战略规划,(二)

1、战略规划,(二) 战略筹划 （二） 危机中的战略筹划：麦肯锡季刊视察 麦肯锡季刊关于战略筹划的视察结果显示，今年战略筹划的新存眷点为近期的挑战，高管们担心这会导致其忽视长期趋势或已有的战略。 80%以上的高管体现，今年的战略筹划流程与去年相比有所差别（图表 1）。高管们称，最显著的变革是在批准项目和资本支出时采取更严格的要领，其原因想必是希望谨慎地治理现金。其他的重要变革包罗：制定越发动态的战略，专注于短期状况，增加阐发。 情境筹划成为战略筹划流程中最重要的组成部分。有 50%以上的受访者体现，情境筹划要么在其企业今年的战略筹划中发挥着更大的作用，要么被新参加到其战略筹划流程中（图表 2）。

2、当请他们写下在其筹划流程中对付资助他们应对今年的不确定情况最有代价的要素时，与其他要素相比，更多的高管提到了情境筹划。近 60%的受访者体现，他们的企业今年越 发频繁地比较其战略筹划监测其进展。80%以上的受访者至少每个季度评估其战略筹划的进展，其中 50%的反应，至少每月评估一次（图表 3）。 总之，许多战略专家似乎在迅速调解其筹划历程以应对变革了的经济情况。这些调解尽管重要，但是这样的调解也在许多战略专家的头脑中提出了一个重要问题：这种危机气氛是否让我们只重眼前而忽视了其他要素？事实上，50%以上的受访者体现担心在近期挑战和长期战略重点之间没有形成适当的平衡。实现这种平衡始终是个挑战，而这

3、一挑战在今年尤为严峻。 治理信息系统的战略筹划 治理信息系统的战略筹划是关于治理信息系统的久远生长的筹划，是企业战略筹划的一个重要部分，这不但由于治理信息系统的建立是一项耗资巨大、历时很长、技能庞大且又内外交错的工程，更因为信息已成为企业的生命线。信息系统和企业的运营方法、文化习惯息息相关。 一个有效的战略筹划可以使信息系统和用户有较好的干系，可以做到信息资源的公道分派和使用，从而可以节省信息系统的投资。一个有效的筹划还可以促进信息系统应用的深化。如 mrp-的应用，可以为企业创造更多的利润。一个好的筹划还可以作为一个标准，可以考核信息系统人员的事情，明确他们的偏向，变更他们的积极性。进行一个

4、筹划的历程自己就迫使企业领导回顾已往的事情，发明可以改造的地方。总之，治理信息系统的筹划对我国企业是非常重要的，应大力大举提倡和推广。 治理信息系统的战略筹划的内容包罗甚广，由企业的总目标到各职能部分的目标，以及他们的政策和筹划，直到企业信息部分的运动与生长，绝不但是拿点钱买点呆板的筹划。一个治理信息系统的筹划应包罗组织的战略目标、政策和约束、筹划和指标的阐发；应包罗治理信息系统的目标、约束以及筹划指标的阐发；应包罗应用系统或系统的成果结构，信息系统的组织、人员、治理和运行；还包罗信息系统的效益阐发和实施筹划等。进行治理信息系统的战略筹划一般应包罗以下一些步调。见图-3。 图-3 治理信息系统

5、的战略筹划 第 1，筹划根本问题简直定。应包罗筹划的年限、筹划的要领。确定会合式照旧疏散式的筹划、以及是进取照旧守旧的筹划。 第 2，收集初始信息。包罗从各级干部、卖主相似的企业、本企业内部种种信息系统委员会、种种文件以及书籍和杂志中收集信息。 第 3，现存状态的评价和识别筹划约束。包罗目标、系统开发要领对筹划运动、现存硬件和它的质量、信息部分人员、运行和控制、资金、宁静步伐、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部干系、现存的设备、现存软件及其质量，以及企业的思想和道德状况。 第 4，设置目标。这实际上应由总经理和盘算机委员会来设置，它应包罗办事的质量和范畴、政策、组织以及人员等。

