W企业软件研发人员绩效考核方案设计

1、W企业软件研发人员绩效考核方案设计第三章W公司软件研发人员绩效考核现状分析3.IW公司软件研发人员概况W公司成立于1998年10月，注册资金2500万元，为中国电信全资控股的 lc下（信息通信技术）高新产业企业。公司位于兰州高新技术产业开发园区，办 公占地45CO多平方米，拥有员工 450多人（其中65%以上为技术研发人员）， 聚集了一批具有博士、硕士学位和受过各项专业培训及认证的研发人员和市场营 销人才。W公司主要从事应用软件开发、系统集成、IT服务外包、互联网运营等四大业务领域，是甘肃省首家通过CMMI（软件能力成熟度模型）3级评估、15020000服务体系认证、1509000质量体系认证

2、三项国际标准的企业，同时拥有 计算机系统集成一级、涉及国家秘密乙级等众多资质证书，为省级企业技术中心、 中国软件产业基地骨干企业。自成立以来，W公司坚持贯彻“追求企业价值与客户价值共同成长”的经营理念，凭借良好的社会信誉、过硬的技术能力、优质高 效的服务保障，在省内外主导实施了众多具有代表性和影响力的综合信息化建设 项目，得到了社会各界的广泛认可。目前W公司的业务已涉足国内十余个省份，实现了良好的市场开拓局面。W公司注重技术团队建设和人才梯队培养，积极引入国内外高新技术和国际 标准规范，不断优化技术管理体系建设，自主研发了一批拥有自主知识产权的信 息化应用软件产品及行业解决方案，其中多项软件产

3、品列入国家火炬计划和国家 重点新产品计一划，并在国内多个省份广泛应用。W公司（副）总经理下设十七个部门；共有行政职能部门四个，支持部门四个，前端销售部门三个，事业部两个，技术部门四个。公司的组织架构如图3 一 1所示。总经理副总经理副总经理阁3-1织架构W公司现有员工450人，所有人员分属于 8个小类（软件类、网络服务类、 互联网类、市场类、销售类、行政类及管理类）或者大体分为3个大类，分别为生产岗位人员、营销岗位人员和行政岗位人员。人员的具体构成情况为生产岗位人员292人，占65%;前端营销岗位人员1巧人，占26%;行政管理岗位人员43人，占9%。全体员工中，拥有本科及以上学历的人员占53.

4、1%，拥有大专学历的人员占40.0%，中专学历人员占礴.1%，其他学历人员占2.8%。从年龄构成来看，大部分 员工处于25 一 35岁之间，30岁以下的员工占员工总数的约2/3。从职业技能状况来看，拥有高级职称和专业技术证书的人员80余人，中级职称及专业技术证书人员200余人;拥有项目经理证书的人员70人，其中包括国家高级 IT项目经理3人、IT项目经理25人、pMp证书3人、通信工程项目经理 9人、公司级IT项 目经理30人。各类人员构成情况详见图3 一 2。总体而言，W公司的人力资源现状表现出年龄和技能结构较为合理、具备人力资源基础优势的特点。A：岗何构成 压学历构成 G年龄构成图3T艸公

5、司人员构诫悄况W公司的薪酬体系包括直接薪酬和间接薪酬两个部分。其中直接薪酬约占总收入的85%，由工龄补贴、基本岗位工资、绩效奖金、其它奖金等构成；间接薪酬约占总收入的15%，主要包括五险一金和各种福利。其中，基本岗位工资为直 接薪酬中的固定部分，各个岗位的基本岗位工资是根据岗位评估结果、市场人才 供给状况、同类岗位的市场价格来确定的。为了体现同一岗位上由于任职者技能 的高低而导致工作职责与结果的不同，设置了1 一 5级的5个薪酬等级，对应岗位的薪资标准从1级到5级递增。工龄补贴按年限计算。绩效奖金与个人绩效挂钩， 按季度进行考核并发放，标准绩效奖金与岗位工资的构成比例为1:1，为浮动薪资。其它

6、奖金包括年度提成、项目奖金等。可以看出，W公司薪酬结构中绩效奖金占有很大比例，意味着公司对绩效管理的重视。技术研发人员约占公司员工总数的65%，大都居于 W公司的生产岗位，即软件产品一部、软件产品二部和测试部；他们大部分拥有较高学历，技术素质较高，年纪较轻。软件研发人员岗位由高到低分为4个级别：技术总监、部门经理（项目经理）、需求分析及架构设计人员、软件编程人员。其中，技术总监主要 负责公司产品总体研发及管理工作，项目经理主要负责公司立项项目实施全过程 的管理。同时，对于小型项目的中需求分析和架构设计也由项目经理主要负责。 需求分析及架构设计人员主要负责大型项目的客户需求分析，与客户沟通，协调

7、 客户关系，进行软件产品的架构设计方案指导。编程人员主要负责软件代码的编 写。测试人员主要负责软件产品的测试工作。软件研发部门和测试部门的组织架 构如图3 一 3所示。图43软件研发部门的组织架构3.2W公司软件研发人员绩效考核的现状及问题3.2.1绩效考核现状成立10余年来，W公司的业务呈现出高速发展的态势；由此所决定，公司的内部管理制度必须保持不断更新和持续改进。在绩效与薪酬管理方面，W公司的员工报酬主要是依据能力与贡献的考核来确定，打破了分配上的平均主义，拉 开了收入分配的差距。同时，公司也意识到员工考核应从不同角度和层面进行考 察，除了对工作结果的考核，还应当对工作岗位所需的能力和态度

