战略与商业模式案例分析——金风科技

1、单兵战术教案名称：战略和商业模式案例分析一一金风科技摘要页脚内容1单兵战术教案本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心 竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析， 通过行业价值链分析，战略制定与 执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。金风科技在市场中谋求生存与可持续发展， 结合行业发展的预测分析与自身 能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。根据丹麦咨询公司 BTM报告显示，2013年，金风科技全球市 场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯 塔斯只相差2个百分点，同时将国内

2、同业竞争者远远甩在身后。在 2013年全球 市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增 长。说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报页脚内容2单兵战术教案目录背景介绍 5结合内外部综合评估制定总体战略一一“业内领先” “全球化” 71010鸵科中心r也美的力挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新 以产昼责未投入和诙作的拈式进行风能及风能或用产业植的布局和度及M能声+皆-5M4V* 1 - 1& It 涡q-LK也通型-±5M 济通善*1 畸- ! 建 岫L风噂ifr他田41节，博-AT弓MW -AMW lU|W.|期h特ib慢血磨加

3、 一，商曲引 a津务mBin取势信斯记挂 一第m即备网机制道区H投制灯伴热电题好里挣臬死 力化7斯网加| -量化L !' 11V杼同机IJ-僧躺4术也动 木年I电-网球唾 星博：F晦外同电场 开发再作轴学属中恁ATI HN 一发屯筝餐；-即廉-轮型管理中右_ P网都麻乩穆生产业忸111申页脚内容3单兵战术教案市场地位提升，经营业绩显著改善 12结论 13页脚内容4单兵战术教案图表目录图1 : 2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（ MW 6图2: 2013年全球市场排名前十风电设备商 7图3: 2013年主要风电设备商同比变化 7图4:金风科技的资源和能力内部评估（基于

4、国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测） 8图5:风电产业价值链及相关介入实体 9图6:金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局 9图7:金风科技2011年形成的商业模式及载体架构 10图8:商业模式-天源提供的服务模式 10图9:金风科技2011-2013年海外机组销售量（MVV 12图10: 2011-2013年销售收入与营业利润 12图11: 2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入.12背景介绍国内风电行业在经历了 2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影响，此前积累的产能过剩问题突然爆发， 行业骤然间跌入低谷。国内风电设备商页脚内容

5、5单兵战术教案销量急剧下滑、利润大幅压缩面临生存困境，一大批中小型厂商纷纷退出市场。处于行业第一方队的金风科技在 2012年装机容量跌幅超过中国市场整体跌幅而 与全球市场上扬趋势更是反向而行。金风科技成立于20世纪90年代，由专一从事风电设备进口，运营其本地区 小型风电场的企业成长成为目前拥有自主研发制造风电设备能力， 产品销售业务 分布全球17个国家，跨6大洲，在深圳、香港两地上市的全球知名风电企业。面又t 2011年的严峻形势，金风科技通过对外部环境预测并结合自身内部资源和能力分析，制定了 “业内领先”“全球化”的总体战略目标，在不断调整战 略布局与商业模式创新的努力下，2013年全球市场

6、大幅下挫及中国市场持续低 迷的时，实现装机容量逆势增长，各项经济指标均回复到正常水平。图1: 2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW根据丹麦咨询公司BTMK告显示，2013年，金风科技全球市场排名从 2012 年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。页脚内容6单兵战术教案图2: 2013年全球市场排名前十风电设备商表IT 2013年辛球市场排名前十风电设好供应商塞制造朝款机器，N)市场伊备)1第斯塔曲电吕7313.)2金国科技4,71?113荣时康368 79.B4西门子2.7767,45(3£