6、它不但包罗信息系统的目标，并且应有整个企业的目标。 第 5，准备筹划矩阵。这实际上是信息系统筹划内容之间相互干系所组成的矩阵，这些矩阵列出后，实际上就确定了各项内容以及它们实现的优先序。 第 6，第 7，第 8，第 9，是识别上面所列出的种种运动。是一次性的工程项目性质的运动，照旧一种重复性的经常进行的运动。由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些利益最大的项目先进行，同时要正确选择工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项目的比例。 第 10，是给定项目的优先权和预计项目的本钱用度。依此我们可体例项目的实施进度筹划第 11 步，然后在第 12 步把战略长期筹

7、划书写成文，在此历程中还要不绝与用户、 信息系统事情人员以及信息系统委员会的领导互换意见。 写出的筹划要经第 13 步，总经理批准才华生效，井宣告战略筹划任务的完成，如果总经理没批准，只好再重新进行筹划。 的 战略筹划乐成的 5 个本领 1. 创建可靠的筹划和考核体系 美国银行是美国的第三大的银行,他们选择 hoshin kanri 技能和 six sigma 来实现业务流程的优化。在告竣一致的意见并制定统一的筹划之前，银行各部分都各自拥有一套流程优化的方案，却底子没意识到需要与其他部分相同和整合。因此，新的筹划体系包管了银行组织内部的协调，同时 six sigma 的启动也强化了其核心业务，

8、并在以后相当长的时期里连续在美国银行里发挥作用。 2. 使用战略筹划引发 员工 责任感和相助精神 medrad 公司战略筹划的两项主要目标就是强调相助和责任感。 medrad 公司是一个医学装置和使提高能够并且图像步伐的医生办事的领导供给者。medrad 公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技能方面的设备和办事。他们通过绩效治理系统将公司战略目标以瀑布式剖析，即将企业绩效与小我私家绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的剖析历程就驱使员工必须具备高度的责任心和相助精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和生长的时机。在绩效考核的 12 项指标中，相助精神和协调平衡能力被标定

9、为最高的治理级别。 3 尽量让每一位同事参加筹划制定历程 这是 palmetto gba 最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 bluecross blueshield 子公司的拥有者。palmetto gba 坚信并非所有员工对公司早在 1998 年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估治理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织告竣配合愿景的战略。他们在整个公司内部以新的相助方法制定筹划，并不绝参加到员工的绩效考核指标中。越多员工参加这种新的筹划制定方法，这种筹划也越具备可执行性。 4 得到每个业务相关人员正式的认可 可 siemens 医疗项目组坚信"一致'是至

10、关重要的，这将包管组织所有成员在目标和战略上告竣共鸣。例如，当 siemens 办事事业部制定商业战略时，就在所有业务线从业务单位到各职能部分中告竣"一致认可'。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为告竣其预定目标所必须的事情和职责。 5 实现 3cs 连续、相同和清晰（consistency, communication, and clarity） 美国邮政局曾被政府行政治理杂志（government executive magazine）描述

11、为 政府最佳治理的署理人之一 ，而美国质量协会（american society for quality）也强调它是所有标准化行业内的最优办事部分。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些要害乐成因素，例如连续、相同和清晰。这意味着他们的乐成不是靠"三分钟热气'赢得，而是战略执行的连续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的调换而改变。美国邮政办事还持之以恒的与它的 700,000 位职员和数以百万计客户进行相同，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方法清晰的表达出来。 牌 品牌 vi 战略筹划的标准化步调 有人称品牌为经济&qu

12、ot;原子弹'，每天有 3800 万人在麦当劳就餐；每天有 10 亿人用吉列产物；每天有 1.5 亿件联合利华的产物售出。 有人称品牌为克敌制胜的"杀手锏'，我们亲眼目睹了可口可乐、肯德基等国际品牌在中国市场过关斩将、所向披靡。 中国企业已领略了品牌的威力，也纷纷拿起了品牌的利器。然而，目前中国许多企业精于营销策划、告白创意，但却疏于品牌战略治理，这也导致许多中国品牌"昙花一现'的宿命，中国品牌的平均寿命只有 7.5 年。 企业要想打造强势品牌，必须进行品牌战略治理。那么，如何进行品牌战略筹划呢？笔者总结以为应该走好以下八步棋： · 第一步

