宝岛眼镜：制度创新谋效益

1、xx眼镜：制度创新谋效益从台湾到大陆，从大陆到全球；从分散经营到直营销售，从一成不变到随 行就市。宝岛眼镜行业无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面 都在践行着自己的独特诺言，那就是-不断的"调节市场的成像距离"。作为一家"行事低调"的台湾眼镜制造企业，宝岛眼镜在大陆实行的是直营模 式，并吸纳了众多有实力、有非资金资源的投资人入股，组成特色鲜明的"眼镜董事会"。采用这种管理模式，它从1997年3月投资大陆，在武汉开设首家分公司开始，截止到2007年10月1日，宝岛眼镜已经在内地拥有 728家分店，加上在台湾的 店面，全国共有

2、1118家连锁店之巨。单从这样店面的数据上来说，宝岛眼镜确实可以堪称是行业中公司的典 范。相比以前的暴利时代，现在赚钱的眼镜制造企业并不多，行业利润率已经 大大下降。不过，即便如此，市场上不断涌现的成功营销案例，却让我们觉得 疑惑：既然已经严重过剩了，为什么宝岛眼镜依然能够成功的运作呢？宝岛在短 短的十年时间里，凭什么雄踞四方，凭什么赢得市场的口碑？向管理要市场宝岛眼镜集团1981年成立于台湾，是台湾地区最大的眼镜零售企业。在连 锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工 作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟 是有限的，亲力亲为的管理模

3、式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步 授权，以提高经营的灵活性。宝岛眼镜在台湾从小到大发展到 320多家连锁店，父亲用了 20年时间。但 王智民知道，中国加入 WTO后，国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲1 / 14动，对手不会给他太多的时间慢慢长大，而超越父亲事业的优势就是直接影响 持久竞争力的管理平台。公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。按照宝岛的规划， 2010年前要在大陆市场开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了不足 几百家连锁店就已经昏头转向了，真要开到 3000家企业管理岂不是要乱成一锅 粥？盈利能力更是无人敢设想。对于王智民来说，经营好"宝

4、岛连锁"的关键是管理，而做好管理的关键是合 适的人才。要经营好所有连锁店需要诸多得力的经理，"宝岛眼镜”当时在东北区域却只 有10名称职的经理。"最让人头疼的是在人事培训方面。我们之所以选择天津 作为华北区试点，是因为天津医科大学有一个专门的视光学系，我们可以招到 合适的专业人才，可是这一点专业人才远远不够，我们必须自己建立一套培训 体系。"痛定思痛，王智民意识到，尽管公司设立了宽敞的管理平台，但这并不意 味着每个人都可以在上面挥洒自如，人才恰是公司成长中永远的瓶颈。而企业 管理人才的缺乏，往往又是总经理在企业由小到大的过程中角色转型不成功的 表现。企业

5、的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的 元帅。人才匮乏被王智民认为是公司发展中的一大瓶颈，他决定改变"自己抚养小孩"的管理模式，转而教下面的经理"如何亲自抚养小孩"。如今，培养中层管理 者成了他日常最主要的工作，每年的 6月和11月，还要集中开两次培训班，传 授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读 MBA的心得。这种努力开始有了效 果，如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。但由 于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样，持续处于吃紧状 态，这也许就是宝岛坚持在市场上"冲两年，守一年&quo

6、t;的原因所在。王智民在这一 点上相当坚持，始终秉承着父辈创业时"用专业的心，做专业的事”的理念，即使 把大部分精力都花在培训上也在所不惜。时至今日，当眼镜行业慢慢规范起来 的时候，当很多不正规的眼镜店相继因为人才缺乏而退出市场的时候，宝岛眼 镜的后劲就显现出来了。2 / 14突破固有运营模式王智民很清楚，宝岛眼镜在大陆开连锁店，其优势是管理，劣势也是管 理。说优势是因为成功的模式可以复制；说是劣势，则是因为要想突破会十分 困难。在进入大陆之前，宝岛眼镜在台湾就已经有了很成功的模式，然而到了 大陆，旧模式没有办法适应新环境，改变跟初创业一样难，或者说更难，因为 前面已经有了模式，要跳

