如何成功管理团队

1、如何成功治理团队如何成功治理团队如何成功治理一个团队1、资源共享,真正意义上的团队合作团队工作的核心是协同合作,协同合作的重点在于资源共享,只有到达了真正 的资源共享,这个团队才是真正意义上的团结合作的组织.资源共享举措：图书馆知识库治理系统,搜集整理各种知识工程产品事后分析报告,揭露存在的问题休假会定期过程审计,是技术交换的过程,是发现先进典型的过程,是学习的过程.产品质量信息公布通过学习交流实现资源共享不同部门不同场合的多种交流成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源,使每一位团队成 员都享受到了充分的资源支持,使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习, 从而获得不断提升,获

2、得和提供友善帮助的时机.资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制.了解更多的信息,掌握更多的 资源,实际上使得员工不得不或者说是主动承当起应负的,甚至更大的责任.正是团队资源共享的成功实践,它跨越了时间和空间的障碍,让每一位团队成 员都可以随时随地的接触和治理自己与整个团队的资源,从而在团队成员之间构筑 起资源共享的渠道,使整个团队的办公空间被无限扩大,使团队团结得更紧密.一位理智的团队成员会做到资源共享,这样可以让自己更清楚团队的实际情 况,有利于认清团队工作的目标,从而促进自己工作的积极性,并开创出一片新气 象.2、同一个目标共同的目标能够引导大家共同去追求,去努力,从而明确了企业目标是企

3、业相 成团队精神的核心动力.要想建立一个真正意义上的团队的共同目标,就必须使团队成员之间达成和 谐的共识.团队中每一位成员都必须非常清楚团队要做什么,成品会是什么模样, 根本的产品策略是什么,什么时候必须完成等.在任何工程的执行过程中,都会有一些“关键时刻,要求团队成员在心理和 情绪上必须凝聚对目标的共识,对共同的目标产生共鸣,对事情的优先级形成清楚 的熟悉.惟有如此,团队才能团结共进,共创辉煌.3、沟通,上情下达,下情上达,双向而不拘形式在一个团队之内,沟通绝不是单向的,必须是一种双向互动的形式.由于,只 有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道,这个团队才是健全的,才能够 真正地携手共

4、进.如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的,那么就能够使这一群人 的力量完全结合,从而产生相加、相乘的效果,迅速推进团队工作.最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式,就是利用电子邮件系 统.电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便,保证了相互间意 见的及时交流,对消除相互间的隔膜十分有利,能够最大限度的统一整个团队的步 调,共同前进.辉常赞同,dell就是做到了这一点如果一个团队陷入沟通不良的困境时,应该采取不同以往的沟通方式进行改 善.比方沟通效率过低,就应考虑设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性,就应 该反省团队内部教育是否滞后不前.一个成功的团队必须是充分沟

5、通的团队.在上下级之间,如果只有命令,没有 交流,必然导致领导者的专制和团队成员积极性的丧失；在同事之间,如果彼此鼓 励隔膜,也只能导致人际关系的僵硬和冷漠.糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞 一样,会将团队成员的能量和热情吞噬殆 尽.与之相反,顺畅的团队沟通那么有如温暖人心的艳阳,为团队成员提供源源不断 的能量,帮助他们高效地完成工作.4、敢于放权,善于授权充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才能,无所阻碍地工作,也是为他们 消除各种不同的障碍,让他们以自己的力量到达某种成就的好方法.自主是充分授 权的基石,让他们自主判断和实施方案,自由地思考和表达他们认为应该思考和表 达的事情,自由地去冒险尝

6、试,使他们不必怕受到额外的惩罚.充分授权是充分治理的结果,而不是无视属下,让他们放任自流.当治理者对 属下说“这是你的决定时,他必须已经提供了完善的支持一一练习、信息、资源 让属下能够作出正确的决定,这样才算充分授权.否那么的话,让属下做决定等 于弃他于不顾.在充分授权的环境中,不是无政府的混乱,而是用事实和才能领导一切,因而 会放弃由于骄傲所造成的愚蠢,去除自我的狭隘心理,给整个团队创造一种和-谐统一的合作气氛.精于授权,敢于担风险是治理者不能忘怀的素质.作为一个好的治理者,要学 会放权,不能把权力一人独揽,要充分发挥下属的积极性,不然就会出现只有治理 者忙忙碌碌,其他人却无所事事的局面,要

7、学会大权独揽,小权分散,要学会抓大 事,放小事,从而调动整个治理机构有机高效地运转.学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以限制的,什么是不可以限制的, 聪明的领导者会发现,想限制下属如何运作工程,如何决定以及他们提什么样的建 议是不可能的,因而领导者需要放弃对下属行为的、限制,转而让他们以任务为核 心,专心致力于自己承当的任务.这样才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团 队的力量.5、同等对待,就是抹杀杰出者的奉献我们最不可无视的是团队高效率的培养、团队精神的形成,其根底是尊重个人 的兴趣和成就,设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯 定,让每一个成员都拥有特长,都表现特长

