企业推行精益生产失败的原因

1、企业推行精益生产失败的原因精益生产起源于制造业,如今已经被广泛应用到各个行业, 但是并不是每个 企业都能成功应用,为什么有些企业会失败呢？在推行精益治理的过程中有哪些 问题需要我们注意的呢？针对不同企业为何失败进行总结,我们探讨出以下原 因,希望能给大家一些借鉴.1、企业治理根底太差,草草上马.企业连最起码的5s或6s都没做好,现 场治理混乱；中基层治理人员素质差,治理凭借经验,做事凭感觉；过程质量控 制无效,只有处分如此的企业参加精益推行行列, 肯定是吃败仗.做精益生 产推行的企业,首先要求企业自身做好根本的现场治理、 具有一定改善根底的能 力.切忌,不明自己,草率上马.2、导入精益生产前没

2、有端正思想,导入前的期望与导入后的结果产生落差. “冰冻三尺非一日之寒,在中国推行精益生产需要有一个“汉化的过程.日 本丰田之所以在全球很知名,其生产制造模式使许多人膜拜和学习,这是经过 60多年来不断持续改善和沉淀的结果.急功近利、急于求成的思想也使许多企 业在精益治理推行中夭折.企业治理者想快速把企业做好、做赚钱,思路本身是 对的,选择精益治理也是非常正确的.但是,冲着“利去,容易让企业治理者 在推行过程中被个体效率诱惑而无视了整体效率；只看到短期利益而无视了长期 利益；只看到企业的利益而无视员工利益的共同成长与社会责任.要明白精益不是神话,罗马不是一天建成的, 对精益生产的导入与推行要有

3、打持久战的打算, 急迫冒进的推进精益是不切实际的.要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及 个人带来的好处,减少激进式推进带来的阻力.3、对咨询参谋或咨询公司依赖思想严重,期望过高.许多企业,对精益有很高的热情,推行时将一腔热血都寄托在参谋身上. 这时的角色定位要明确,“内 因起决定作用,外因起辅助作用,参谋是外因,企业的治理层是内因.参谋会 受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、工程团队构成、企业诊断后的认知、甚至是工程的个人利益等诸多因素的影响, 导致提供出来的解决方 案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差.因此,最了解企业实际情况的永远是企业自身.引进参谋,要熟悉到参谋

4、以引导传授治理专业知识为主, 需要公司内部自己发动全员参与学习, 并配合准时完成参谋安排的工作,在参谋 辅导时要踊跃主动提出问题与心得.要了解参谋更多只是扮演催化角色教练, 落实需要内部热忱参与,使积极推动变革的人成为企业开展需要的人才. 要清楚 公司的治理人员才是解决方案的最终决策者,参谋只是医生,只管诊断开药并提 供保健建议,企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药,平时增强身体锻炼.4、将经营与治理混为一谈.精益治理不是“灵丹妙药,企业治理者应消除 “临渴掘井的念头和心态.市场环境瞬息万变,很多企业的业绩大起大落,这 时候,公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整.这些都是企业正常的

5、经营行为.但是,工厂的治理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有 些工厂,业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂治理活动,从损益表的变化状况角度去让工厂治理活动跟随经营策略的改善而改变.这是非常忌讳的,比方精益讲究降低库存,这个从财务制度上来看是减少了公司收益的. 丰田有个公式, 企业价值=战略经营/内部治理,很好地诠释了两者的差异.分母是内部治理,这 个才是永恒的,是以产品流程为导向,针对企业中人员、质量、平安、生产、成 本、设备、环境等七项活动展开治理.而经营是从这些治理产生的结果去做决 策与判断,是治理产生的一种结果.只有治理活动扎实推进,才能更好地为企 业经营决策的变化提供保证.这

