第十一章卓越质量经营模式

1、质量管理理论的发展质量管理理论的发展统计质量控制（统计质量控制（SQCSQC）质量检验质量检验20世纪初世纪初-20世世纪纪30年代年代30年代年代60年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六个西格玛六个西格玛 （SIX SIGMA） 体系整合与全面改进管理体系整合与全面改进管理波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后零缺陷理论零缺陷理论1979年年全面质量管理全面质量管理 TQM TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期在于

2、通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径成功的管理途径”质量经营（久米均质量经营（久米均 1989 1989年）：以质量为核心的经营管理年）：以质量为核心的经营管理手法，即手法，即TQMTQM。获得综合满意获得综合满意创造平衡的价值创造平衡的价值一种卓越经营的哲学和方法，一种卓越经营的哲学和方法， 为为股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？利益相关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！（10）企业目标的实现）企业目标的实

3、现 使命的达成使命的达成 受人尊重的地位受人尊重的地位 获得利润获得利润（9b）顾客关系）顾客关系 雇员关系雇员关系 与社会的关系与社会的关系 供应商关系供应商关系 股东关系股东关系(1) 愿景、愿景、战略、领导战略、领导(8)跨部门跨部门管理体系管理体系管管 理理 体体 系系控控 制制 与与 改改 进进(7)质量保质量保证体系证体系(4)人力资源人力资源(5) 信息信息(2)概念、价值观概念、价值观(3) 科学方法科学方法经营环境经营环境质量管理的境界（质量文化）质量管理的境界（质量文化）卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验50%50%以上以上Benchmar

4、king，超越超越，综合满足五大，综合满足五大相关方要求，取得长期相关方要求，取得长期成功。成功。30%30%50%50%开展自我评估（包括应用开展自我评估（包括应用ISO9004的自我评估），从的自我评估），从方法方法/展开展开到到结结果果，识别强项并巩固，识别改进机会，识别强项并巩固，识别改进机会并排序改进；并排序改进；循环评估和改进，不断提高成熟度循环评估和改进，不断提高成熟度约约30%30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足客户要求满足客户要求追求卓越追求卓越以卓越的过程创取卓越的结果！以卓越的过程创取卓越的结果！6 世界三大世界三

5、大质量奖质量奖 美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖国家质量奖的设立背景的设立背景至至2002年底：全美年底：全美44个州设立了个州设立了54项州项州/地方质量奖（相同的波奖标地方质量奖（相同的波奖标准），自准），自1996年的年的27个国家奖获得者中个国家奖获得者中20个曾获得州奖。已培训国家奖评个曾获得州奖。已培训国家奖评审员审员1,900多人，州奖评审员多人，州奖评审员18,000多人。多人。 美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖的运作国家质量奖的运作 美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖的特点和成就国家质量奖的特点和成就如果你追求质量，你不会如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量发现任

6、何比波多里奇质量奖标准更好的标准。奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投我们应当持续对它进行投资资美国前商业部长美国前商业部长德里德里 波奖的设立，相当程度地促进了美国波奖的设立，相当程度地促进了美国9090年代后的发展，年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统美国前总统克林顿克林顿 马尔科姆马尔科姆.波多里波多里奇国家质量奖在使奇国家质量奖在使美国经济恢复活力美国经济恢复活力以及在提高美国国以及在提高美国国家竞争力和生活质家竞争力和生活质量等方面起到了

7、主量等方面起到了主要作用要作用AuditDiagnostic Assessment 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖的特点和成就国家质量奖的特点和成就 从从1988年到年到2002年，已有年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。施乐、波音、西屋电器等知名公司。 据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩

8、效胜过了标准普尔据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数，收益比较约为指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了。获奖企业实现了362%的增长。的增长。20022002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（工业解决方案事业部（CGISSCGISS） 人均销售收入在人均销售收入在1999-20021999-2002期间增长期间增长32%32%以以上；上； 过去过去3 3年来，整体顾客满意度和重复购买年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过及推荐满意度水平超过88%88%。 从从19991999年来年来, , 资产