7、;2P45a6.6A上美试2,0675.57再斯兰15538国电腾合£1力L侬49EH阳电力1,2? 73.510思图1543.3菖他11,4 03Q.5合计37.47810D4.4I9UB BW gDf 忖6rBM和g 号皿IAoevt 击I JI图3: 2013年主要风电设备商同比变化者EK 工 MI ', CtniiA P'jft c( 4cJa(r:"cndhsitf W，Mte加1讣结合内外部综合评估制定总体战略一一“业内领先” “全球化”结合风电行业发展状态与趋势及自身内部能力和资源状况综合分析和预测，金风科技意识到只有依靠迅速并持续占据业内龙头

8、地位才能获得企业可持续发展的资源和能力，制定“业内领先” “全球化”战略目标不仅是适应行业环境的 也是匹配企业自身特点的。金风科技的制造能力和资源分配均衡，核心零部件采购和自产以及风电整机 设备制造基本满足产能需求；通过2008年战略收购德国VENSY裳司，拥有了全 球领先的直驱风力发电机技术，也是首个国内拥有自主研发能力的风电企业； 以页脚内容7单兵战术教案其全球前瞻性的直驱风力发电技术标准和体系， 培育专有排他的配套零部件设备 供应商。图4:金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测）与国际竞争对手对比，金风科技研发技术能力仍显较弱，在国际市场上不具 备

9、品牌优势；另一块短板在与中国政府关系的维护能力上，这也是金风科技一直无法站稳中国风电业内领先地位，在 2010年左右与华锐风电在中国市场上交替 领先的重要原因之一。金风科技认识到如果要达到“业内领先”的目标，单一依 靠国内市场不仅是以自身短板与同业竞争者搏击， 更重要的是企业自身国际优势 与资源被极大的浪费，势必将造成在国内市场无绝对优势， 在国际市场无先发优 势，业内市场地位动摇的劣势局面。金风科技围绕风电产业价值链研究分析，持续开展应对市场变化的战略调整 以及相辅相成的商业模式创新，逐步将战略目标细化和量化分解执行， 使其比同 业竞争者具备更强的抗风险能力。挖掘产业价值链高附加值区域进行商

10、业模式创新风电产业价值链的战略控制点和利润点随着产业政策、市场空间的扩展变化 而发生变化，曾一度具有高额利润的风机整机制造和销售， 由于竞争者蜂拥而入 造成产能过剩、利润压缩甚至消失。在整机厂商激烈竞争的市场环境下， 金风科 技通过把控产业链新的利润点，不断创新商业模式获得生存和持续发展能力。风电产业价值链由零部件、风电整机设备、风电场三大块组成，在整个产业 链中都涉及到风电服务业务。国际上的风电巨头企业的商业模式基本上覆盖了全 产业链，且技术、业务、利润分布均匀。页脚内容8单兵战术教案图5:风电产业价值链及相关介入实体金风科技借鉴国际企业经验，逐渐明晰战略目标，将风电机组及核心零部件 的研发

11、制造，风电场的投资，国际化战略，风电服务化作为实现其总体目标的细 分战略目标。图6:金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局以产业资本投入和通柞的好式造行风施或风能应用产业蛙的布局和夏及丸5M明-= 5MM-UMWt幽上只电基地财财一4H 转让JfiHlilt职邦即 1IE明-1USM昨蝌45先卢拓到年第右帆由场投融取伴风中景外h K机I倘健拽术电电隹赧*(B网生号片枇普-由仲益先心公化_1步斗第飞海整曲电疗聚航晒产业化 1什、饰件I -隈料i： MX t鬟电机产Jkk刑外区电鲂 开戏垢作一噌学风电/t F:大理并期 一发电第辑能呈ti理于竹| AMIflE;以亮打祚|1附s薛庆海化产

12、，咕坤页脚内容9单兵战术教案图7:金风科技2011年形成的商业模式及载体架构金风科技结合战略目标制定并演进新的商业模式， 成立北京天源科创风电技 术有限公司和北京天润新能投资有限公司，分别主营风电服务业和风电场投资开 发业务，这两家子公司发展到今天已经成为金风科技的新利润中心；成立北京大诚同创电气有限公司，主营风电设备核心零部件电控设备的研发制造，占领核心技术制高点。以风机业务单元、金风国际、天源、天润为载体通过国内直销、风 机业务单元内部定价交易等模式实现风机销售收入和风电场权益收入；以天源、风机业务单元为载体通过系统集成服务、运维服务、备品备件服务等模式开展售 前、售中、售后服务覆盖风电全