8、,并且这样的气氛越浓厚越好.世界因不同而丰富多彩,人类因差异而个性纷呈,区别对待说明了团队对个性 的尊重.一个团队的组成并非是一些完全相同的个体,而是各有不同的个体组合在 一起才能为团队带来各种不同的水平.也就是说团队需要的不是每个成员的共同 点,恰恰相反,每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大.经典的团队,是每个成员都经过选拔组合,特别配备的,每个成员都做着与其 他人不同的事情,最重要的是团队的治理者区别对待每一个成员,通过精心设计的 相应的培训,使每一位成员的个性,特长能够不断的得到开展并发挥出来,这才识 名副其实的团队.所谓的公平对待恰恰是极其不公平的,是对优秀人才的无视,甚至会迫使优

9、秀 人才慢慢走向流失,趋于平庸化,由于他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和 突出.6、制定规那么的人,就是第一个执行的人在一个团队中,各级治理者都起着至关重要的作用,所以,在任何一个团队 中,每一级的负责人在提出工作要求、公布治理规那么的时候,要求每一个下属做到 的,治理者自己必须首先要做到,每一个下属能做到的,治理者必须要做得更好.治理者以身作那么的力量和作用,无论在任何时候都是不能丢弃的,一个人没有 规那么意识会被认为素质低,一个治理者没有规那么意识也绝不是一个优秀的治理者.治理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响,更需要知道自己会对下属产生 深刻的影响,自己的乐观和悲观情绪会同样富有感

10、染力,而且自己一举一动、一言 一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为.治理者发出的信号是非常 重要的.所以说,治理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训 时机.发号施令并不能帮助治理者实现自己的意图.真正的领导是通过以身作那么来实 现的,而不是简单的行政命令.无论治理者喜欢与否,他的做法都会成为组织其他 成员的典范.治理者对他们有着巨大的影响,他们事事都会从他的身上寻找原型.规那么就是规那么,确定下来的规那么就要果断执行.我们不缺乏规那么,缺乏的是不 折不扣的贯彻规那么的决心和行动.治理者应该树立起“规那么意识.否那么,规那么就难以维持下去,只有真正做到 这一点,并且把

11、这些意识贯彻到团队的每一位成员的每一天的工作中去,才能够建 设出一个成功的团队.7、授人以鱼与授人以渔一个团队的治理者,要做的不仅仅是帮助团队成员完成工作,更重要的是要教 会团队成员如何独立完成工作.有时结果并不能反映出成功与失败,团队的成员们更注重的是一个过程,注重 他们在这个过程中学会了什么,得到了什么、做出了什么.只有在工作过程中到达 完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在.团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重任.“授人以鱼只是解决了他一 时的低层次的需求,却不可能帮助他从根本上摆脱被动,他难免要等待外界的馈赠 或者施舍；“授人以渔那么使成员有了求知的水平,这样才能在今后的工作中掌

12、握 主动权,作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中.帮助手下完成任务,不如教会手下如何去完成任务.团队合作需要学习,而学习更需要团队合作,如果一个团队中,为了开展而形 成一种剧烈竞争的局面,不但不会促进团队成员的大力学习,还会阻碍学习的进程,使成员之间互相明争暗斗而各自为政.这样就难以开展成一个学习型组织,要 成为学习型组织,先决条件是必须有和-谐的内部气愤,组织内的成员才能共享知 识.如何塑造成功的治理团队 2021-10-29 19:44 | #2 楼企业如何让精力充分、大权在握、高度自负的人聚在一起,塑造一个完整的管 理团队,并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量每个团队成员

13、自然都会有个人野心和某一方面的专业特长一一这个管财务的是个技术狂人,那个市场总监做出来的营销筹划无可挑剔.但你不应该仅仅和他们 一对一地工作,只给他们预算,为他们设定目标,然后让他们只和你在私下沟通, 一个领导者应该从全局看问题.治理团队对于业务总体情况应该达成共识,这样才 能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步.大家追求的不仅是个体目标, 而是要共同推动整个组织向前开展.这样的团队才名副其实,才能够一起制定所有 目标,然后集中力量加以实施.团队成员应该精诚合作,共同克服组织内部的障 碍,必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标.但是塑造商业治理团队从来就不是件容易的事情.很屡次我都发