9、回报率达资产回报率达7% 7% ，而电信，而电信工业同期平均是负值。工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达无害废物的循环利用率达57%57%，自，自19961996年年来已经减少了来已经减少了88%88%的排放。的排放。两次获奖的两次获奖的4 4 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理8080分分组织概述组织概述环境环境 关系关系 挑战挑战领导作领导作用三角用三角# 共共7个类目个类目(Categories)，19个评分条款个评分条款(Items)，32个需说明的范畴个需说明的范畴(Areas)经营结经营结果三角果三角5 5 以人为本以人为本8080分分7 7 经营结果经营结果4004

10、00分分6 6 过程管理过程管理160160分分3 3 以顾客和以顾客和市场为中心市场为中心8080分分2 2 战略战略8080分分1 1 领导领导120120分分卓越绩效标准的卓越绩效标准的框架：框架：系统的思维系统的思维/ /观点观点 质量质量“追求卓越追求卓越” (quest for excellence) 过程层过程层驱动层驱动层基础层基础层4.1 4.1 领导领导4.1.14.1.1组织的领导组织的领导4.1.24.1.2社会责任社会责任4.2 4.2 战略战略4.2.1 4.2.1 战略制订战略制订4.2.2 4.2.2 战略部署战略部署4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.

11、14.3.1顾客与市场了解顾客与市场了解4.3.24.3.2顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.14.5.1价值创造过程价值创造过程4.5.2 4.5.2 支持过程支持过程4 .4 .7 7经经营营结结果果4.7.14.7.1顾客与市场顾客与市场的结果的结果4.7.24.7.2财务结果财务结果4.7.34.7.3资源结果资源结果4.7.44.7.4过程有效性过程有效性结果结果4.7.54.7.5组织治理组织治理和社会责任和社会责任4.44.4 资源资源4.4.1 4.4.1 人力资源人力资源4.4.2 4.4.2 财务资源财务资源4.4.3 4.4.3

12、基础设施基础设施4.4.4 4.4.4 信息信息4.4.5 4.4.5 技术技术4.4.5 4.4.5 相关方关系相关方关系4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进结果层结果层卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则内容逻辑框图内容逻辑框图（7 7个类目个类目2222个评分项）个评分项）4.6.14.6.1测量与分析测量与分析4.6.2 4.6.2 信息和知识管理信息和知识管理4.6.3 4.6.3 改进改进2.2 战略部署（战略部署（40分）分） 方法方法展开展开说明组织如何将战略转化成活动计划。概述组织的活动计划及相关的主要绩效测说明组织如何将战略转化成活动计划。概述组织的活动计划及相关的

13、主要绩效测量指标，依据这些主要测量指标来预测组织的未来绩效。量指标，依据这些主要测量指标来预测组织的未来绩效。a. 活动计划的制定和部署活动计划的制定和部署 如何制定和部署活动计划，实现组织的主要战略目标？如何配置资源，确保活动计划的贯彻执行？如何确保能够获得活动计划的结果？ 组织的短期和长期计划是什么？组织的产品和服务，顾客和市场，以及运营方式可能存在的主要变化是什么？ 根据组织的短期和长期战略目标及活动计划，制定了什么样的人力资源计划？ 为跟踪活动计划的进展，组织针对主要绩效制定了哪些测量指标？如何确保活动计划测量系统增强组织的一致性，并涵盖了所有主要战略部署的范围和受益者？b. 绩效预测

14、绩效预测根据2.2a（4）中确定的主要绩效测量指标，组织在短期和长期计划时间段内预测的绩效是什么？组织的预测绩效与竞争对手、主要标杆、组织的目标和以往绩效的对比结果怎样？ 注：注：1. 战略和活动计划的制定、部署与标准的其它条款内容紧密相关。例如： 1.1中说明组织高层领导如何确立组织的价值观、发展方向和绩效期望，并相互沟通； 3中说明收集顾客和市场信息，作为战略和活动计划的输入，并贯彻执行活动计划； 4中说明信息、分析和知识管理为战略的制定提供信息支持，为绩效测量提供一个有效的基础，跟踪相关的战略目标和活动计划的进展； 5中说明工作体系的需求，员工的教育、培训和发展需求，以及活动计划中人力资

