如何构建企业文化

1、如何构建企业文化 一、企业领导者的作用企业领导者在企业里的角色第一是设计师，知道在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展，第二是牧师，不断布道，使员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。企业领导者是一个企业的灵魂和主导，对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中，领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共同远景，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为企业真正的文化。纵观中外优秀的企业文化，都必

2、然打上了创业领袖的个性烙印和人格特征，领头人的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻，极大地影响着企业各方面行为，对企业长期发展至关重要。韦尔奇先生是全世界公认的此类企业精英。他在 20 世纪 80 年代初就提出“追求卓越”的理念，并诠释其为“超越过去我们对品质要求的极限,我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为 , “卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程,本身就带有“创造性不满足”。韦尔奇先生运用其超前的意识和精心塑造的以“求新求变”等信念引领的公司文化， 最终使得“追求卓越精神”化为现实。21 世纪的社会经济环境

3、对企业领导者自身素质提出了更高要求，如何构筑适合本企业特点、使知识成为创造力和竞争力源泉的企业文化，是对中国企业家的现实考验。企业领导这需要有胆量、有信心、有远见卓识，需要领导者运用自身的知识、观念和能力准确把握社会发展方向，适时构筑学习型企业文化，通过创新、整合企业的发展战略、组织结构、人力资源、企业品牌等等。二、全体员工的参与企业文化建设离不开企业上上下下全体员工的积极参与，企业员工是创造力的源泉，是企业提升竞争力的根本。现在社会到处在讲以人为本，因为人是这个社会系统的主体，是社会生产力中最具有决定性的因素，对于一个企业来说，应该要把人作为企业发展的根本出发点，努力从各方面提高企业全体员工

4、的素质。要把员工当作企业的主人，采取各种有效措施提高员工的主人翁地位，把充分调动员工的积极性作为实现企业目标的根本途径。比如美国硅谷文化的代表，惠普公司，就是一个充分信任员工、高度专业化、自主性和优厚员工福利融为一体的科技人员之家，重视人的主观能动性作用，对员工具有积极的凝聚力。三，构建学习型企业文化今天， 我们把这个时代叫做知识经济时代，企业组织形式开始向扁平化发展，管理的核心表现为发挥人的主观能动性。社会思维方式逐步从线性思维到系统思维和创造性思维转变，时代经济特征对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。在知识经济时代，知识更新加快，技术创新不断，企业的竞争终结为人才与科技的竞争。要想跟上

5、时代的节奏,个人需要终身学习，企业需要转化成为学习型组织，国家需要大力鼓励全社会的创新意识和行为，整个社会需要保持一种锐意进取和不断发展的状态，最终成为学习型社会。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。国外管理专家认为，未来最成功的企业将是一种学习型组织能够使各阶层所有成员全心投入 ,并持续不断学习的组织。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。因此， 构造具有强烈学习创新能力，能够实现科学民主的决策机制、细致合理的利益分配机制和深入人心的员工黏合机制的学习型企业文化，符合时代发展要求。四，求真求值的价值建设在人类社会实践中，形成了两个根本性的原则：真理原则和价

6、值原则，要搞好企业文化，就必须认真总结企业的实践经验和独特创造，遵循“物理”， 把握规律，把真理原则和价值原则结合起来，充分利用，实现效益的最大化。实践反复证明，任何事物只有遵循正确的，科学的客观规律，才会沿着正确的方向发展。也是企业核心在知识经济时代，综合知识、智力的科技创新是企业创新的核心推动力， 核心竞争力的主要源泉，相对于人文社会文化、科学文化在企业技术创新中更是起到知识作 用。企业技术创新必须建立在优秀的科技人才上，而优秀的科技人才为进行科技创新要不断积累新的科学知识。科学文化在精神实质上与技术创新是高度一致的，求真务实是科技文化的本质与价值核心，技术创新本身就是求真务实。技术创新是