7、出来不是件容易的事。在台湾，宝岛眼镜可算是眼镜行业的龙头企业，经过王智民的父亲王国洲 20年的苦心经营，无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面都已 经有了很成熟的经验，但是，这些经验模式拿到大陆市场上却未必全都奏效。 毕竟，大陆地域的辽阔、消费的差异甚至开放的程度与台湾都有很大差别。为了寻找一个突破口，王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店， 也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。经过几年的不断摸索，王智民终于在旧宝岛模式的基础上建立起了自己的 一套新宝岛模式："在国内考察我发现，国内的市场地区性差异实在是太大了，不仅仅是南方 市场和北方市场的消费习惯的差异，还有更多

8、的是地方行政策的差异。所以， 现在我们的管理模式基本上80%已经是成型的，但是另外的20%永远没办法突 破。因为每到一个新的城市，就必须在原有的管理基础上作20%的改动来适应当地的市场环境，这20%永远是不可预知的，也是必须要重新学习的。这是几 年来宝岛眼镜在国内发展所总结出来的经验。"事实上，宝岛眼镜的新产品设计开发两端才是企业制胜的关键，一端是如 何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如 何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的制造组装生产等工序则 利润空间最小。这两端正是中国眼镜产业的软肋，是产业升级的关键所在。中国成为全球眼镜制造基地之一凭

9、的是成本优势，而我们必须清醒地认识 到，这种优势会随着经济的发展而逐渐弱化，甚至消失，尽管中国经济的二元 化结构将使这种优势维持较长时间。3 / 14IT平台改变决策困境"眼镜行业其实是一个半医半商的行业，镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太 阳镜都是眼镜店主要销售的产品，可是这些产品之间的销售特性相差很大。比 如隐形眼镜两次购买之间的时间是一年，而太阳镜的销售旺季只有几个月，有 些眼镜又对专业性要求很高，怎么补货，怎么管好库存，都是非常复杂的问 题。"台湾宝岛眼镜总经理王智民这样说。事实上，王智民谈到的问题在每个眼镜制造企业里都无一例外地出现过， 但是稍有不同的是，这家进入内地

10、市场十年出头的台湾企业，是通过 IT技术和 管理软件的应用来解决这些难题的，这在"宝岛"之前，是从没其他眼镜企业尝试 过的。从台湾开始到进入内地市场的最初几年间，"宝岛眼镜”的店面都采用分布式 数据库管理模式，各个单店自成体系，相互之间的数据不一致。管理制度也是 五花八门，每个分店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准。同样的 费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的 数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且即使是这样不准确的数据，也 还要等45天后才能汇总。各个连锁店对于总部就像一个个 "信息孤岛"。止匕外，

11、 每个店都独立进货的架构也容易被人各个击破，比如，同一家供货商把同样的 产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价格可能相差一大截。有些产品在南方脱 销可能无法及时补货，而同样的产品却在北方积压严重。这些问题的出现，使 得"宝岛眼镜"连锁，在行业内看起来更像是"连而不锁"，这也阻碍了其进一步的 发展。尽管这期间，宝岛拥有了 30家连锁店，店面数达到了历史的最高峰，但 宝岛掌门人王智民的失控感和危机感也随之达到了顶峰。"我觉得自己变成了聋子和瞎子，地方干部也觉得自己是聋子和瞎子。没人知道某款产品到底销售得 好不好。"于是，在2005年初，王智民

12、决定在"宝岛眼镜”内部，上马全国统一的管理 系统和平台，而此时"宝岛眼镜”的运营模式已经基本上固定，已经具备了用信息 系统进行全国一盘棋规划的能力。王智民选择了在业界领先的 SAP系统。SAP 系统的选择，实际上是一个企业适应方案还是方案适应企业的问题，宝岛之所4 / 14以选择它，一是宝岛企业的很多业务，基本上没有超出 SAP流程所o盖的范 围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。三个月后宝岛的ERP®目开始运转。随着整个IT系统的运行，宝岛眼镜也 将各地的大权收归总部，店面已经增加到 130多家，市场

13、覆盖面也从原来的几 座城市发展到广东、港苏、浙港、上海、东北、重庆、四川等十多个省市。同 时，透过核心ERP及SAP系统，宝岛还开发了 SCM系统，供应给所有的供应 商。供应商可以在宝岛的系统内查询到自己公司的商品在各都市的销售，库存 状况、物流及相关报表。这样就使得"宝岛眼镜"对每家连锁店，总部提出库存安 全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，甚至各连锁店的赠品、低值 易耗品的使用也一目了然。现在，"宝岛眼镜”在全国有超过100万笔顾客资料，每年以40到50万笔 资料成长。在新的管理平台上，每家连锁店的库存周转率提高了80%,库存商品资金占用量下降30%,

