供应链竞争优势分析(共4页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上# $ $ % 年 月()D;*# QI RF:SB*; 0;: P:CF;#= /)A:()*$+,-专心-专注-专业供应链竞争优势分析秦文纲（浙江工商职业技术学院，浙江 宁波 !#$%）【摘 要】国内很多企业已开始采用供应链思想重新设计企业的竞争策略、建立企业的竞争优势，更确切地说是建立 供应链的竞争优势。供应链竞争优势具有特定的特征和要素，需要一定的技术支持才能形成。本文对此展开论述。【关键词】供应链；竞争优势；特征；要素；技术【中图分类号】4+5%【文献标识码】&【文章编号】6573-6-（+,-）,7,37,%! #$% &()%#*#*+% ,-+.#./

2、% 0 12)34 &$.*58/& 9:;7*; : F*G: H:)C: AF: AF)FA I AF: )EE#= CF*B; A D:; AF:BD C?E:ABABG: C)CA AF:BD C?E:ABABG: *G*;A*G*;A* I*CAD )EEDA: H= A:CF;# B; AFB *DABC#: B; :A*B#$:%4 ;7-59 N)EE#= CF*B;；O?E:ABABG: *G*;A*:. 4*CAD. P:CF;#=随着知识经济时代的到来.市场竞争的动态化、全球化趋势的日益明朗，企业之间组织、建立和形 成供应链关系在企业获取竞争优势过程中显示出 越来越重要的

3、作用。供应链管理由于具有快速响应 市场需求、柔性化程度高、整体风险低等优点而受 到企业界和理论界的重视，企业之间的竞争在很大 程度上也已转变为供应链之间的竞争，越来越多的 企业意识到实施供应链管理的战略意义。著名企业 如惠普、/01、沃尔玛、宝洁、戴尔等公司在供应链实 践中取得的成就，更使人们坚信供应链管理在进入+ 世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。英国 著名供应链专家马丁克里斯多夫说，“+ 世纪的竞 争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应 链之间的竞争”，“市场上只有供应链而没有企业”。 本文希望通过对供应链竞争优势要素和条件的分 析，帮助企业完善供应链管理，形成和保持竞争优势，提

4、高企业经营管理的效率和效益。一、供应链竞争优势的特征以科斯为代表的交易成本理论认为，在市场交 易成本和企业内部管理成本之间往往存有一个差 距，这个差距表明：产品的生产全部由一个企业来 完成是不经济的，恰当的、有选择地从外部市场采 购而非内部生产可能会更有效率。+, 世纪 2, 年代， 企业的战略联盟理论支持了企业与供应商的联合， 认为资源是能够跨越企业边界的，与供应商建立长 期的战略合作伙伴关系，由此形成一个以采购商为 核心的供应商网络，以企业网络作为与同行竞争的 主体比单个企业的竞争优势更壮大。而进入 +, 世 纪 3, 年代以来，核心能力理论和供应链管理理论 的兴起，进一步认为任何企业拥有

5、的资源是有限 的，企业不可能在所有业务上都保持竞争优势，因 而企业必须把资源投入到最具竞争优势的业务上， 而把非核心业务外包给其他更具竞争优势的供应商，取长补短，提高和加强企业本身的竞争优势，这收稿日期：%$($(%作者简介：秦文纲（)#!(），男，浙江宁波人，浙江工商职业技术学院工商管理系高级讲师，从事经济管理和物流研究。是当代经济发展、市场竞争和科技进步的要求和结果。.*/ 和 01*/23（444）首次对战略性采购和供应 作为一分析模型进行了实证分析，认为建立长期的 合作伙伴关系对企业的业绩表现、竞争能力有正影 响作用。这些理论和研究表明，企业之间形成供应链关 系与明确企业产权同等重要，

6、不可偏废，供应链是 在明确企业边界基础上的企业联盟，我们的企业在 设计供应链、进行供应链管理、构筑供应链竞争优 势的过程中要认清企业的竞争优势和供应链竞争 优势的关系，抓住重点、统筹安排、整合优势，形成 竞争合力。对于企业的核心竞争优势的论述是比较多的， 归纳起来比较一致的看法是：企业的核心竞争优势是植根于企业中的一系 列资源、技能和知识的组合，借助该能力，企业能够 根据生存环境的变化实施一到多项的核心流程，使 企业能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。 具体地说，企业的核心竞争力可以通过以下五方面 体现出来：56 企业技术开发能力；5+6 企业的战略决 策能力；576 企业的核心市场营销能