8、做出评价。这 一方面，目前 W公司主要采用量化考核与目标考核的办法。公司绩效考核的大 体模式是二级考核体系，即公司考核各业务部门，各业务部门考核员工个体；相应地，考核体系包括部门绩效考核办法和员工绩效考核办法两方面的内容。W公司的二级考核体系于 2007年初颁布实施，每年在此基础上进行针对 性的微调。该考核体系的考核对象是除管理层之外的所有正式工作人员；考核的主要目的是：（1）实现员工的激励与约束相结合，（2）增强员工的工作责任感，（3）培养竞争意识和团队精辛，,提高员工活力，（4）建立公司内部优胜劣汰的 竞争机制。考核依据和数据来源是考核对象在考核期问的工_作表现和工作结果，考核周期为三个月

9、。绩效考核主要采用目标考核法，由考核对象自我评价和主管 （直接上级或项目经理）评价相结合的方式，最终得到员工与主管沟通协调、一 致认可的考核结果。考核结果与工资奖励挂钩，作为岗位调整、培训机会、工资 升降以及劳动合同解除的依据或参考。考核采取百分制，60分以下为不合格。现有的考核指标分为两大类，即工作业绩指标和工作表现指标。工作业绩指 标的重点内容为季度绩效考核计划，主要是依据年度工作目标的季度分解以及被 考核对象的工作职责来制定。工作表现指标主要包括工作态度与工作能力。 对部门经理或项目经理的绩效考核主要采取部门贡献率和流程执行情况两 个指标来衡量。其中部门贡献率指标按部门全年收入与部门全年

10、工资及工资附加 的比值确定，由财务部负责统计确定；项目流程执行情况按照各部门日常项目流程执行情况确定分值，由项目管理部负责统计确定。W公司采取上述量化考核与目标考核相结合的方式，用事先既定的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的，考核标准较为客观具体，并具 有可量化的特点。然而，该考核体系明显存在着对经济性类指标依赖过重、非经 济类指标（如内部管理、团队协作、工作态度、创新能力等）相对欠缺、考核指标体系结构不合理等问题。因此，尽管经过了几年的实施，绩效考核对提高员工 绩效、改善公司效益、优化人力资源管理模式的作用并不显著。322主要问题及原因分析根据分析，目前 W公司员工绩效考核中

11、存在的问题主要如下：第一，考核指标设置不尽合理，财务类指标权重过高。W公司员工绩效考核的指标内容包括经济类指标、客户服务类指标、内部营 运管理类指标、学习成长类指标等。其中经济类指标包括合同额、总收入、净收 入计划达成率；客户类服务指标包括客户满意度及部门间满意度；内部营运指标包括产品化及产品推广、到货工作质量、流程及内控执行等。表3.1列出了软件.发人员的工作业绩考核指标，可以看出关键业绩指标中的财务类指标权重高达 70%，其它指标仅占30%。虽然软件部门的产品质量及时 间进度会影响公司收入，但生产部门毕竟不能直接产生收入：决定产品收入的更为重要的因素是市场人员的工作业绩。这种考核指标设计不

12、能充分体现生产部门的实际惜况，造成了员工工低不积极，吃大锅饭的现状.衣玄1丨忡业络考核携标及权巫考核赫门部门卸收入计划达成率70%财务部客户满意度5%肯销苛理部产品化工作10%项口管理部辺桂执行肓玻性10%项目骨理部劳动生止峯5%扎力资浊部1第二绩效考核指标缺乏评分依抑；操作中不射衛地°W公司员工绩效考核中的工作表现类指标见表3.2,可以看出，其中工作负荷指标只有评价标准，没有可衡量的评分依据，指核主体很难衡竜考孩对象的工 作鼠是否达到标准，只能根据主观意志来确定.导致轶件项冃中能力强、工作鼠 大的人员的绩效考核结果及奖金所得与其他人无虑大差别.同时，王作协作与配 合捋标的评分情况也

13、只能依推部门经理项目经理、的上观来衝昴，极可能ifi成 考核的不公平，容易一部分員工的只说不干*瀚懒钻空子”理没了脚踏实地的员 工.极大地曙响了员工的工作积极性。*3.2 丁作农现类指杯评价赫准工忡负荷考檢期内平均r作基木饱和.得no分：达別70%劭上但不饱和得70分；低r 70% 0分；工柞协即董配舍能接受协作.能帜楹配令他人匸作，达戍1作耍求，論100 分；在工柞申强调十人主义.不机機配合他人T作.件垸生尉难，得0分.工作纪律采用加分扣分制，报据违反制度严重闿度扣分.根据受表彰 程度加分第三.绩效il划变功过大，绩效评析不够准确F在W公司，重点工作的完威惜呪是对员工绩效的主要考核指标之一其