7、对旧技术的批判与否定，效率是科技文化的的功能要求，技术创新是就是追求高效率的手段，反过来，没有效率的创新是没有太大意义的。企业价值观是企业文化的内核，要通过丰富的企业实践，总结和提炼企业价值观，确立一个企业的共享价值体系。它的基本任务有两个：一是要保证价值观念体系本身是卓越的， 二是要全体员工认同。价值观要不变成实际行动，就不过是空洞的口号；若无人执行，便也无人相信，企业的领导只有带头执行，才能使一般员工信服，才能使共享价值观变成员工的自觉行动 五，行为和道德规范的建设道德素养决定着一个人的品行，调节着人的行为，同样，企业也要有一定的道德规范，企业道德的主要内容包括：忠诚；无私；勤劳；节俭；廉

8、洁；自强；礼貌；遵守纪律，诚信。企业要借鉴和吸收现代行为科学的研究成果，把心理学、社会学、人际关系学等引入到企业的经营和管理中来，通过以人为中心，结合企业的实际环境制定出符合企业实际的行为 规范，企业的道德规范也就是企业的行为文化，企业的行为文化是企业在实际运作中产生的活动文化、实践文化，它是企业价值观、企业精神、企业理念的折射和反映，企业行为文化通 过各种规范和制度来达到企业上下，内外的约束作用，同时， 合理的、人性化的各种企业制度和规范会形成受到企业全体员工的认同的一种价值理念，从而达到每位员工的自觉和内心的自我约束，这种企业行为文化对企业的影响是长远的，而不是短期的。六，企业形象的建设美

9、是一种和谐，一种愉悦，是主体和客体相协调的一种境界，人们按照美的规律来塑造 世界，在创造的对象中直观自身。“美是生活”，但在企业文化里美不仅仅只是生活，美同样也是工作，是员工所愿意、所喜欢的工作，是时员工自我价值得以实现的工作，是社会意义极其重大的工作。企业文化不仅把工作的场所、环境美化了，而且把工作的本身也美化了，这就是企业文化的美化功能。企业形象是企业宝贵的无形资产，现在越来越多的企业导入了企业形象系统（CIS） ，CIS是把企业理念识别（MI）、企业行为识别（BI）和企业视觉识别（VI）整合起来塑造优 美的企业形象，21 世纪的社会已进入了“商品力、销售力、和企业形象力三轴指向的时代，企

10、业形象力不仅可以使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客和用户，而且能使企业更有效，更圆满地实现目标。企业通过高质量的设计、塑造、展示企业形象，可以提高企业的知名度和美誉度，通过文明竞争提高企业的文明度，形成无形资产，给企业带来极大的经济效益和社会效益企业形象设计是一种具有审美、实用与纪念功能的创造活动，一般遵循如下几个原则：第一，合乎事物发展规律（合规原则）第二，合乎活动范围所在地法律法规（合法原则）第三，合乎伦理道德规范（合德原则）第四，合乎艺术规律（合艺原则）企业理念识别系统（MI ）是 CI 系统的基本精神所在，它处于最高决策层次，是系统运行的原动力和实施的基础。但是无论从管理角

11、度，还是从传播角度来看，理念仅仅代表着某一企业的意志和信息内核。企业行为识别系统（BI） ， BI 是以企业精神和经营思想为内蕴动力力，显现出企业内部的管理方法、组织建设、教育培训、公共关系、经营制度等方面的创新活动，最后达到塑企业良好形象的目的。通过对企业实际状况调查，制定出企业理念之后，应通过企业整体的活动识别、视觉识别在实践中贯彻企业理念。如果说MI 是想法，那么BI 是做法。BI 有对内、对外两个活动，对内就是建立完善的组织、管理、教育培训、福利制度、行为规范、工作环境、开发研究等来增强企业内部的凝聚力和向心力；对外则通过市场营销、产品开发、公共关系、公益活动 等来表达企业理念，取得大