14、现,雄心勃勃 的人才思考问题的范围很狭窄,总是集中在某个点上,很少关注其他部门的同事在 做什么,甚至还会对他们有误解和疑心,资源和信息都互不公开,没有全局的观 念.与建立团队同样困难的是,让这个团队正常地运转,充分发挥出个人的特长和 能量.人们越深入地了解业务,就越能够在自己的部门和更广泛的背景中操作得更 好.大家都公认,在彼此说出了自己的观察结论和想法后,大家就能够理解各方在 职能上的共同点和联系.团队可以借此提升标准,设定更高的目标并且更快地将其 完成,由于他们已经有了一致的观点.他们能够更快、更准确地确定外部的变化, 并且可以更好地和自己的下属针对定位目标和业务重点进行沟通.他们相互帮助

15、, 共同成长.一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势,还可以使团队成员有更 好的满意度,从而留住最优秀的人才.塑造一个治理团队的根底是要将完整的信息在同一时间传达给员工,并且保证 他们都明白你的意思.根据马克菲尔德重振日本马自达汽车公司的经验,以下的 技能才能真正改变团队的素质：比方让人们互通想法,提升掌控事件的水平,以及 对业务背后的规律进行分析的水平等.菲尔德现为福特汽车公司美洲总裁是如 何在不同的文化背景下做到这一点的,这是建立治理团队的一个典型范例.日本文化一向崇尚集体观念,菲尔德从开始就努力让治理层团队了解业务中的 问题和现实,以便共同制定业务规划让马自达生存下来,然后能够进一步开

16、展.“我从一开始头脑就很清楚,他说,“我需要制定一种机制让治理团队能从我的角度观察业务问题.在日本,治理者都是从职能部门一步步提拔上来的,就算是做到了职能部门的负责人,也从来不能从首席执行官的角度看问题.然 而,能否从这个角度看问题却是决定事业能否成功的关键.菲尔德很早就发现,几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争.生产 线常常是相似的,那些具有更高质量和本钱效率的公司往往能够取得竞争优势.而 菲尔德决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司.当然,公司依然会坚持优良 的质量和本钱效率,但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同一一在设计上会有比拟大的差异,在性能和操控上也会让人耳目一新.“

17、我希望回到我们的根本,像以前做得那样出色,生产非常有创意的汽车, 与其他产品有很大的不同.也就是说,我们要找到这样一个不同的切入点来参与市 场竞争.这个决策的实施从一次会议开始,将所有经理们集中起来,统一思想,理解马 自达的新定位.“我要做的主要是将他们聚到一起,将事实摆到他们面前,告诉他们如果做 出这些变革,我们可以得到什么好处以及如果不做会有什么样的后果,菲尔德说,“这一点很重要,由于在这之前,真实情况从来就不能传到达组织的所有人 那里.如果生产部门负责人生产了他们方案数量的产品,就认为公司一定会盈利； 如果采购部门经理完成了他们的年度目标,就会理所当然地认为公司运转良好.将 他们放在一起

18、共同审视,可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用.但是 公司以前从没有这样做过.在开始的阶段,菲尔德经历了一段很困难的过程,为防止经理们把自己看作一 个发号施令的“ 空降首席执行官,他付出了很多努力.在开始的几次会议中,他请来了两位日本本地的专家,一位是商学院的教授,另一位是金融分析师, 由他们来向大家分析马自达面临的状况以及改正的方法.菲尔德在任销售和市场经理时就见识了日本人的典型行为,即不愿意在会议中 讲话.“当时我很无奈,由于在开始的一些高层会议中,我坐在那儿竟没有人对 我的话做出任何评论.现在我知道了,我个人得不到的答案,作为一个组织却可以 得到.因此,我需要建立一种机制让人们可

19、以畅所欲言,要做到这一点在日本这样 的环境下更加有挑战性.开始时菲尔德找来下属做一对一的会谈,他会认真地聆听他们的意见,然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来.“我告诉他们,你的意见有什么缺点并不重要,重要的是要把这些意见摆到台面上和你的同事们分享,然 后我们再一起讨论,为公司找出一个最正确的解决方案.为了克服下属们不愿意在会议说话的问题,在开会时,他把他们分成三四个人 的小组.“在我们确定将要讨论的议题后,这些小组要花几小时的时间进行讨论,然 后得出解决方案.之后我们重新回到大会,让各小组提出他们的想法和建议.逐渐 地,我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点,活泼的辩论也出现了.对我来 说这标志着进步正在发生.在这个过程中,治理团队表现出来的东西根据菲尔德的话说就是“ 和而不 同.治理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况,更重要的是,他们都会 参与到解决的过程中,这样每一位经理都能够将新的定位带回到自己的团队中,加 以贯彻执行.回忆过去,菲尔德估计自己至少有1/3 的时间都用在团队建设上,但在这期 间只换掉了一个人.菲尔德建立的这个团队中的大局部人都比他年龄大,但他却赢 得了他们的尊重,由于他将这个团队带到了更高的层次,使公司存活下来并得以发 展.菲尔