14、主 雲依据是处司制疋的季麼作汁划；显然*这样的考核指标的设计对计划制定的 准确性要求较高。但在考核中总是发现由于工作计划的不准确而导致绩效计划变 动过犬、工作计划和工作结果不匹配答结果，使得绩效评价不准确第卩叭 细效改址不足绩效芳孩木能起到对公诃战晒廿标的支持作用0绩效考核的主要目的一是考核结果可以作为员工岗位变迁、薪酬升降、培训 机会等方面的依据；二是通过绩效考核发现员工工作的不足之处，利用针对性的 培训使其改进并提高工作绩效，进而提高整体组织的业绩。然而在W公司的绩效考核中，这一目的并未体现出来。每次考核结束后，管理人员只是将考核结果 告知员工，并没有与员工分析得失的原因以及改进绩效的方法

15、，导致员工成长缓 慢。这种考核的模式，既无助于公司的发展，又不利于员工个人的前程，背离了 公司与员工共同成长的宗旨；并导致大部分员工认为绩效考核只是走过场，对绩 效考核的满意度很低。根据上述分析，本文认为造成上述问题的主要原因有以下五个部分：第一，公司过于倾向于效益和财务目标，而对效益目标如何在绩效考核及员 工发展中得以合理实现，则缺乏足够的认识。企业的最大目标是追求效益，但效 益的核心保障则是产品的质量，IT企业也不例外。软件企业的效益实现必须以软件产品的质量为基础，这决定了在对产品生产部门的技术人员的绩效考核中，考 核的关键内容仍然应该是工作能力、工作态度以及与此相应的工作效果类指标， 而

16、不应该是效益和财务指标。第二，缺乏现代人力资源管理的人才。目前的W公司中，现代人力资源管理专家及人刁十分缺乏，软件部门经理和项目经理基本上都是由技术人员成长起 来的，对于现代人力资源管理和绩效考核的理论认识不足，管理经验和管理能力 相对欠缺，导致员工绩效考核不能很好地反映考核的实质，在实施模式、考核内 容设计、考核结果评价及兑现方面存在各种各样的问题。第三，由于IT行业的特点，其绩效考核与评价带有一些特殊的困难。与传 统行业相比，以思维性、创造性为主要特征的软件研发工作本身就具有一些不确 定性，工作过程不易描述，工作绩效难以量化；同时，软件研发人员相对更为看重工作的自由、个人价值的实现等。这些

17、特点对于软件研发人员工作绩效的合理 评价带来了一定的困难。第四，企业宣传不够，使得员工对绩效考核的认识不到位。由于W公司的宣传解释不够，员工对于公司战略目标以及绩效考核的定位不明确、了解不清晰， 进而造成员1二在工作中或者缺乏目标，或者缺乏追求目标所需的动力。加上绩效 考核内容及指标权重设计不尽合理，导致绩效考核以及与此相关的奖惩结果不公 平性，使得很多员工对绩效考核产生不配合、不信任甚至抵触的情绪。第五，公司实行两级绩效考核制度，组织考核部门，部门考核员工，致使组 织与员工之间的距离过长，组织不能及时了解员工绩效考核的实际状况，出现的问题不能及时解决，使一些部门的人力资源管理陷入盲目状态。同

18、时，员工在工作中所遇到的问题得不到有效指导和解决，考核的不公平又导致部分员工的工作 业绩得不到领导认可，长此以往，打击了员工的工作积极性和主动性，导致其工 作绩效无法有效提高。建立一套行之有效的绩效考核指标体系对高新技术企业十分重要，其价值在 于帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价员工，有效地激励员工。合理的绩效 考核指标体系和绩效管理模式能够激励优秀员工奋发向上，改善员工在工作中的 情感屏障、交流屏障和信息屏障，如同精确的标尺一样度量员工工作绩效，实现 良荞自分、优胜劣汰。人力资源有效管理的根本，就是对员工绩效的管理，有效 的绩效管理能帮助企业创造高绩效，成为企业成长发展的持续动力源泉。由此

19、可 见，理论联系实际来探讨 W 公司绩效管理考核指标体系具有重要的现实价值。第四章 W 企业软件研发人员考核内容分析4.IW 公司软件技术部门构成与职责W 公司有三个软件技术部门，分别是软件产品一部、软件产品二部和测试部。 两个软件产品部门的研发产品有所不同，但其职责基本相同。他们的部门职责主 要如下 :1）按照公司部署，在既定的产品线内从事软件项目的研发、实施及技术支 持工作，并依据公司的项目管理制度进行项目的立项、项目小组组建及项目实施 等工作 ;2）根据流程规定参与与其相关的综合性项目合同签订前的评审和会签，对 系统硬件和软件选型、配置参与决策，进行软件技术方案的需求调研、设计、开 发和

20、实施 ;3）提供项目售前、售中、售后的技术服务、咨询、培训，以及对市场推广 活动的支持 ;4）接受职能管理部门的监督和指导，并积极改进工作;5）执行公司的财务计划，完成公司下达的业务指标。 测试部门的主要职责如下 :1）研究和发展软件测试技术，为软件产品部门提供软件测试工作; 开发、维护自动化测试工具，维护软件产品或项目的测试环境，保存并维护与软件测试 相关的工件 ;2）参与软件项目研发阶段的评审，跟踪软件测试过程中出现的问题，确保 产品提交最终用户前被验证己解决 ;3）为软件产品和项目设计测试方案，根据测试结果出具测试报告，并对软 件测试结果及被测软件进行分析、评估，制定并维护软件测试流程和