13、，品牌体检诊断 对品牌切脉体检，是决定品牌战略筹划乐成与否的第一步。这一步，就像我们穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒系错了，那么后边的也一定随着错。所以品牌体检是一项非常严谨细致的事情，既使一个小小的错误，也会让你错一子而输全局。 品牌体检调研的内容包罗：品牌所在市场情况、品牌与消费者的干系、品牌与竞争品牌的干系、品牌的资产情况以及品牌的战略目标、品牌架构、品牌组织等等。 品牌体检从调研问卷设计、质量控制到统计阐发、得出结论，为品牌战略筹划后边几步奠定底子。 例如，赤色罐装饮料王老吉在默默无闻 7 年之后，经过成美公司细致的市场视察，发明消费者在饮食时特别希望能够预防上火，而目前市场上的可乐、茶

14、饮料、矿泉水、果汁等显然不具备这一成果，于是找准了"预防上火'的品牌诉求点，使王老吉脱颖而出，迅速飙红。 相反，可口可乐也曾跌入品牌调研陷阱，1982 年可口可乐耗费两年时间和数百万美元进行市场视察，结果得堕落误结论，改变了 100 年历史的传统配方。在消费者眼里，放弃传统配方就便是放弃美国精神，结果受到了强烈的抵抗，最终不得不再次启用原配方。 · 第二步，筹划 品牌愿景 品牌愿景就像迷雾中的灯塔，为航船指明前进的偏向。 简单的说，品牌愿景就是报告消费者、股东及员工：品牌未来的生长的偏向是什么？品牌未来要到达什么目标？ 例如，三星的品牌愿景是"成为数字融合

15、革命的领导者'；索尼的品牌愿景是"娱乐全人类成为全球娱乐电子消费品的领导品牌'；海信的品牌愿景是"中国的索尼'。这些品牌愿景都清晰地通报着品牌未来偏向和目标的信息。 那么，如何制定品牌愿景呢？我们应该认真思索这些问题： 1、我们想进入什么市场？市场情况怎样？ 2、企业可以投入的有效资源是什么？ 3、企业的财务目标是什么？品牌又在这些目标里饰演什么脚色？ 4、品牌现在职位怎样？未来预期目标又如何？ 5、现在的品牌能够到达未来目标吗？ · 第三步，提炼 品牌核心代价 品牌核心代价是品牌的灵魂和精髓，是企业一切营销流传运动围绕的中心。 提炼品牌核

16、心代价应遵循以下原则： 1、品牌核心代价应有鲜明的本性。当今需求多元化的.，没有一个品牌能成为通吃的"万金油'，只有高度差别化，本性鲜明的品牌核心代价才华"万绿丛中一点红'，以低本钱吸引消费者眼球。例如可口可乐的"乐观向上'、海尔的"真诚'等。 2、品牌核心代价要能拨动消费者心弦。提炼品牌核心代价，一定要推测透消费者的的代价观、审美观、喜好、渴望等等，冲动他们的内心。 3、品牌核心代价要有包涵性，为今后品牌延伸预埋管线。如果随着企业生长，品牌需要延伸，发明原来的品牌核心代价不能包涵新产物，再去伤筋动骨地改革，则将造成巨大的

17、浪费。 · 第四步，制定品牌宪法 品牌核心代价确定后，应该围绕品牌核心代价制定品牌宪法，使其具有可操纵性。 品牌宪法是统帅企业一切营销流传运动的大法，它使企业一切营销流传运动有法可依，有章可循。 品牌宪法由品牌战略架构和品牌识别系统组成。 品牌战略架构主要确定以下问题： 1、企业是采取单一品牌战略，照旧多品牌战略，包管品牌战略等等； 2、企业品牌与产物品牌的干系如那边理惩罚，是采取"宝洁潘婷'，照旧象 smh 那样，底子就不希望消费者知道雷达，浪琴是 smh 公司的品牌； 3、企业生长新产物是，是用新品牌，照旧用老品牌来延伸，照旧采取副品牌来张显新产物本性； 4、新

18、品牌、副品牌的数量多少符合； 5、如何发挥副品牌反作用于主品牌的作用； 等等 品牌战略架构是事关企业生长的大事，战略架构决策的正确与否会导致企业数千上亿资产的得失，甚至企业的命运。例如：雀巢公司曾经推出"飘蓝'矿泉水，但投入巨大，收效甚微，2021 年改用"雀巢'作为矿泉水的品牌，结果未做很大的告白投入，产物很快占领了市场。如果雀巢公司没有实时果断采取步伐，那么，成千上亿的用度就会白白流走。 品牌识别系统包罗：品牌的产物识别、理念识别、视觉识别、气质识别、行为识别、责任识别等等，在这些识别系统中，具体界定范例了一个品牌的企业理念文化，代价观和使命，品牌的产物

