高级会计师考试之战略管理概述

1、第一节战略管理概述二、战略分析（理解）（一）外部环境分析一一外部环境主要包括以下要素1.宏观环境分析（PESTEL分析）宏观环境分析中对关键要素包括：政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、生态因素和法律因素等六 大因素进行宏观环境分析的方法，一般称为PESTEL法。宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企 业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。（1）政治环境因素包括:社会制度、政府政策、政治团体和政治形势等。（2）经济环境因素包括:经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收 人、失业率、通货膨胀与紧缩、

2、利率、汇率等。（3）社会环境因素包括:教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统等；人口、土地、 资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。（4）技术环境因素包括:创新机制、科技投人、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对 手的研发投人、社会技术人才的素质水平和待遇等。（5）生态环境因素，主要指各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、上地资源、污染等。（6）法律环境因素，主要指法律限制或立法变化，如国家或地方法律规范、国家司法、行政执法机关等。【教材案例1-1】甲航空公司是一家国内新成立的混合所有制航空企业，目前业务仅限于中国境内的客运和货运服务。根据PESTEL

3、外部环境分析框架，有关影响因素如下表1-1所示。环境因素积极影响消极影响政治政策支持，放宽管制V安全控制趋紧V经济经济增长率稳中有进V燃料价格上升V居民可支配收入增加社会人们预期寿命增加V旅游休闲意识提髙J技术髙效节能发动机改进安全技术持续提髙V高铁技术持续改进V生态噪声污染V机场用地稀缺V法律机场使用权限制V2.行业环境分析行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。可以简单理解为是卖方的集合。行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力。影响行业盈利能力的因素有许多，归纳起来主要有两个方面：一是行业竞争程度：二是市场议价能力。【重点提示】紧紧围绕决怎盈利能力的因素收入与成本两大要

4、素，具体涉及到价格及数量、竞争程度。（1）行业竞争程度分析一个行业竞争程度和盈利能力水平主要影响因素有以下三个方而：从现有企业一新加入企业一替代产品或服务威胁分析现有企业间竞争程度分析关系竞争程度越髙，盈利水平越低影响因素行业增长速度增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强行业集中程度集中度高，竞争度低差异程度与替代成本产品差异程度越大，竞争程度越低 替代成本（转换成本）低，竞争程度高规模经济具有规模经济行业，竞争比较激烈退出成本退岀成本高，竞争激烈新加入企业竞争威胁分析关系进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低影响因素规模经济因素规模经济程度越髙，新企业进入难度越大先进入优势因素 行业标准

5、和规则制定偏向于现有企业 现有企业通常具有成本优势销售网与关系网因素现有企业销售网和关系网的规模与程度，将影响新企业进入的难易 程度法律障碍因素许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利 权等替代产品或服务威胁分析替代产品多一一竞争程度高替代产品少竞争程度低消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代效用相同或相似, 价格竞争就会激烈。（2）市场议价能力分析虽然行业竞争能力是行业盈利能力的决左因素，但行业实际盈利水平的高低，还取决于本行业企业与供应 商和消费者（客户）的议价能力。（影响到成本与收入）市场议价能力企业与供应商的议价能力分析企业与客

6、户的议价能力分析影响因素包括： 供应商的数量对议价能力的影响（供应商少，可供选择的产 品和服务少，议价能力强） 供应洞的重要程度对议价能力的影响（供应产品是企业产品 的核心部件，而且替代产品较少，议价能力较强） 单个供应簡的供应量（供应量越大，往往对企业的影响与制 约程度大，其议价能力强）影响因素包括： 价格敏感程度的影响（产品差别越小、替代 成本越低，价格敏感越强，客户的议价能力越 强） 相对议价能力的影响（供应商与客户的供需 平衡状况，单个客户的购买量、可供选择的替 代产品数量等）【提示1】供应商的议价能力：供应商是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。

7、供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。【举例】个人计算机芯片供应商议价能力20世纪90年代初，计算机芯片产业一直被某美资公司垄断，虽然市场上出现了苴它台资和中资的il算机 芯片等供应商，但实力相差很远。在这种情况下，美资公司具有较强的议价能力，因此他们可以收取较高的价 格。2019年9月6日，华为在徳国柏林和北京同时发布最新一代旗舰芯片耿麟990系列，包括耿麟990和麒麟 990 5G两款芯片。黑马蜕变。【提示2】购买商的议价能力：购买商是指该行业的客户或客户群：要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多的优质服务。【举例】大型超市的商品零售价格往往低于小型超市