21、文档的规范4）接受职能管理部门的监督和指导，并积极改进工作;5）执行公司财务计划。根据以上部门构成与主要职责的情况，本文将 W 公司的所有研发人员分为 项目经理、系统测试人员、软件编程人员三类，并基于工作职责分析分别进行绩 效考核内容的设计。4.2 项目经理绩效考核内容分析在 W 公司里，软件开发工作基本都是以项目为主，因此项目管理工作是公 司软件部门的管理重点，项目经理是一个项目最主要的管理人员。项目经理最重要的职责就要想方设法保质保量地按期交付项目。同时，针对目前W公司软件项目实施过程中项目需求分析和设计质量不高的问题，项目延期不能按时交付的 问题，要作为考核重点设计到项目的考核内容中去。

22、项目经理的工作内容主要包括软件技术项目的计划、组织、领导、控制四个 方面，详见表4.1。<1项日经理的1：件内客项目经理的上耍工柞内徉计划对顶冃进行分擀，他好项n计划 w目总体计划和项日阶读计划）计 划内容包站顼目的范围、质兹、时何和成本等.纽织项日所涵的各种贸源，粗织项目团尿.分記匚件任务、职贵和权 限，建立和项u+ax的内邮和外餉塞道.协训成融间的关系等领导祀项口过科中对所育事怙做貼帯终决址（M顶口进度计划、人事任 免莱愆、英键技术措施、设计变更乎）：创建頊口组的幵发环燒,提升 项目nw汽，加强项口組凝巖力：合理农排务成员的丁作.昴大观度 发挥他们的效能；斥忖发现项目中出现的问题井加

23、以处理.拎制重点进行顶目的吋阖控制和团队管理*亦项耳主命周期的各个阶段跟 臥检逝厳员的工件质锻；对项口进f了配置管理均规划；控制各成员 的工作进及，并怏堪眾加诚以所碰刘的难题*最终保证在预篦成本范 闌内按规定的頤按和进度交忖项目.从软件顶目的实摘和役宴求项H经理在项目工作流程中需變有很好的洵通 能力"首先要和客户进行沟通.明确了解客户对产品的需求，最大程度地了解客 户所要求实现功能的程度，并进行需求分析厉将其转换，变为软件功能需求.另 外还需把得到的信息准确传达给项目纽其他相关人员$顶目经理还需要冇很强的 制定计划的能力，制定项目的总体进度及计划，并将计划分解成阶段工作计划， 包播工

24、杵内容和工柞量.同时，在项目实施过程中不可避免会发生各冲间题，这 时対于项目经理來说就需墓白很强的应变能力和对何题预估能力，能够崔问题出 现曲合却的化解，问题出现后竝时果断地处理。项冃进厅到最后阶段，项冃经珅 的T作是发布产品，配合客户逬行产品验收。并在验收通过后組织项目组成员对 顼目班行回顾熬輪.通过项目经理的工作流程可以看出來负责项日按吋按质妁宛 威是项II经理的厘职扯 而丸了实观这 谄标，项目经理在顼忖实施过理中宓 须薯力于提髙项目小组的工悸能力.烦目经理的工作澹程见图牛仁综土所述.项目经理应该在团臥骨理及成长、项目质量、过程控制及规范执 顾客感拥、财务控制等方面起到关键作用、担负关键责

25、任。如果将这噪方祈 的内容反映到项目经理的工作能力和工作态度上，并进一步具体化为考核指标，那么最重要的指标应该包括 ：工作能力方面：领导能力、沟通能力、决策能力、计划组织能力、沟通协调能力、人员培养能力、技术能力、控制能力、指导监督能力；工作态度方面：责任感、积极主动性、奉献精神、协作精神、遵守规章制度、 缺勤率、协作、学习能力。显然，要准确衡量项目经理的工作成绩，需针对上述内容进行考察，并据此 素建立项目经理的绩效考核指标体系。/项目前期准备阶段N4-1项口经理杓工作显程4.3软件测试人员绩效考核内容分析很多软件企业（尤其是小型软件企业）往往对系统测试人员重视不足，认为 测试仅仅是服务性工作

26、。但从软件设计的过程来看，软件测试是十分重要的工作， 它全程贯穿于软件生产整个周期中的各个阶段，对于软件产品的设计质量和使用 可靠性起到关键的保障作用，而不仅仅是软件编程后的附加性过程。在W企业，软件测试人员的工作内容主要是寻找、报告软件中的Bug和缺陷，在理解产品所有功能和要求的基础上通过使用各种测试方法，来发现和寻找 软件中不能满足用户需求、设计要求以及功能规格的B雌和缺陷，进一步检测软件的稳定性，并创建相应的测试规范和测试用例。软件测试人员的工作流程包括制定测试计划、软件设计评审、编码评审、白 盒测试、黑盒测试五个阶段 ：1）制定测试计划，创建测试用例。软件测试计划主要包括:哪些内容需要