14、毛利率至少提高5%,销售额增长15%。宝岛眼镜也正 通过对员工长期的IT培训、自身累积的大量积淀的等把内容全部网络化，以方 便众多消费者共用。落地生根：xx眼镜的扩张策略已有46895次阅读2004-4-1 10:00 |系统分类：营销实战小型连锁专卖店怎样实现稳健的市场扩张？xx眼镜有限公司1981年创始于xx,1997年3月在武汉开设了首家大陆分公司，随后逐步向全国推进，目前在 大陆已拥有158家连锁分店，成为中国眼镜零售业的领头羊。透视宝岛眼镜在 大陆的营销策略，我们试图发现一些答案。积聚资源分步推进5 / 14虽然宝岛眼镜在台湾已经有了 10多年的运营经验，但是要在大陆发展连锁 零售系

15、统，市场的巨大差异和复杂性使其必须考虑以下一些问题：有限的资源：大陆市场非常复杂，在市场成熟度、开放程度、市场潜力等方面都有很大 的差异，必须有严谨的发展计划才能使有限的资源发挥最佳效果。若肖售网点的取得：零售企业需要给消费者提供舒适的购物环境，因此销售网点是竞争的重点 之一。销售网点的取得也是零售企业扩张速度的一个瓶颈。峨工培训：眼镜零售中对顾客的服务及互动比较复杂，员工的基本培训就要6个月以上。员工的素质是企业长期发展的根基，培训体系如果不能跟上企业的发展速 度，将影响到企业发展的稳定性。 管理人才培养计划：店铺是零售企业的基本业务单位，最基本的管理干部是 “店长"。除了店长的

16、培育，地市级、省级的高级管理干部也不能缺乏。管理人才培养的效率如果无 法提升，企业快速发展就会有相当大的困难。 语言问题：大陆每个地区有不同的人文地理，地方语言也是必须解决的问题，只有员 工当地化才能克服。 x贱展先后顺序：大陆区域市场差异很大，一级城市如北京、上海、广州、深圳等市场规模大 对提高企业知名度可以起到灯塔效果。推动二级城市市场发展，但费用高、竞 争激烈；二级城市市场虽不成熟，对全国知名度的累积也比较慢，但是发展潜6 / 14力大、费用较低，竞争也没有一级城市激烈。在有限的资源下，市场开发顺序会 直接影响企业的资源积累和发展速度。喊艮务流程和管理标准化：零售企业如果无法在服务流程、

17、管理流程上实现一定程度的标准化，就很 难发展成为一家真正的连锁企业，充其量只是拥有很多挂着统一招牌的店铺。回顾宝岛眼镜在大陆市场的发展历程，可以看到其比较清晰的逐步推进的 三个阶段：初创期（19971999年）从1997年到1999年，宝岛眼镜着重于摸索大陆市场的发展战略，同时调 整营运流程及管理流程。在区域市场上，宝岛努力开展公关工作，加强与政府 管理部门间的相互了解（在台湾几乎没有管理眼镜零售行业的政府部门）。在初创阶段，宝岛眼镜的目标是培养人才及研究市场，了解如何在大陆市场生存， 然后再谋求发展。到1999年底，宝岛眼镜在大陆开设了 20家门店。沉淀期（19992000年）1999年到2

18、000年，在资源（员工及管理人才）相当紧张的情况下，宝岛眼镜 的开店速度仍然不是很快，但在这段时间，本地化的政策在各个区域得到落实， 大陆籍干部越来越多，储备了未来发展的力量。至U2000年,宝岛在大陆的门店数达到32家。快速发展期（2001现在）2001年，宝岛眼镜开始加速发展，9月份全国信息化项目启动，ERPK目在 2002年元月完成厦门上线，从此管理平台更上一层楼。2001年底,宝岛眼镜已有52家门店，2002年底突破100家，到2003年底，门店数达到150家，成为中 国眼镜零售市场全国性的连锁龙头企业。店内营销零售业的营销要素中，除了传统的"4P"之外，还有另外3