8、，主要原因在于大型超市以英规模经济优势增强对于供 应商的讨价还价能力。对应地，在一些高度垄断的产业中，广大消费者就不得不承受质次价高的产品和服务。迈克尔波特将上述分析框架概括为“五力模型”，这五力分别是：（1）行业新进入者的威胁：（2）供应 商的议价能力：（3）购买商的议价能力：（4）替代产品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。这五大竞争力 量决泄了产业的盈利能力，企业战略的核心在于选择正确的产业以及产业中具有吸引力的竞争位置。“五力模型”的作用：确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。【教材例-2】某投资公司在投资战略决策进行行业选择时，聚焦于甲、乙、丙、丁四个产业，有关资

9、料如 下表所示。评估产业内企业的平均绩效水平产业类型屮乙丙T新进入者威胁大小大小同业竞争威胁大小小大替代威胁大小大小供应商威胁大小小大购买商威胁大小大小预期内企业平均绩效低髙?分析：“五力模型”目的在于分析行业的盈利能力。落脚点是企业平均绩效。甲、乙产业的平均绩效一目 了然。丙、丁产业来说，比较复杂，在这种情况下，预测产业内企业的平均绩效所要回答问题是：“产业的环 境威胁是否有足够的强度，使得产业内企业的大部分利润被擾取了？ ”如果答案是肯定的，则预期平均绩效将 会降低：反之则较髙。3.经营环境分析经营环境分析包括竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场状况分析等。主要

10、竞争对手建立档案竞争对手分析！作用：建立自己竞争优势价格、范围、质量、服务水平竞争性定位分析处在同一战略群组竟争战略不同在市场中不同的地位主要特征“卄一二二、 消费者分析 消费细分、消获动机、未满足羈求经管坏境分尊”一顺利获取済源融资者分析 抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度等雇用优秀人才劳动力市场状况分析 区域的劳动力市场状况企业信誉、就业形势和专业人员的可获得性（二）企业内部环境分析（三种资源十五种能力、核心竞争力与价值链分析）1.企业资源分析企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。 企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和人力

11、资源有形 资源指可见的、 能用货币 直接计量 的资源物质资源包括企业的上地、厂房、生产设备、 原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企 业可以用来投资或生产的资本，包括现金、有价 证券等有形资源分析重在评估其战略价值，充分发挥现 有资源在价值创造中的作用资产负债表所记录的账而价值并不能 完全代表有形资源的战略价值无形 资源含义。是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用 货币精确计量的资源。主要包括技术资源（如专有技术、专 利权等）、商誉资源（如品牌、企业形象等）和文化资源（如 企业文化、企业凝聚力.企业经验等）是一种十分重要的企 业核心竞争力的来源资产负债表中的无形资产并不能代表 企业的

12、全部无形资源人力 资源是指组织成员向组织提供的技能、知识经验和决策能力。它是 组织最为重要的资源（1）管理学角度，强凋人力作为一种 经济资源的稀缺性和有用性：（2）经济学的角度，侧重于人的价值 研究，强调以某种代价所获得的能力 和技能的价值2.企业能力分析企业能力，是指企业配宜资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和人 力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务 能力和组织管理能力等组成。能力内容阐释研发能力研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断 提高产品质量，降低产

13、品成本，更好地满足消费者的需求。主要从研发计划、研发组织、研发过 程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能 力生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方而，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管 理和质量管理营销能力营销能力是抬企业引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力。企业的营销能力可以分解为 以下三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力财务能力是筹集资金的能力：二是使用和管理所筹集资金的获利能力组织管理能 力衡就方而：职能管理体系的任务分工：岗位责任；集权和分权的情况：组织结构（直线职能、事 业部等）：管理层次和管理范围的匹配3.企业核心竞争力分析（1）含义：核心竞争力是指能为

14、企业带来竞争优势的资源和能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。（2）要素：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势、它很难被模仿或复制。三个关键因素测试：关键因素测试举例：产品质量（1）它对顾客是否有价值?产品所拥有的某种质量水平必须对顾客具有价值（2）它与企业的竞争对乎相比是否冇优 势？自身的质量水平要比竞争对手更有效（3）它是否很难被模仿或复制？质屋水平如果很容易的被竞争对尹模仿，则无法成为核心竞争力战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。4.价值链分析价值链理论把企业的价值创造活动分为基本活动和辅助活动.基本活动涉及进料后勤、生产运营、发货后 勤、市场营销、售后服务；辅助活动涉及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施，这些基本活动和辅 助活动的串联或叠加运动共同构成企业的价值链。价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业的竞争能力相结合，与 竞争对手的经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方