27、做测试、测试过程中使用的方法、测试用例的级别等。测试计划应做到全面，要 保证测试了软件的所有功能需求。测试计划还规定了测试用例的优先级，即对错 误的严重程度进行定义。W公司把Bug的严重程度分为 4个级别:A.影响系统正常运行的错误；B.用户不可以容忍的错误；C.不会给用户带来损失的错误； 0.可以不修改的错误。其中 A 类测试用例的优先级最高， O 类测试用例的优先 级最低。2）设计评审。设计评审是对软件的设计内容进行全面的评审，目的是尽力 做到在软件开发早期阶段找出比较严重的缺陷，确保软件的设计能够实现全部的 功能设计，符合用户的需求，同时还要充分考虑到软件的可优化、可升级性。3）代码评审

28、。主要目的是进行单元测试，发现代码编写过程中的一些问题。 如代码中的函数名、变量使用是否规范，代码的可读性、代码的扩展性、代码的4）白盒测试 （也称为结构测试 ）。指测试人员对软件的内部结构、逻辑路径 进行测试，检查软件的内部操作是否符合设计要求。5）黑盒测试 （也称为功能测试 ）。指测试人员不考虑软件的内部结构，把软 件当作一个黑盒子，对软件的接口进行测试。功能测试主要检查软件的功能是否 符合设计需求，比如软件的输入是否能被正确接受，输出的结果是否正确，有没 有被遗漏的功能等。软件测试人员的工作职责主要包括以下 4个方面 :1）软件测试人员不仅要发现错误，还应尽早、尽快地发现软件产品尽可能多

29、的、潜在的错误。问题发现越早，就越能减少企业和客户损失；发现越迟，修正缺陷的代价就越大，给企业和客户造成的损失可能越大。2）在创建测试用例时，要注意测试用例的可读性（通俗地说，努力做到让不懂测试的人也能理解测试用例的内容 ）。3）回归测试的重要性。回归测试是确保软件的Bug 能被正确处理的重要环节，测试人员在发现了文档或者代码中的 Bug 后，不仅要提交测试用例，还应继 续关注编码人员是否关闭了测试报告中的所有缺陷，进一步验证编码人员在关闭 错误过程中是否引入了新的错误。4）在软件发布时应尽量做到零Bug，即使还存在错误，这种错误的等级应该是最低的，是不会给客户带来损失的。综上所述，测试人员是

30、在整个软件项目中最为关注项目质量的人员，其主要职 责就是找出项目中存在的不合理不合格的部分，并要求项目中的其他成员按其给 定的项目质量完成项目，以确保软件产品和项目的质量。要衡量测试人员的工作 成绩，应着重考察工作质量、工作态度、沟通协调、学习与成长几个因素，并针 对这些因素建立绩效考核指标。将这些因素反映到工作能力和工作态度两个方 面，可以总结出软件测试人员的关键考核内容为 :工作能力方面 : 测试技能水平、学习能力、理解能力、创新能力、沟通能力、 团队协作能力。工作态度方面 : 责任感、加班和缺勤率、学习积极性、纪律性、工作满意度、 服务速度和效果、遵守管理制度。4.4软件编程人员绩效考核

31、内容分析软件编程人员的主要职责W 企业软件编程人员的工作内容就是要按时、按量完成自己负责的代码编写任务。简单地说，编程人员的根本职责是写软件。具体而言，在接到分配的任务 后，编程人员应首先对客户需求进行充分、准确的了解;编写程序时，应严格按照计划编写程序和文档说明，同时还要保持与团队内部的协作，及时修改Bug 。软件编程人员的主要工作职责如下 :，）编写代码的规范性。软件编程人员应使用规范的格式编写代码，增加代 码的可读性 ;在编码发生错误时，不仅使测试人员容易理解代码，方便找出代码 中的Bug，还可以使自己快速地进行缺陷修复。2）代码的质量。软件编程人员应尽量减少代码的千行错误率，降低返工率

32、。 一味追求编程速度而不顾代码质量，最后可能会造成不可弥补的错误。尤其要注 意绝对不能在项目后期出现高级别的Bug，因为时间问题很可能会导致产品无法按时完成，给和客户造成很大损失。根据以上分析， W 企业软件编程人员的主要工作职责是为了实现项目目标， 在项目需求说明书的指导下完成模块设计及开发工作。由于软件编程以创造性工 作为主，需要良好的分析问题能力和解决问题能力，需要熟练使用软件开发工具、 很好的团队合作能力和意识等，故软件编程人员的工作能力和工作态度两个方面 的主要考核内容应该是 :工作能力方面 :问题分析能力、技术水平、沟通能力、团队协作能力、学习 新技术的能力、开发过程的规范化能力、

33、开发工具使用能力、代码质量。工作态度方面 : 责任感、加班和缺勤率、学习积极性、纪律性、工作满意度、 服务速度和效果、遵守管理制度。第五章 W 企业软件研发人员绩效考核方案设计5.1 绩效考核方案设计的基本原则综合分析 W 公司的实际情况及其软件研发人员绩效考核的现状，本文认为， 软件研发人员绩效考核方案的设计应该遵循下述四条原则 : 第一，公司发展目标与员工个人价值相结合 公司的发展目标决定了公司对人员的需求类型（需要具有何种技能的人员 ），也决定了公司对人员的行为约束 （鼓励做什么，反对做什么 ）。另一方面，软件 研发人员是一类特殊的专业技术人员，他们不仅看重工作，更注重工作的创新与 自由

