员工能力矩阵及多功能员工

1、多功能员工及水平矩阵表1 .多能工的概念多能工具备熟练操作多种机器设备的水平,能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作.通过轮岗的方式把作业人员对方案内的所有工序进行练习,使其熟悉各种作业,经考核评估合格后被评定为多能工.2 .培养多能工的目的培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况,有替代的作业员可以使用,而最主要的目的是在人员安定的情况下,到达“少人化,来提升生产率,并促使生产过程保 持顺畅.3 .多能工实施的阶段要点3.1 多能工宣传推广阶段多能工在实施的过程中将涉及到现场治理和公司人员制度治理的变化, 在实施的第一阶段, 由总经理或厂长发布公司的政策方针, 统一高层和制

2、程主管的思想,并成立推广小组.制程主 管通过早晚班会向基层治理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度.3.2 多能工制度建立阶段多能工的推广离不开公司制度的支持,主要包含了几个体系的完善：A多能工选拔多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑：a.学历b.工作经验c.在职时间d.在职表现e.员工工作效率f.品质意识g.工作态度,服从治理h.有意提升个人工作技能,掌握多技能及争取治理岗位B多能工技能评估体系a.评估小组由制程主管负责安排,其他部门协同考核技能是否数量b.评估的方式分为面试和现场操作两局部,如有需求可增加笔试c.根据员工掌握的技数量,超过三个即可评定为“多能工d.根据掌握

3、的技能难易程度和数量,划分星级多能工：一星级、二星级、三星级e.循环考核,每隔一个周期,对其所有技能进行一次考核,以确定技能熟练.循环周期可以配合培训方案的周期来安排周期时常,建议 6个月一个循环f.循环考核不合格的,经培训后考核合格可以维持“多能工资格,否那么经考核不合 格的采取降级处理水平矩阵是对多能工技能考核结果的直观表达, 可以采用5分法来进行评估.通过技能评 估表,能让员工客观的评价自己,明确努力的方向.对于治理者而言,随时了解各岗位人员的 技能水平,清楚增强培训的方向,易于安排人员的调动,减少人员变动对生产的影响.岗位磨板丝印预烤对位W6显影后烤丝印 文字丝印 蓝胶丝印碳油张三旦.

4、李四eTE 1由王五.赵六¥r国H0注：卜1 分级别：完全不会 1 "M" I卜4 2分级别：接受过简单培训,可从事机械性重复的工作0 3分级别：经过屡次培训,可根据指令大体完成工作内容 4分级别：除了特别异常处理,都能独立操作,和处理常见的过程异常, 5分级别：完全能独立自主的操作,并对设备维护,品质提升,异常发现改善、安 全生产等方面有自己的见解.C多能工鼓励体系a.按评级设定“多能工技能奖金b.精神鼓励,通过文化引导,使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工 的工作热情和积极性D多能工技职业开展与晋级治理体系a.依据掌握的技能数量和技能的难易程度,生

5、产效率、品质状况,晋级更高一级的多 能工b.依据工作表现、治理水平,晋升治理岗位c.对主管领班晋级的考核内容,关联“多能工培训的结果“多能化实现率岗位磨板丝印 阻焊预烤对位W6显影后烤丝印 文字丝印 蓝胶丝印碳油技能 需求4433333433张三口小李四Am王五ee3赵六r1.qu心达标 人数4331122222达标 率100%75%100%33%33%67%67%50%67%67%权重5%15%5%10%5%5%5%15%15%20%技能要求：指能满足生产的最大人数需求,比方,丝印工需求根据产能需求的多少,需求量为20-25人,那么技能需求人数应多于25,但并不是越大越好.达标人数：指该工程