13、产业链，在总收入的占比上风电服务业呈逐年上 升趋势，在未来可能为金风科技创造新利润新增长点图8:商业模式-天源提供服务模式价胆量大牝以担刖的SCAD*"一站式 a前期石面风电啕遗址、网员咨询1中斯工程业聃工掘总承包工理甯目咨询能多体系后期峻宗鼠乳业羁风电场超科维护施件堆修俏厦软件声鼎供母2011年-2013年，金风科技集中力量研发低风速，高海拔风力发电机组等差 异化产品取得显著成绩，如 GW106/2500二类风区机型、GW93/150C®低风速率 先批量生产迅速占领细分市场份额；金风科技通过处置将近十家子公司， 重新调页脚内容10单兵战术教案整业务架构使之更加贴合商业模式

14、的运营；在度过2012年行业低谷后，减少风电场权益转让，因为风电场开发的毛利率以及远期收益远远高于风机单元销售， 2012年出售部分风电场仅为增加公司利润及现金流的短期经营手段。一系列对 准并围绕其战略目标的商业模式调整创新不仅帮助其度过2012年风电行业寒冬，而且为今后快速发展奠定了良好的基础。充分利用积累资源，发力全球市场最大化利用资源，对准“全球化”目标迈进，金风科技将战略执行与多种商 业模式融合推进逐渐打开全球市场。金风科技在90年代初多次与德国、丹麦先进风电业内企业接触中形成一定的国际资源积累，企业领导人已经拥有和具备对齐国际领先企业的眼光和志向。始终围绕着“全球化”的目标开展商业运

15、作，持续推进多种类型风机机组进 入海外各国的各类标准认证以及海外风电场的投标开发投资工作，截至 2013年 多款机型获得国际国内认证， 如GW87/1500 GW109/250瞅得彳t国TUVNORS计 认证；2008年收购德国VENSY裳司提供了进入欧洲市场的载体；2009年成立了 美国金风作为进入北美市场的实体，并于同年实现了美国市场装机容量100多兆 瓦的项目中标。针对不同的国家，金风科技摸索出不同的商业模式，在澳大利亚市场采取直 销模式不可行，通过金风国际业务职能中心与金风投资管理中心在澳大利亚建立 风电场Mortons Lane,实现2012年项目总容量165.5MW开工建设，将使用

16、金风 科技17台1.5MWF口 56台2.5MW机组；进驻巴基斯坦则采取直销模式通过与三峡 集团签订销售供货协议实现销售。金风科技采取国际市场本土化人才战略，设立的海外公司或机构本土员工达 到 90犯上。2012 年，金风科技聘任 Carolina Gallegui110s Gonzalez 女士为 金风科技南美市场销售总监，组建其南美市场本土团队。基于“全球化”战略目标而推进的商业模式初现成效，金风科技2013年实现海外机组销售量同比增长70%产品和业务已经进入包括美国、德国这类行业 技术标准准入要求很高的国家。页脚内容11单兵战术教案图9:金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW市场地位提升，经营业绩显著改善经过商业模式的调整以及战略执行的推进，金风科技的销售收入、营业利润均在2013年回升，其主营的风机单元（含零部件）销售和风电服务收入均有大 幅上升。从收入配比来看，风机单元销售收入始终占总体收入的90犯上，源于其在主营和核心业务上始终对准总体战略目标“业内第一”，虽然传统的一类风区市 场已经饱和但是市场对风机产品的差异化和多样化需求空间仍然巨大，金风科技近三年集中力量研发适应细分市场需求的各类风机机组，如“高温”“