19、个"P",即People （服务人员卜Process服务流程）和Physical Evidence购物环境）。宝岛眼镜的整体7 / 14营销策略分为店内及店外两部分，店内营销的核心就是这另外的3个"P"。眼镜行业是一个消费者关注度较低的行业，除了博士伦及个别全球知名的时尚品牌 具有一定的品牌拉动效应外，大多数品牌不为大众所熟悉 ，因此销售人员有相当 大的影响力。宝岛眼镜对外的营销主题是"专业、服务、时尚"，专业及服务的体 验必须在店内才能发挥。1 .员工作为零售服务的供应方，员工的服务态度、服务品质是销售成败的关键。 宝岛眼镜在视光学

20、专业领域、服务态度及销售技巧上，强调对员工进行全方位 的培训，每个员工每年最少需接受 80个小时以上的在职训练，以维持员工的专 业素质。视光学有很强的专业性，而消费者对产品的不了解，使销售人员可以 影响其消费意向。这些特点使得对员工在专业、服务及销售技能上进行相当的 培训，成为一项必需的措施。2 .服务流程员工对顾客的服务是最好的营销手段，眼镜零售的服务流程分为售前与售 后两部分，售前的服务流程约 45分钟（验光约2025分钟，销售推荐约15 20分钟），其中验光的20分钟是建立专业形象最好的时机，通过每个环节与顾 客的恰当沟通，可以促使消费者产生"专业"的印象。由于眼镜销

21、售通常不是当场 完成交易，而是需要顾客再次来取，因此售后服务流程也成为加深顾客印象的重 要一环。服务流程是对员工培训的成果检验，如果培训到位，服务流程所产生 的结果将是满意的顾客，这也是最直接、最重要的营销手段。3 .购物环境购物环境对零售业而言是创造差异化的重要因素，宝岛眼镜在大陆发展之 初，就把购物环境当成差异化的重要指标之一，在全国的店铺装修、 LOGO颜 色基本一致，体现专业、高雅的格调。店铺内部的规划着重考虑消费者的感 受，尽量创造出舒适、安心的消费感受。人员、服务流程及购物环境是实践体验营销的基础，消费者在一个良好的 购物环境中，接受素质良好的销售人员的服务及一流的服务流程，这是一

22、家成8 / 14功的零售企业的基本要求。宝岛眼镜内部营销的理念，就是让消费者了解、体 验公司的承诺-"专业、诚实、服务"。外部营销从1997年到目前，宝岛眼镜的外部营销可分为初创期、成长期及成熟期三 个阶段，每个阶段的营销宗旨相当稳定-品牌营销。也就是说，在谈市场占有率 前，必须先谈对消费者心智的占有率，宝岛品牌的创立有利于简化消费者的购 买决策过程，因此外部营销的核心是，如何使宝岛成为眼镜零售业中"专业、服务、时尚"的代名词，使宝岛眼镜成为消费者的首选品牌。1 .初创阶段每到一个新城市，宝岛眼镜面临的问题大多相似：知名度不够使顾客的信赖度不足，使招募员

23、工进展不顺。因此，宝岛眼镜 在新市场的短期目标很明确-在最短的时间内建立知名度。媒体策略：开发一个新市场时，由于该地的门店数相对较少，广告预算也较低。此 时，宝岛会与当地的媒体先建立联系，基本签定整个年度的宣传活动内容及费 用，目的是在每个月都能有一定程度的报道，保持一定的曝光率，宝岛称之为 , 毛毛雨"策略。连锁零售企业如果店铺普及率不够，进行大规模的营销投入会造 成很大的资源浪费，因此在初期发展阶段只能用"毛毛雨”策略，逐步在区域内打 开知名度。 店铺位置：店铺本身对零售企业来说也是创造知名度的一种工具，店铺的位置如果选 择在人流量大的地方，可以对品牌起到累积作用。全国

24、很多城市都有步行街或 是主要商业街道，如北京的王府井、上海的南京西路和淮海路、广州的北京路 和天河城等，在这些地区开店，都能起到提高知名度的作用。另外，在店铺开业 时，务必做到非常热闹，造成影响。 社区影响力：9 / 14在发展初期店铺普及率及知名度不够的情况下，销售拓展的重点是现有店 铺所在的社区。扎根社区是连锁店生存的硬道理，只有在社区产生影响后，才 能由点到面形成更大的影响力。 商品策略：从总体看，宝岛眼镜在全国的采购量是行业内最大的，在很多地区是以自 有品牌作为销售的主力。但是在开发一个新市场时，它的商品策略的重点却不 会放在自有品牌上，而是利用大众品牌、知名品牌来带动公司的影响，因为

