长北项目管理运营模式介绍

1、附件1长北天然气合作开发项目管理运营模式一、项目概况长北天然气合作开发项目（以下简称长北项目），是中国石油天 然气股份公司与壳牌（中国）勘探与生产有限公司的国际合作项目。 合同为“产品分成”模式，合同期为30年，壳牌公司投入开发资金， 中国石油投入天然气资源，双方合作经营。投资回收期内，由壳牌公 司主控作业权，投资回收完成后，作业权移交中石油。项目于 1999 年9月签订合作合同，2005年5月全面开始商业开发，2006年12月 实现向首都供应天然气，2008年8月，天然气日产量突破1000万立 方米，比原规划提前两年建成年产30亿立方米天然气生产能力，2010 年底天然气年产量突破35亿立方

2、米，商品量突破33亿立方米，成为 长庆油田保障北京天然气供应的主力产气区之一， 也是中国陆上石油 天然气上游业务已建成最大的对外国际合作项目。二、项目管理体制长北项目采用三级管理构架：一是项目联合管理委员会（简称联 管会）、二是联合项目部，三是管理组。其组织结构如下图所示：图1长北项目组织结构图1 .联管会根据合同约定，合作双方成立了长北合作项目联合管理委员会（简称联管会），联管会由中国石油和壳牌公司各派 5人组成，并各 设秘书一人。中国石油首席代表担任主席，壳牌首席代表担任副主席。 联管会采用协商一致做出决定的方式，对项目所有重大事项做出决 议，由联管会下设的联合项目部负责实施。同时联管会还

3、下设技术委 员会，由双方有关人员组成，主要职责是讨论项目的技术、管理、预 算、生产等重要问题，为联管会提供决策依据。2 .联合项目部联合项目部采用联管会领导下的项目经理负责制， 由壳牌（中国） 公司派员担任项目经理，中方派人担任副经理。为提高联合管理委员 会决策效率，经合作双方协商决定。3 .管理组在联合项目部的基础上，设立了 2个产能建设管理组（PMT和 资产管理组（AMT,分设多个专业组，分别有：财务组、人事组、物 资采购组、对外事务组、项目服务组、IM/IT服务组、安全环保组为 共享支持功能组，以及地质组、井工程组、地面工程组、生产操作组、 后勤组、综合组等。2011年，联合项目部定员1

4、80人，其中壳牌公 司86人，中石油94人。4 .中方项目部长庆油田长北天然气开发项目经理部， 代表中国石油长庆油田分 公司，主要负责项目的生产、经营和联合项目组中方员工的管理及中 方财务账的管理。长北项目经理部为长庆油田分公司直属单位。2009年3月，长庆油田分公司结合管护区域调整的实际，决定将长北天然气开发项目经理部整合到第二采气厂， 保留“长北天然气开发项目经 理部”建制，各项业务管理、工作模式、生产组织模式以及相关人员 待遇均不变。三、项目运营机制长北项目采用作业者壳牌公司通行全球的项目管理运营模式，并与中国石油长庆油田管理理念、方法相结合，在合作双方的共同努力 下，本着“一个团队、一

5、个资产、一个目标”的原则，形成了独具特 色的项目管理运营模式。1 .引进了壳牌公司的 HSE管理方法和模式。HSE管理体系主要 由8个要素构成：领导和承诺；方针和战略目标；组织机构、职责、 资源、标准和文件；危害因素管理；计划和程序；实施与监测；审核 和管理评审。2 .招标实行“全球化、市场化、合同化”。面向全球市场招标， 与国内外一流的工程技术专业承包商签订各类技术服务作业合同，依照合同约定组织生产建设。项目部内部设立合同管理岗，具体负责每 一份合同的管理和执行。3 .中外结合形成特色的项目生产现场管理模式钻井施工管理。以“合同”为管理运营纽带，有23份作业合同， 其中8份为主要的作业合同，

6、合同金额占钻井总费用的 80犯上。钻 井施工作业管理，采用先进的卫星通讯实施多地联合实时作业管理， 北京（壳牌中国总部）提供商务支持，马来西亚米里（壳牌公司亚太 总部）提供技术支持，榆林现场决策执行，有效发挥三地功能，提高 了施工效率，强化了作业管理。地面工程施工管理。一期工程施工，主要采用EPC总包服务合同 方式，将包括地面工程的设计、物资采购、施工建设等几大部分的内 容作为一个整体进行招投标，由中标者（总承包商）独立完成相关合 同的工作量，业主以总承包合同谈判的价格支付总包费用，同时总承包商接受业主的管理、指导和监督。高度集成的数字化生产操作管理。长北项目天然气处理厂和井丛 采用高度集成的

7、数据采集和自动化监控系统，实现了 “现场数据在线 采集、逐级上传”和“无人值守、在线监视、定期巡检”的现代企业 生产管理模式。集合分区隔断开关，缩小事故面，实现了本质安全生 产。截止2011年3月，合作区块共有操作员工71人，为国内相同规 模气田操作工总数的1/5左右。4 .以投资和预算执行为重点的财务管理。长北项目制定了较为完善的预算编制、审批和控制制度，并利用 SAPf理系统，及时、准 确反映项目建设和生产作业各项费用的使用情况。针对联管会预算审查，制定了联合账预算管理办法，以制度的形式明确双方专业组 长在预算编制及执行过程中的参与和审批权限， 使得项目预算编制及 执行过程更加透明化，强调所有费用开支必须有事先批准的预算，同时加强中方组长对预算执行的监督控制力度， 为联管会的决策提供强 力支持，从而有效地控制了开发成本。5 .全球化、本土化的采办工作。长北项目采办工作引入壳牌公司国际化操作模式，吸收了中国石油采办管理优势，并严格遵守中国 法律、法规和相关规定，逐步建立健全了各类采办管理制度和操作流 程。在具体操作过程中，中外双方共同参与、相互监督、优势互补， 通过各类合同的不断改进、完善，本着公平、公正、公开和竞争性原 则，一方面引进国外先进的设备和材料，另一方面着力推进设备