绩效管理制度体系

1、绩效管理制度体系绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”，是针对企业中每个职工 所承担的工作， 应用各种科学的定性和定量的方法， 对职工行为的实 际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 它是企业人事管理 的重要内容， 更是企业管理强有力的手段之一。 业绩考评的目的是通 过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标 和工作目标设定为载体， 通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各 层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导绩效管理五大部分 （3 张）、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司 绩效，实现企业的整体目标的管

2、理体系。绩效管理的三个环节为：制 定绩效计划及其衡量标准 ; 进行日常和定期的绩效指导 ; 最终评估、考 核绩效并以此为基础确定个人回报。有很多绩效管理的方法如常用的 MBO目标管理）、KPI（关键绩效 指标）、 360度评价法等等。由于财务指标的局限性， 美国学者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。意义高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标(1) 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 ;(2) 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 ;(3) 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 ;(4) 能

3、帮助及时发现问题， 分析实际绩效表现达不到预期目标的原 因;(5) 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 ;(6) 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 ;(7) 能鼓励团队合作精神 ;(8) 能为制定和执行员工激励机制提供工具。评估如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以 下八个纬度进行：一、战略目标 ;二、角色分工 ; 三、管理流程 ;四、 工具表格 ; 五、绩效沟通 ; 六、绩效反馈 ; 七、结果运用 ; 八、诊断提高。评价纬度一 ; 战略目标如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无 法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么 ?是为

4、战略目 标的实现提供支持， 是帮助企业分解并落实企业的战略目标， 这是绩 效管理最终要致力达成的目标。战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点， 首先制定战略目标， 并把战略目标分解到年度， 形成年度经营计划， 然后再通过绩效管理 的目标分解工具(SMARTS则)，分解落实到部门，形成部门绩效目标， 进而落实到具体办事的员工， 形成员工的关键绩效指标 (KPI) 。所以， 考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的 战略目标是否清晰明确， 是否已经被企业管理层所熟知， 是否已经得 到分解。评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中 的角色分工做好

5、，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角 色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太 清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。 因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常 需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工 制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。 那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢 ?通常，我们可以 把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次， 分别是企 业老总、HR经理、直线经理和员工。1 、企

6、业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工 作细则有： 在绩效管理实施动员大会上发表讲话， 给绩效管理的实 施制造声势；主持制定符合企业实际的绩效管理；主持企业管理 者绩效管理培训会 ; 主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨 会，澄清认识，消除误解；主持绩效管理协调会，使绩效管理不断 向深入开展 ； 对副总一级管理者进行绩效沟通和考核 ； 主持修订 新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的 工作细则有：研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企 业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、 理解和

7、接受；组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理 者的绩效管理技能得到提高 ; 组织制定符合企业现状的绩效管理制 度和工具表格 ； 组织直线经理为员工制定绩效目标 ； 督促直线经 理与员工进行绩效沟通 ； 督促直线经理建立员工业绩档案 ； 组织 直线经理进行绩效考核和反馈 ； 组织直线经理帮助员工制定绩效改 进计划 ； 组织直线经理进行绩效管理满意度调查 ； 对绩效管理体 系进行诊断并向企业老总汇报；(11)对绩效管理制度进行修订。3 、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的 绩效管理制度， 并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。 细化 的工作细则有：认真阅读理解企业的

8、绩效管理制度；为员工修订 职位说明书，使之符合当前实际；与员工进行绩效沟通，制定员工 的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩 效辅导 ； 记录员工的绩效， 并建立员工业绩档案 ； 考核员工的业绩 表现； 将绩效考核结果反馈给员工 ； 对员工进行绩效满意度调查 ； 帮助员工制定绩效改进计划 ； 将执行过程中遇到的问题反馈给人 力资源部门。4 、员工：角色分工是绩效管理的主人 (Owner) ，拥有并产生绩效。 细化的工作细则有：认真学习企业的绩效管理制度；与经理一起 制定关键绩效指标；与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源 支持和帮助 ； 记录自己的绩效表现，并向经理进行反

9、馈 ； 不断努 力，完成并超越绩效目标；在经理的帮助下，分析自己在绩效周期 的表现，并制定绩效改进计划。评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有 上升到流程的高度来看待绩效， 所以经常只是做一些表面的工作， 给 人留下形式主义的印象。 如果要判断一个绩效管理体系是否有效， 就 一定要从它的流程的完善程度入手， 只有具备了完善的绩效管理流程， 绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有 效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明 这个问题。PDCAf环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又 称为“戴明环”。PDCAF含义

10、是：P(Plan)计划，D(Do)实 施，C(Check)检查，A(Action) 行动，对总结检查的结果进 行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以 总结，未解决的问题放到下一个 PDCA循环里。以上四个过程不是运 行一次就结束，而是周而复始地进行， 一个循环完了，解决一些问题， 未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA1环实 际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序， 对绩效管理尤 其适用。一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1 、制定绩效计划 (P) ，确定关键绩效指标 (KPI);2 、绩效沟通与辅导 (D) ，保证绩效管理过程的有效

11、性 ;3 、绩效考核与反馈 (C) ，对前一绩效周期的成果进行检验和反馈 ;4 、绩效诊断与提高 (A) ，总结提高并进入下一循环。评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好， 人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格， 作为绩效管 理过程的控制工具加以使用。 通常，一个完善的员工绩效管理体系中 应至少包括以下几个表格：1 、员工关键绩效指标管理卡，用来帮助经理为员工确立关键 绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的， 员工要经常看， 以 便于明白自己的工作目标， 经理也要经常看， 以便于准确

12、地知道员工 的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评 价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。2 、员工业绩档案记录卡，用来帮助直线经理记录员工的业绩 表现并建立业绩档案。 建立员工业绩档案， 主要是为了保证经理对员 工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象， 保证经理和员工进行绩 效反馈的时候“没有意外” (No surprise) ，这对于保证绩效评价公 平与公正是相当重要的。3 、员工绩效反馈卡，用来帮助直线经理对员工进行绩效反溃 直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈， 而应基于员工的关键 绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程， 形成绩效反

13、馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基矗4 、员工绩效改进计划，用来帮助直线经理为员工制定绩效改 进计划。绩效面谈结束的时候， 直线经理应针对员工在前一绩效周期 内表现出来的不足， 提出建设性的建议， 并与员工一起制定绩效改进 计划，放在下一绩效周期内加以改进。5 、员工绩效申诉表，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭 遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。6 、绩效管理满意度调查表，用来帮助企业对所实施的绩效管 理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查， 使企业与直 线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。评价纬度五：绩效沟通实际上，绩效管理的

14、过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充 分沟通并达成一致理解的过程。 在这个过程中， 经理要与员工一起确 立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩 效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能 仅仅看它的硬件是否具备， 更要看软件， 比如绩效沟通的环境是否良 好，绩效沟通的渠道是否顺畅， 绩效沟通的习惯是否已经建立， 等等。评价纬度六：绩效反馈这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通 常很多企业这项工作开展得不好， 要么不反馈， 要么只是简单地签字 交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是 对员工的不负责。 一个阶段的绩效评价结束后， 直线经理一定要将评 价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解， 并真诚地指出员工存在的不足， 提出建设性的改进意见， 如果企业没 有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的 !评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企 业没有兑现当初的承诺， 没有对表现优秀的员工进行激励， 那么优秀 员工的积极