25、拥 有知名品牌的商品，有助于确立一家新的零售企业在消费者心目中的地位，宝 岛眼镜正是要利用知名品牌来达成自己的市场定位。喊销：新市场发展初期，由于预算的限制无法进行大量的广告投入，促销就成为 提高知名度、扩大影响力的重要手段。2 .成长阶段当一个城市的门店数量达到510家以后（依城市的大小而定），基本上就进 入了中期开发阶段，营销策略需要进行相应的调整，营销的重点除了持续扩大 宝岛眼镜的知名度外，就是定位它在这个市场的品牌地位。零售企业在一个市 场中的定位非常重要，必须明确而不能模棱两可。如果品牌定位不能保持一 致、明确，就会淹没在众多的竞争对手中。消费者对品牌的印象是比较长远 的，因此需要做

26、长期的投入。营销主线：专业、服务、时尚。中期阶段的营销主线必须比前期更明确，眼镜零售企 业的成功，最基本的立足点是"专业的服务"，因此大多数企业的营销主线都是" 专业"及"服务"。宝岛眼镜在内部培训上，一直着重于"专业、服务"，在外部营 销上，则运用"时尚"来突出与竞争对手的差异。现场活动造势：10 / 14进入中期发展阶段后，宝岛区域市场的经费及资源比前期都相对宽裕，此 阶段的竞争，要与地方上的领先者争夺市场地位，因此投入的资源通常会是最 大的，现场活动、造势活动，如演唱会、大型抽奖、专业知识

27、讲座等，在这个 阶段开始投入运用。喇强连手：利用强势品牌带动人流量。比如，博士伦是眼镜业内最知名的品牌，宝岛 眼镜会选择与博士伦做现场活动开展促销，以吸引大量客流，达到广告和销售 效果。 媒体策略：中期阶段需要开始在媒体上制造话题，诸如商标侵权、新商品介绍、时尚 新闻等都可以利用来扩大公司品牌的传播，提高被消费者认知的机会。 咯人效应：这也是宝岛眼镜在此阶段经常运用的营销手段，利用演艺界名人在短时间 内提高公司知名度。在新市场进入初期，由于店铺太少，此时利用名人效应会 太浪费；在市场成熟阶段，店数普及率已较高，公司本身也已成为一个大品 牌，名人效应在此时已难以发挥效果；而在中期阶段，利用名人效

28、应的效果则 会非常明显，可以把公司知名度推进到一个更高的层次。 会员制：宝岛眼镜在全国各地店铺的运营，都是基于同一个管理信息系统平台，所 有的顾客自动成为宝岛的会员，享有公司提供的诸多附加价值。会员制的推 广，可以进一步提高公司的知名度及顾客忠诚度。 主动出击：商品策略:11 / 14市场进入成长阶段后，在商品策略上可以开始实施差异化。宝岛眼镜在全 国有足够的采购量，基本上能够贴牌生产自有品牌商品，不过此阶段自有品牌 所占比率仍要加以控制，不宜太大。3.成熟阶段成熟阶段是指宝岛眼镜成为一个区域市场的三甲之后。进入前三名，宝岛 眼镜在当地的知名度已经很高，但是可能在店铺数量上或是营业额上还不是领

29、导 者。成熟阶段的营销目的是尽快成为当地市场的领导者，或在成为市场领导者 后维持自己的地位。进入成熟阶段的宝岛眼镜一方面资源及预算比较充分，营 销策略的掌控程度较高，但另一方面面临市场成长率放缓的问题。如何在成熟 市场实现稳定增长（至少高于市场平均增长率），同时维持市场地位，是这一阶段 的挑战。 营销主线：进入成熟阶段，在专业水平及服务水平上，宝岛眼镜已被广大消费者认 同，因此营销的主线主要转移到与竞争者的差异化上。此阶段的营销，宝岛大 多把主题集中在时尚、健康，体现商品的特性，把市场领导者的优势发挥出 来。 公益活动融入社会：此阶段宝岛眼镜会把一部分预算用于公益活动，目的在于通过积极参与当 地社会的公益性活动，让消费者和社会感觉到宝岛是当地的企业，宝岛的存在 是有利于当地的，从而使宝岛真正"当地化"。通过公益活动中的曝光，也可以强 化宝岛眼镜的"形象"。 咯牌效应：对在本地市场处于前三名的企业，大多数消费者不会对其具体排名有多大 的兴趣，反而是企业的"定位&q