15、源的影响因素； 6中说明与活动计划相关的过程需求； 7.5中说明与组织战略和活动计划相关的经营结果。2. 2.2b中预测绩效的测量指标可包括以下各方面带来的变化：新的商机，经营收益或并购，创造新价值，拓展和分享市场，产品、服务和技术上显著的预期性创新。期望使用者在回应此条期望使用者在回应此条款时提供的信息类型款时提供的信息类型条款分值条款分值条款标题条款标题条条款款序序号号条款基本要求条款基本要求表达于条款标题表达于条款标题条款总体要求条款总体要求表达为使用者需表达为使用者需要说明的特定主要说明的特定主题题需要说明需要说明的范畴的范畴多重（详多重（详细）要求细）要求表达为一表达为一条一条的条一

16、条的质量奖标质量奖标准问题准问题“注释注释”具具有以下用途有以下用途：澄清关键澄清关键术语和术语和/或要或要求求提供指导提供指导性意见性意见显示显示/澄清澄清重要的链接重要的链接以人为本以人为本过程管理过程管理经营结果经营结果以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心战略策划战略策划领导领导顾客满意、顾客增长影顾客满意、顾客增长影响组织绩效的响组织绩效的当期性指标当期性指标时间时间过去过去未来未来传统的绩传统的绩效效财务财务（经营活动（经营活动的的滞后性指滞后性指标标企业内部流程效率、企业内部流程效率、员工学习成长、社会员工学习成长、社会责任以及责任以及道德影响等企业下期道德影响等企业下期经营绩效的

17、经营绩效的领先性指领先性指标标结果结果q 组织概述：环境、关系和组织概述：环境、关系和面临的面临的挑战挑战（组织运作之路）（组织运作之路）对对组织的组织的概括介绍，说明组织的经营环境和主要关系，以及组织所概括介绍，说明组织的经营环境和主要关系，以及组织所面对的挑战面对的挑战q 方法、展开方法、展开和和结果结果（系统运作）（系统运作）领导作用三角领导作用三角经营结果三角经营结果三角 q 测量、测量、分析分析和知识管理和知识管理（系统基础）（系统基础）如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产，以提升组织的整体经营绩效和竞争

18、能力以提升组织的整体经营绩效和竞争能力（120）（85）（85）（90）（85）（85）（450） （1000）过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合结果结果4.1 领导领导4.2 战略战略4.3 顾客顾客与市场与市场4.4 资源资源4.5 过程过程管理管理4.7 经营经营 结果结果4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进“方法展开方法展开”类目与类目与“结果结果”类目的因果关类目的因果关系系以顾客为中心的结果产品和服务结果财务和市场结果人力资源结果组织自律和社会责任结果领导战略以顾客和市场为中心测量、分析和知识管理以人为本过程管理组织有效性结果卓越绩效评审的三个尺度 展开展开：指方法应

19、用的范围、程度：指方法应用的范围、程度 在哪儿做？在哪儿做？结果结果：指在实现条款给定目的方面的成效：指在实现条款给定目的方面的成效 连在一起，旨在连在一起，旨在说明方法时，总是说明方法时，总是应当显示与条款要应当显示与条款要求一致的展开求一致的展开如果改进过程得到普遍展如果改进过程得到普遍展开，就应有相应的结果开，就应有相应的结果适用的好方法广泛、深适用的好方法广泛、深入、快速的展开广泛、优入、快速的展开广泛、优良、快速的改进结果良、快速的改进结果方法方法：指针对条款要求，所使用的各种方法：指针对条款要求，所使用的各种方法 如何满足要求？如何满足要求？卓越绩效评审的三个尺度卓越绩效评审的三个尺度方法方法（什么方法（什么方法/ /如何做）如何做）展开展开（到什么范围（到什么范围/ /程度）程度）结果结果（如何）（如何）针对要求的适宜性针对要求的适宜性使用的有效性：使用的有效性：可重复、整合、一致可重复、整合、一致体现评估、改进、学习循环体现评估、改进、学习循环基于可靠的信息、数据基于可靠的信息、数据与组织的需要一致与组织的需要一致创新、变革的证实创新、变革的证实 将方法用于所有将方法用于所有适宜的：适宜的：部门部门运作过程运作过程产品和服务产品和服务与顾客、供应商和社会与顾客、供应商和社会 的业务的业务/事务事务当前绩效水平、趋势当前绩效水平、趋势