34、 ;他们不仅重视收入，更追求个人目标的实现，具有十分个性化的发展观与 价值观。因此，软件研发人员的绩效考核方案设计应该尽可能兼顾这两个方面， 将公司的发展目标与员工的个人目标结合起来，充分体现公司与员工两方面的价 值观。第二，确保公正公开、实事求是 绩效考核方案的设计应当体现公正公开、实事求是的原则，以确保考核的过 程、结果及其奖惩兑现公开透明、客观公平，并得到员工的理解与认同，最终体 现正确的激励，真正促进员工的工作责任心和积极性，将其个人价值观与公司价 值观逐步结合起来。不能遵循这一原则的绩效考核，有不如没有，考不如不考。 第三，量化与非量化结合 绩效考核内容涉及到软件研发人员工作的各个方

35、面，既不可能做到全部量 化，更不应该全部非量化。实践证明，全部由非量化指标构成的考核内容太“软” 容易导致“吃大锅饭”后果的产生，无从调动员工的积极性，从而必须抛弃。同 时，全部量化在现实中很难做到，例如测试人员，就很难定量其工作量。因此绩 效考核允许量化与非量化的相结合，两者在考核中的比重依不同类型人员的具体 工作特点而定。第四，体现可持续性 绩效考核的可持续性是指考核方案应当保持相对稳定，并随时间逐步完善。 没有持续性的考核不仅没有实际意义，也往往导致员工的反感 ;以往那种要么长 时间不考、要么一年几考且考核内容不断变化的考核模式必须中止。一般而言， 基于公司长期发展规划的考核方案应该而且

36、必须保持一定时期的稳定;而对于考核方案中存在的问题或不足，可以在考核的实施过程中加以改进，逐步完善。5.2 项目经理考核方案设计 本节内容分为三个部分，第一部分是依据上一章第二节的岗位职责与考核关 键内容分析建立项目经理的绩效考核指标体系，第二部分是利用 AHp 方法进行 指标权重分析，第三部分给出考核指标的评分标准。项目经理绩效考核指标体系依据 4.2 节的项目经理岗位分析及其工作能力和工作态度两个方面的考核 ，以下结合目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡和360“绩效考核的2.'容 5.内 思路来设计项目经理的考核指标体系。对项目经理的业绩考核主要从工作业绩指 标层、工作能力指标

37、层、工作态度指标层三个层次来进行。工作业绩指标工作业绩指标分别设置子准则层如下 :a项目收益：从短期和长期两个方面来考虑。短期项目收益是指从软件的净收入反应项目经理的工作业绩，长期项目收益是指从新开发软件的市场竞争力 了解其工作绩效。.项目预算控制 ：项目开发费用是否超出预算。.项目可重构性 ： 可重构性高的项目可节约成本，提高使用率。.项目时间控制 ：能否按时交付项目。.项目的一次性合格率 ：交付的产品是否一次性通过客户验收。f.项目的风险控制：在项目过程中，风险几乎无处不在。如何有效地识别、 控制和管理风险，对项目的成功起着至关重要的影响。9.项目质量 ：项目交付时遗留的缺陷情况、项目上线

38、后缺陷发生的情况、 项目实施过程中严重缺陷发生的频次、缺陷修复的及时性、项目实施过程中的返 工情况。2）工作能力指标工作能力指标包括的子准则层有 ：a处理团队内部事务的能力：表现为是否能够很好解决团队内部矛盾的能 力。b团队凝聚力：表现为能够将整个团队的员工团结起来，使整个团队有良 好的工作氛围，进而提高工作效率的能力。c激励员工的能力：表现为能够利用各种正当的激励方法来充分调动团队 成员的工作学习积极性。d客户满意度：表现为项目经理能否保证客户对产品和后期维护的满意度。e员工满意度：表现为下属对项目经理的管理能力的满意程度。f.员工学习和技能发展：表现为项目经理是否鼓励和给予员工一定的机会

39、和资源进行学习和提高。9核心员工留住率：表现为项目经理是否能够保持团队中重要员工留职意 愿的能力。3）工作态度指标工作态度指标的子准则层包括：a全局观念：表现为项目经理是否具有全局观念。b团队协作：考察项目经理与外部其余相关部门或项目组的协作配合能力。c. 遵守规章制度：考察项目经理是否能够遵守公司的各项规章制度。d. 时间管理规范性：考察项目经理的时间管理能力。e. 缺勤加班率：通过考察项目经理的缺勤和加班率的情况反应出项目经理 的工作态度。5.2.2项目经理绩效考核指标权重设计依据A日p的原理，将项目经理绩效考核的指标体系分为目标层（项目经理绩效考核）、准则层（工作业绩指标、工作能力指标和

40、工作态度指标）和子准则层（各类指标），并依据专家咨询意见进行判断矩阵的赋值。本论文共选择了10位专家，包括 W公司高层领导（2人）、中层管理人员（3人）、工程师（2人）、 员工代表（2人）、兰州大学专家（1人）。首先构造判断矩阵。依据专家咨询结果，项目经理绩效考核的准则层工作业 绩指标、工作能力指标和工作态度指标的判断相对重要性为：5. I顶目経理考檯的判断知阵工柞业绩Tftfe力 %丁作杰度kj工作业鏡k.12311柞能力W212工作捌t kj1/31/21利用AHP的il垃公式AW = Amax W,菠出规大特征值入mu = 3,009203, 杭应的特征向量W机=（0.5396, 0.2