6、个月说要抓出货赶业绩,下个月说要减少人员降 本钱,只会使得治理工作发生混乱.达成出货或者降低本钱本来就是治理人员需 要时刻关注并落实的.这种用经营来限制治理的做法,是无法持续有效的.5、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差.搞精益这行的都很清楚 从下到上搞精益会由于缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败,但是从上到下搞精益的很多也失败了.有家在中国的日企,在原来的总经理领导下,精益活动 推行的很好,甚至引起日本总厂都派人来参观学习. 但是更换总经理后,精益活 动很快就江山日下.两个总经理对精益活动都非常支持, 但是,对精益过程与结 果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果.从

7、上到下搞精益,最高领导层不是摇旗口内喊就行,需要在充分认同精益思想的根底上,从精 益战略的高度,制定出公司的中长期经营方案,召集中基层干部展开年度方针 并展开具体的可操作的改善课题,定期检查执行情况.在具体推进过程中,领 导层需要以身作那么,全程参与精益实施的整个过程,更需要关注过程而非单纯 关注结果,需要做企业的领导者而非治理者. 比方这家日企原来的总经理,十年 如一日地坚持每月写一封给员工的信,点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活 动,鼓励并表扬优秀员工,分享其巡视心得.而且坚持每天不定时巡视工厂,教 练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善.6、精益推行办公室的作用没有很好或

8、充分发挥出来.第一个方面,对精益改善工程缺乏有效的治理与限制, 对工程以及子工程进 展的过程与进度掌握不够,缺乏现场了解,更多只参加会议或看报告,没有针对 改善现场进行评核.第二个方面,对改善团队的辅导,不是流于纯粹的精益理论教条式灌输,无 法跟现场结合起来,甚至推进室人员为了工程的进度. 大包大揽,直接深入下去 负责具体的改善案的执行,使得工程成员的相关水平缺乏锻炼,阻碍人才养成.第三个方面,精益是个持久战的过程,推进室应该有非常具体可执行的规划, 让工厂内的精益推进活动保持持久活力. 读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊 杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式.山不

9、 过来,我过去.不要去左右别人,要想方设法去影响别人.精益推进室的人员要 积极主动面对推进过程中推诿,抵抗等负面性问题,以积极饱满的热情去感染项 目相关参与人员,去团结更多地人员参与到精益工程中来.第四个方面推进室以及工程领导人员层级不够或授权缺乏,无法做为与经营高层沟通的桥梁.导致资源以及工程范围,改善深入度等都受到极大影响.总之, 要明确精益推进室在工程进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、 评核的角色,使推进室的功能得到最大程度的发挥.7、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上.企业的舞台不是单单精英的舞台,要想方设法给予企业最低层作业员实现自我展现自我的舞台.要清楚熟悉到

10、,只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源.要明 白最熟悉生产现场,最先发现问题的,永远是这些日复一日重复工作的作业员. 别把员工不当一回事,不要由于国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的 练习.我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低, 但是他们其实也是有强烈的学 习欲望的,由于他们知道只有提升了自身的技能才能找到更好的工作.这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制,持续不断地对员工特别是作业员进行操作 技能以及质量、平安、效率、改善等方面的培训.要注意培训课程尽量简化并浅 显易懂,要理论与实际相结合,采用 E-MASTE的承式教育.只有将这些创造价 值的作业员也组织并发动起来展开

11、各种改善活动,并让她们也有时机在各种场合 展现他们的风采,才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班.8、推行精益没有跟绩效治理相结合.推行的改善工程是否符合企业与组织的目标,是否有完整的绩效治理体系支撑精益工程的展开. 绩效考核指标是绩效 整合治理的根底.各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景, 要做 正确的事.中基层主管要学习订定KPI及相关计算,进而对自己部门KPI差异源 流确实掌握并展开改善.同时也要注意,绩效考核要针对团队而非个人,KPI要符合Smart原那么,要采取正确的方式来掌握每时、 每班、每日、每月的绩效动态. 结合绩效做好鼓励举措,“没有鼓励就没有响应！ 总而言之,精益生产推行成功与否,与每个人、每个部门息息相关,它不单单 是制造单位的事情,需要人事、研发、采购等单位的共同参与.要广泛团结一切能够团结的部门与人