台以上的飞速发展，股份公司决定成立成工出口服务组。2006年实施服务工作的标准化、程序化，按照ISO9001的标准，制定了“成工服务代理商管理手册”,按照咨询公司的建议，制定“成工服务实施规划”树立“服务第一，客户至上”，“服务宗旨，用户满意是根本，有效服务是关键，服务规范是保证”服务准则，并在代理商中推行“三个1”的承诺，（1小时内回答用户的咨询，1小时完成派工任务，一个工作日排除故障，重大故障除外），同年9月1日，

14、为跟进行业步伐，对成工装载机实行箱桥1年期三包服务。在公司销售服务一体化工作中，成立成工营销部，成都神钢集团服务二部同时也是挂牌成工股份客户服务部，隶属成工营销部管理，专门从事成工系列产品售后服务工作。大部分人员与股份公司签订劳动合同，收支账目管理全部由股份公司财务部独立承担。整机销量7230台，服务台量10124台前提下，配件销售已完成1986万元。其中三包发出866万。服务培训16期349人（次）。根据营销服务情况，建立山东淄博、南宁、包头配送中心，撤销北京配送中心。06年后产品开发任务繁重，教学任务改由服务部（后期培训课）独立承担。2007年随着中国产品在世界影响逐渐较大，建立成工出口部

15、服务部。为适应发展，成工出口服务组转交成工股份公司出口部。同年服务二部按照五大中心制设立售后服务中心，制定服务中心推进计划，把服务工作前移市场和客户终端。在中心长负责制的领导下，加强现场指挥的反应速度，特别是重大事件的处理力度加大，动员能力加强。从2007年3月1日起正式实施1年期三包，加大5次点检检查，考核。根据营销服务实际情况撤销兰州、武汉配送中心。整机销量9255台、服务12437台的前提下，配件销售已完成3039万元（包括主机销售配件奖励534万）。2008优化服务体制、提高响应速度，制定成工服务政策和实施纲要，适应国内装载机企业对服务板块的定位，把服务看做后市场的一部分，形成新的利润

16、增长点，为客户提供全方位的市场服务，大客户体系完善。确保客户满意度提高，制定中心、代理商为基础的成工四级培训体系。实施了“抗震救灾，重建家园”的服务行动，“成工50新机上市推广”服务行动，开展了“三包决策权相终端用户推进”，“三包买断索赔制”工作。为适应市场需要加大培训力度，组建了兼职服务技能、管理的培训师12人队伍。5大中心独立承担初级服务资格培训，已完场33期次培训，加大培训数量提升速度，也降低服务技能提升的成本，收到良好的社会效益，使成工品牌在激烈的竞争中站稳了脚。保障庞大代理商服务队伍的一切行为统一到成工股份服务纲要上，开始全国范围内正规化、标准化建设。为提升代理商队伍专业技能管理和指

17、导，同年成立业务课、技术课、部品课、培训课。根据三包服务决策撤销包头、南宁、山东配送中心，同年成工配送中心调整为9家。开始配件商品化建设，正规化、标准化服务体系建设，从做服务保销售上升到服务配合做品牌的新战略。整机销量9941台、服务台量18356台的前提下，配件销售已完成4904万元（包括部分代理商用于三包配件额度）。服务培训13期，合计440人（次）。2009年应对全国性集团客户，各地代理商有些力不从心，为了发挥公司强大市场运作能力和影响力，同年成立大客户部，下属集团客户管理课和VIP客户管理课，大客户市场综合课（信息支持与培训，大客户市场维护）有了更多层次服务解决方案。同年正式启用EMI

18、S服务系统，实现网上服务，提高服务和配件响应速度。部品课成立包装组，5人从事成工配件实施打码工作，统一标识、包装的标准。为加快现场服务速度，制定三包决策前移、备件储备前移战略。执行出现故障先三包处理，后分析报告、审批制度。同时鼓励代理商购件三包，开始将“用于三包自备件”加价5%管理费回购制度。三包整机销量9167台的前提下，配件销售已完成6900万元（包括代理商部分用于三包配件）。新增郑州配送中心。2009年发挥成工四级培训体系，共各类培训56期、1249人（次）。2010年由于新产品服务工作需要，新增服务二部新产品支持课，并增加产品入库代评组。新增宁夏配送中心（重点CG990H备件库存）。2010年已培训20期，471人（次）。（初、中、高）。半年期配件销售已完成6200万元，预计全年1.2亿元。随着EMIS服务备件管理系统不断完善、服务管理技能整体提升，以此为突破口将市场对公司快速反应能力的压力转变为研产销各系统现代化管理加速的动力。既能推动公司内部管理数据化、网络化步伐，同时又能让产业链各方管理水平整体加强，使代理商各项管理数据收集、分析、