12、众认同，树立形象。企业视觉识别视觉识别（VI ）是 CIS 的志识别符号，是企业形象的视觉传递形式，它是最有效、最直接的。视觉识别（VI ）设计的原则A、充分传达企业理念。B、八性原则：企业视觉设计必须满足人们心理情感，以情动人。C、民族性原则：不同的国家，不同的地域都有不同的文化，因此视觉识别设计必须传达民族的个性。D 、简洁、抽象、动态原则。E、员工参与原则：VI开发要充分让员工参与，这样便于激发积级性和认同感。F、法律原则：形象时要符合高标准、知识产权法律伸然的要求。G、艺术性原则、个性原则。4）视觉识别设计的基本内容A、标志的设计。B、标准字、标准色的设计。C、应用要素的设计。D 、

13、VI 手册。企业文化的建设是一个需要时间去逐渐完善的过程,需要多方面不断地总结、领悟、策划与设计，在建设和实施的过程中，需要上至老总下至员工的整体参与与维护，并且通过公司的对外宣传，让我们的客户群体也能感受到其中的独特和魅力。第一部分企业文化推进计划的思路一、推进计划的基本原则1 、实效性原则2 、配套性原则3 、实用性原则二、推进计划的主要内容1 、总体目标2 、基本原则3 、组织保障 4、主体内容5 、主要途径6 、培训教育7 、传播形式8 、阶段步骤 第二部分企业文化的培训教育和传播 一、培训教育1 、培训教育宗旨2 、培训教育原则 全员参与、导向性、层次性、效益性、持久性3 、培训师队

14、伍的组建和管理 4、培训教材的编撰5 、培训教育的方法6 、培训教育的相关评估考核 二、传播1 、内部媒体的传播2 、外部媒体的传播3 、公共关系活动的规范 三、文化故事1 、文化故事的整理和编订2 、漫画的设计3 、动画的设计第三部分建设与管理的思路企业文化战略的推进实际上是一场企业管理变革，是价值观、行为规范的重新塑造过程。般来讲，企业文化的变革有着一般的模式，我们借鉴一个通用的模式：yi 、相关内容的确定1 、价值观的落地与管理2 、行为规范的推进与管理3 、 VIS 的规范管理4、其它识别系统的推进与管理二、价值观的落地、深植1 、价值观落地的一般流程企业文化是一个企业所共同认同和遵循

15、的价值观、信念和行为方式，一般来说，企业文化可分为四个层次：理念、制度、行为与物质。其中理念层是核心，包括愿景、使命、价值观、精神、企业哲学、经营理念、管理理念等；制度层包括企业各种制度与规范，尤其是人力资源的各项制度，与企业文化密切相关；行为层主要包括高层、中层、基层和员工的管理行为，这些行为体现了公司的文化；物质层主要包括企业的VI 、办公环境、雕塑、内刊、宣传栏等一切可见的能够体现公司文化的东西。如何建立企业文化，主要包括：中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。在我们长期为企业做企业文化咨询的

16、过程中，结合中国实际，总结出许多行之有效的塑造方法。一、提炼企业经营理念并加以宣讲1 行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。2 广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃保留原有企业文化的精华

17、部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。3 提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天， 其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时， 要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔， “真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔

18、企业文化的核心。4 扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念海尔赛马不相马；质量理念有缺陷的产品就是废品；兼并理念吃修克鱼； 研发理念用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。5 沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做

19、才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。二、转化为相应的制度1 把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造， 一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于 人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。 著名的惠

20、普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90% 的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。2 存在就是合理吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问： “你们做的制度的确很科学，

21、 可我们现在的制度感觉更合理。 ”请问“存在的就一定是合理的吗？”企业多年形成的制度有很多历史的、 现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。 企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？三、理念故事化，故事理念化，并进

22、行宣传1 理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬， 并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详， 是理念故事化的典范。2 故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选， 并在公

23、司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。四、跨越沟通，让你离员工更近1 称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。2 定期走

24、访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”， 既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”， 提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。3 定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。五、以身作则，最为关键1 企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承