41、970,OJ634）t t此即相对F®标层的准则层 的持序权重值.其次进行一致性检验.计舜一致性指标ChCl = （Amax一n） / （n1）=0.0046014*CR * Cl / RH 0.0046014 / 0,52 - 0.0088488lll+ CR < 0.10,故判斷葩阵具有可接受的一致性表乩2 k级权崑及一致性检验结果kikiWXmaxClCR%1230.53961/2120.29703.0092027o.oom&81/31/210.1634然后,璽复冋徉的计算过札 廿别叩凯求得K,屁、初级于准则层芥指杯的 权觅（表53表55）老5. 3 kl级权巫及

42、一放悝检验结枭hnK|$k北Ki?AmaxClCRkn12232340.27261/2f223340.2236knV21/2132320.16621/3VI1/313240.12657,5403990+0900670.066225k科1/21/31/21/J1P 23Q.Q94D1/31/31/31/21；2130.0728MAV41/21/41/31/310.0443农5M k2繩权iR及一致性椅脸结果%】hikukjiktskjA畑WZmaxClCR1122i340.282hi111I2330.20371/7112J340.20371/21/21/213230.13717J892830.0

43、648310.0477061/31/2V31/31330+09451/3V31/31/2V3130.06901/41/3IM1/31/31/310,M3S區后将上述结呆进厅 毂址埋，M到轶件坝且经埋绩效再枝物标的权虹 即我5£所示.523考核指标的评分标准在完成上述的绩效考核指标体系及指标权重结果后，最后的一个问题就是考核指标的评分标准设计。如前所述，项目经理的绩效考核内容分为三个部分， 即工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩一般属于定量指标，工作态度和工 作能力则属于定性指标。因此对于态度和能力的评价标准应有清晰明确的描述， 以便于进行公平的评价。经分析，如果将每个考核指标的满分

44、折算为5分，那么3.5 k3级权五及一致性检验结果k3i3233341<35W入maxClCR122330.36315.07797160.0194930.017404VI12230.2537V2V21120.15431/31/21120.14231/31/31/21/210.0866衣56项日经理绩效考核指标及其权巫计只结果谢付洛IHJ层及权亟子准则足子准则足权巫%项 目 经 理核 指 标K工作业绩捋标k,54项目收盈k“14.7项日预算柠制k1212.1项目可重构性k139项目时间揑制畑6.8项日的一次性合格率k巧5.1项目风険控制怙3.9项目质最k172.4工作能力指标k?30处理团

45、队内部事务的施力7.4团氏咼聚力嘉26 1客户满意度k236.1孩心员工田住率k2.4.1激励员1：的能力k252.8员1満意度k262.2员匸学习和技能发展k271.3丁作态度揺标kj16全局观念k3l5.8团队协作k324.0遵守规童制度k332.5时间営理规范性kw2.3缺型加班率kJ51.4项目经理绩效考孩指标的评分标准如衣5.7表5.9所示.表5 7顷口经理I作业绩猜抹评分标祸m标评分区闾C 4.5-5)(4-4.5>(3.5-4)(3-3.5)(0-3)项目收益产品长期熒咒 好评获刃很好 的好济价値认可.获冯佼 好的绘济价伯产胡満足*户 耍求.获得一 定经矫收益产品任功能和

46、艮故上不能満 足基本裂求产品很快M市 场所沟汰项R预住拎制预算要求通远 就于平项F1 幵发成4预算耍求稍微 低于平KjrfiR 开复戒本预算5?求和平 均顶R开茂成 本相同预莫要乘稍微1 离千平均師H 幵发成本张算妾求远加高 T平均顶口开 成冷妆目町巫构性产歸的推广性 很亀可稠作修 改即被同类顶 目所应用产詁的推广性 较鬲.在牯規 修改后可祓同 类顶日所应用对软件进行部 分修攻吕可玻 同类项ri所宅 用对较件进行人 域修改后方可 为同类项F1所 应用软件产胡推广中 并，不能为冈餐 项目所应用项目时间控制按旺或提前完 成项目并交付 产品基本按规定时 间交付产品也鉅时冋不超 过整个项目周 期的1/

47、5懂运时间不超 过魁个项目周MN1/3拖址时何超过型 个项H周期的 "3坝B的一次性合此一次性合格率 达 lOW产品百一些小 的阿题初作 修改即町产品有冋12 需耍一枚时何 的修攵产乩有何题 需耍很氏一枚 府网修改.产品有严重问 危，人部分需耍 進工修改.JSRKKJ控制风絵讽剔和控 制施力非常5L 几乎控Mmn 内出说的全部 不利闪索必洽识别和控 制眈力枚殛. 能妙控制瑕冃 内部份的不利 因素能够识别利芒 制伙什顶目开 发过用屮的人 概率见险詭识拐和控制 软件审日开发 过81中的少就 风险不能识别和控制 ttft欣目幵发过 聊的风脸顶目贋岸掺耳国家级项 A势与哲筑项口参丄jrtr级