19、品质、特色、用途、档次、品牌的产物包装、vi 系统、影视告白、海报、品牌的气质特点、品牌在同行业中的职位、品牌的企业.责任感、品牌的企业行为制度、员工行为制度等等。 这些品牌识别系统具体界定了企业营销流传运动的标准和偏向，使品牌核心代价这个抽象的看法能和企业日常运动有效对接具有可操纵性。把品牌战略的文字性东西，剖析到产物的研发、生产、品质、特色、渠道、告白、促销、办事等方面，甚至每个员工的行为上。 例如：麦当劳汉堡包的肉饼成份很有考究，必须由 83%的肩肉与 17%的五花肉混制而成，体现着其产物特色识别；派克笔 1000 元一支的价位体现着其产物档次识别；张裕干红告白片的浪漫幽雅情节体现着其气

20、质识别等等。 · 第五步，设置品牌机构 目前，我国许多企业非常重视品牌治理，但品牌治理的组织机构设置并不科学。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的告白经理，他们的作用也只是告白宣传，视觉设计等，还没有在品牌战略治理层面发挥作用。 而像宝洁这样真正的品牌治理型公司，品牌经理险些就是某个品牌的"小总经理'，他们要卖力解决有关品牌的一切问题，通过交换、说服变更公司所有的资源，为品牌建立办事。这种定位使他们成为品牌真正的主人。 虽然品牌治理组织机构的设置没有放之四海而皆准的规矩，生搬硬套"宝洁'的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况。 对

21、付实力雄厚、品牌较多的企业可以借鉴宝洁的经验，例如上海家化实施品牌经理制度就取得了乐成。 对付其它多数以品牌为核心竞争力的企业，发起创建一个由精通品牌的公司副总挂帅，市场部或公关企划部主要卖力，其它部分参加的品牌治理组织，从而有效组织变更公司各部分资源，为品牌建立办事。品牌治理组织应拥有产物开发制造权、市场用度支配权、产物代价制定权等，从而掌握品牌生长的大偏向。 · 第六步， 品牌流传 推广 品牌战略一旦确定，就应该进行全方位、多角度的品牌流传与推广，使品牌深入人心。 品牌流传与推广没有一成稳定的模式，脑白金的告白轰炸脱颖而出，星巴克的无告白经营照样一支独秀，企业应该结合自身情况制定

22、相应的流传与推广战略。 品牌流传与推广应掌握以下原则： 1、公道结构运用告白、公关赞助、新闻炒作、市场生动化、干系营销、销售促进等多种手段。例如，可口可乐在中国捐建了 50 多所希望小学和 100 多个希望书库，使 6 万多名儿童重返校园。单一的告白往往只能提高品牌知名度，难以形制品牌美誉度，更难积淀制品牌文化。 2、凭据目标消费群的触媒习惯选择符合的媒体，确定媒体相同战略。媒体不一定非得是央视、卫视，但一定是适合产物阶段与市场阶段的。 3、品牌流传要遵守聚焦原则。千万不可将有限的资源"撒胡椒面'似地盲目乱投，而应进行公道筹划与聚焦，在某一区域市场"会合军力打扑灭战

23、'。例如：脑白金刚问世时，史玉柱向朋友借了 50 万元，投入 10 万元在无锡江阴这个小县城做告白宣传，很快便在本地产生了市场效应，为其进军全国市场走好了第一步。 4、品牌流传要长期、连续。品牌的提升是一项系统工程，需要长期的投入与对峙，"老鼠啃仓'的结果只能是前功尽弃、中途而废。 · 第七步，持之以恒对峙 一个强大的品牌不是由创意打造的，而是由"持之以恒'打造的。 品牌核心代价一旦确定，企业的一切营销流传运动都应该以滴水穿石的定力，持之以恒地对峙维护它，这已成为国际一流品牌创建百年金字照牌的秘决。 横向对峙：同一时期内，产物的包装、告白、公关、市场生动化等都应围绕同一主题和形象。 纵向对峙：1 年、2 年、10 年品牌差别时期的差别表达主题都应围绕同一品牌核心代价。 气吞山河的强势品牌，无一不是几十年如一日地服从品牌对消费者的允许。可口可乐演绎"