6、目前到达4级水平的人数数量.4级水平为能独立操作,和处理常见的过程异常；达标率=达标人数/技能要求人数*100%权重：根据技能的难易程度和重要性,设置成不同的权重.多能化实现率=E 各技能项达标率*权重E多能工跨部门调用多能工在跨部门调用的时候,由申请方主管填写“多能工使用申请表,由借出方主管确认 借出.申请表需写明借调人员数量,借调时间,工作内容等根本信息.多能工完成工作后,由 申请部门对多能工的工作予以评价反应,反应信息作为多能工工作表现的依据之一.3.3 多能工制度辅助系统的建立A岗位作业内容工程定量化、少量化将每个岗位的工作内容逐条写明.例如 1.保养设备,2.磨板,3.按指示添加药水

7、.B岗位作业标准简单化、可视化、形象化将岗位对应的工作内容用图片+少量文字,进行可视化展示.可使受训员工快速理解岗位操 作要求.C建立多能工岗位技能库对制程范围内细分后的岗位设置一个专门的岗位技能名称,归纳形成技能库,即特定岗位培训特定的内容.D改善设备,设备自动化、平安化,离人化引用新的生产设备,或者额外增加机械手,提升设备的自动化程度.改装设备,增加传感装置,提升设备的平安性.优化加工步骤,减少设备等待时间,配合自动化/半自动化生产设备,来到达离人化的目的.3.4 多能工制度展开实施A各制程内成立多能工培训小组培训小组内,由技能到达5分的员工当培训老师,不同工程的培训老师可以不同.主管和

8、班组长担当小组组长和治理员的角色,安排日常的培训工作.B评定员工已掌握的技能评定员工已掌握的技能是制定培训方案的重要局部,一方面了解培训角色的划分,另一方面了解侧重培训方向.C制定具体培训方案培训体系需要包含培训内容和培训方案,培训方案要依据培训内容而建立.培训内容可以分为：a.通用理论课程的分阶段学习：公司制度、平安知识、7s治理、根本礼仪、多能工角色认知、ERP系统和电脑的根本操作b.实际操作培训：师傅带徒弟；岗位轮换师傅带徒弟,是指由主管、领班、岗位知识全面,技能娴熟的员工充当师傅,对培训对象进行 一对一的培训.通过现场示范和讲解,使培训对象快速上岗.并对培训对象的产品品质进行检 验,评

9、估其是否具备阶段性独立生产的水平.岗位轮换是让每个作业员在培训方案内, 轮流承当起对应岗位的工作任务, 使其具备独立,快 速上岗的水平.D工作岗位轮换培训岗位轮换的阶段安排：第一阶段,治理人员依次转换体验工作场所.一是使其具备向一般作业员进行熟练示范的水平,而是检查培训内容是否充分,培训方式是否简单明了.在制程流程较长的情况下,轮岗需要的时间较长,优先培训对口制程工序,其他安 排长期培训方案,依次轮岗.第二阶段,让每个作业员在制程内轮换.此过程的实施因由制程主管负责安排方案, 班组长协助落实培训,并随时检验受训员工的生产 效率和产品品质.此阶段是整个培训方案中的关键一环,也是能最快表达出多能工

10、有效的一阶段.第三阶段,不同制程间的员工轮换培训.不同公司的产品线流程长短不同, 短流程的工厂可以侧重第二阶段的培训, 例如PCB工厂,制 程和辅助部门多达二十几个,容易出现制程瓶颈出现,前后工序有类似技能岗位.可结合实际 需求,在不同部门间选择类似职能部门,进行员工的互换培训工作.第四阶段,日常工作岗位轮换.此阶段是将轮岗培训安排在日常工作中, 每个作业员可在制程治理人的安排下, 有方案的进行 轮换工作.稳固技能,使其可随时补齐其他岗位需求F定期考核员工的技能熟练度经过技能考核的员工,在日常安排轮岗的情况,保持技能的熟练度,制程主管和班组长作为评 估人,进行日常的生产的评估.G定期表扬、鼓励,提升熟悉4 .多能工实施的效果确认通过推广多能工和轮岗培训,可以带来如下的效果:A合理优化岗位设置,弹性增