48、项R參与公可级人巾项口翁与公司级小羽 项目”5.8项口猊理I竹能力肯标评分以准考核脂标评分区何(-4.5-5)(4-<5)(3.5 -4)(3-3.5)(0-3)处理团队内部出势阳能力嘗欢向n己的 1作发起挑战 保持旺盛的匸 作热獵处連内 部i冷游刃有 余隆够得当处理 内部作.丁 作処悄高,<J 进取4韭够 坚待4匚作和 学习卜下功夫基本上能保证 团从笊正常T 作.但处理爭 物不抄税极处理申物陡力 -股.有推沓， 很少仃新的想平虫消«L得过仕过团队凝異力团队成员归属 感很强成员之 间宿息沟通很 快井有不断的 创新厅为团队成员口屈 感强，成员之 间信息沟通 快.关系剧谐a/

49、A员归属 感一般.成员 之冋信息沟通 较决.关蔡较 和谐0队成员归耦 想校差.成员Z1 可信息沟通 坡懒.关系较01队或负川屈M 很差.成员之问 信息沟通很慢 关系恨丼救竝员丄的能力团队成员工作 很积极，并尽 夏能团队成员工作 积极.能狡好 的激功员工团队成员有一 应妁工作积极 性.大部分展 员能够备尽其丈那分团队成 貝对团队工作 不满.不能止 常完成任务几乎全邰团队成 员对团队工作不 満.项目不能正 常进厅客户刘所空制 的产舶盘服等所歐何卢由科 服务冇氐但不金给 沖户U *损 尖”比辍涡材.所空卜屮品和時来幄护的摘所空啊广苟科 衣务会给答尸 蒂來一直攔 %.示女欄盍.所史忖的严崗棚 唄务有大

50、苛问 题，發阱喜户带 来严巫枫欠*JTAiSft-ft 1梯怠嗖员工満藏摩很时分以上评廿标椎 在鮎-彌分2 问'& 79-85 分之节工闹童度一 般，祷分在70-75 2间员満惫度役 蒂，得分在70 分艮下A匚学习和越学订氛申.为奂 工提恨很好的发施电趙能,为員工拇 供一世的览展 空间团|k 员也能学习有些 雄展容间氨围一般.发 展机佥ft用队屮学耳話由1 钺瓶注市发展 机仝as心員工fii住車率为0检心处1流冀 率网内楼心恻工流吹 率铁以内楼心趾1或处盘战内檢心员.流火率 也WKBI上*5.9顶口经理Lt恣度腑你评处抵旌(4.5-5J14-4.5)(41C3-35)(0-3)

51、尘対观急金屈观轉朝，尽 右尽賀冲明壷 的奇斗日鹹获 御成就的欲至脅旳创旳全后 观恋，斥駅尽 sS自钻研, 丁惟欲更离有伞局观雳* 龍够議担-定 附工柞駅贾 空持学习简胆尽职層 田，也舟域卫 勒咸怛贾任.有寢埸成就的 肚望，怛不鏡 持久平训沿慣.稈过 且过.在上作中 绘常推却肓任窗弘协作能聊主动你肋 同專并ill色地 兜威任茅細耳同屮倨 持良好FH合作 关累.并协柞 瓷戍任务根据同爭的诒 求能邮握供-不善F同别人 的合怖.有时 帳不能界也别 人的锚混不链与也人件ft.协助任欝完 慮质说臺B健够快期由觉 严松站遵守舍 词看项规定和 标推育非常蠹 的口世性和怕 W硝料很眇遵舒 处田的乱左和 标准*有

52、校强 的口愛怡划1紀 律性也上W15 于公可的规定 和标律1 口觉律莹斗上舱締遵 守处可的规龙 和杯唯.但绘 偶尔山现口我 璽喪不严的怙 况不&也于L忡的 规定和杯性.经 常发上违规情 込口觉性和九 徘性茎对间酋理規範性能耨完全按船 计划整削项目 讲臥和农呢 一收时间充成基木上按项耳间匕稍右檻余完全按顶目汁 划曲押诵甘进度稍右 殊后”何J0快 送度可以赶上落际顶胃时间计 划恫霜.斂T* 能黒时字成1秋勤抑的率曲0偶尔育1-Z枕 蛀勤和加班的 悄况喪有峽助削M 初状况岀现 控制也5 &U缺勒加剧的凑 况吆较多，在5 抉以匕.也足 有秤療匝囚经皑无由映魁凹 昏迟到早退.常 常为凰顼

53、冃加班5.3软件测试人员绩效考核方案设计5.3.1测试人员绩效考核指标体系依据4.3节软件测试人员岗位分析及其考核内容分析，利用目标管理法、平 衡计分卡、关键绩效指标法的思路来设计相应的考核指标体系，绩效考核从工作 业绩指标层、工作能力指标层、工作态度指标层三个层次来进行。1）工作业绩指标工作业绩指标准则层包含以下指标：a错误测试率：提交BUG的数量与执行测试用例的数量的比值，通过这个 数值可以更加准确的了解测试人员的测试质量。b. BUG 的自身价值 ：BUG 的重要程度是衡量测试质量的一个重要因素，好的 BUG 应该是致命的，并且会对整个软件项目造成极大的危害。可将BUG 的自身价值分为五级，按照量化的等级标准评价。c. 争议缺陷率：争议BOG数与总BUG数的比值。争议缺陷即测试错误中的不确定因素，其体现在需求理解、系统构架和系统设计等方面，这个指标可以