7、力；5%6 组织协调 企业各生产要素，进行有效生产的能力；5-6 市场应 变能力。企业拥有的竞争优势可能还不止这些，但这些 竞争优势并不能自然而然成为供应链竞争优势，或 者说，具有这些竞争优势的企业组合在一起，就能 成为供应链竞争优势。企业的竞争优势要成为供应 链竞争优势，必须具备以下几个特征：第一，要具备 充分的用户价值。也就是它必须能够为用户提供根 本性的好处或效用，即它能为供应链各节点企业带 来长期的稳定的利益，而且不易被其他企业或非供 应链成员所控制。如本田公司在发动机方面的专长 是其核心竞争优势，因为对客户来说这是最有意义 的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是 无关紧要的。第

8、二，应具备独特性。这种优势是供应 链经过较长时间的磨合、提炼、积淀的结果，刻上了 供应链文化的烙印，且已渗透于供应链各节点之 中。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通 过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的 竞争优势了，与企业有业务关系的上下游企业与之 合作的兴趣也不会很大。企业专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基 础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理 者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性 和竞争力。第三，应具备一定的延展性。竞争优势是 一种基础性能力，可以支持企业、供应链向更有生 命力的产业、领域

9、延伸，使供应链保持长久的竞争 力。也就是说，它应能为企业打开多种产品市场提 供支持，对企业一系列产品或服务的竞争优势都有 促进作用。二、供应链竞争优势的要素构成一般认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直 到最终用户连成一个整体功能的网链结构模式。顺应变化了的市场环境和减少交易成本是供 应链产生的内外两大根本原因。当前的市场环境是 以竞争超强化、信息网络化、市场全球化、技术快变 化为重要特征的。企业必须使其组织结构、管理思 想、经营模式等呈现开放式态势

10、与需求易变的消费 者息息相关，与供应商、销售商保持信息的高效传 递，结成利益共同体。因此，企业通过与外部要素结 成网络关系，从外部获得自身没有的各种能力，降 低在市场风险、技术条件、地理条件等方面的不利 因素，从外部获得自身没有的各种能力，形成竞争 优势。因为供应链是一个网络组织，其竞争优势的 形成应该具有以下几个要素：!所有供应链成员以一个有机整体的形式参与 市场竞争，满足市场对采购、生产、销售等管理过程 提出的高质量、高柔性和低成本的要求。供应链竞 争优势的高低主要取决于它的一体化程度，因此供 应链中的供应商、加工商、配送商和分销商必须通 过功能整合、策略联盟和优势互补实现整体竞争优 势最

11、强。#有完善的网络系统、信息交换技术。供应链竞 争优势的形成要求分布于不同供应链组织之间的 需求预测、库存状态和生产计划等重要数据能够实 时、有效、快速地响应用户需求，并通过现代化信息 网络迅速地在供应链之间共享和传递，避免供应商 需要了解用户的需求信息时出现信息迟延和不准# $ $ % 年 月秦文纲：供应链竞争优势分析()*$+,-确，避免企业对市场需求反应的灵敏度下降。可喜的是现代信息技术快速发展，各种信息交 换，如 ./0 是 +, 世纪 1, 年代发展起来的融合现代 计算机技术和远程通讯技术为一体的信息交换方式， 在当前的 2+2 电子商务活动中占据着重要地位。实 现资金快速支付有 .

12、34 技术、实现信息快速输入的 条形码技术和实现网上交易的电子商务技术。随着科 学技术的发展，企业可以得到更完善的信息交换技术 的支持。现在的不少企业的采购、销售，甚至财务等过 程都在 上进行，使企业最大限度地与全世界 连接起来，促进企业以最低成本在全球范围内与其他 企业、最终消费者进行快速信息交流。!供应链成员之间要有利益均衡机制。没有基 本一致的利益，供应链是不能也不会形成；与此同 时，各企业又应相对地保持自己的利益，没有自己利 益的企业本身也是不会长久的。有人分析美国一些 供应链合作失败的原因，其中很重要的一条就是核 心企业过分突出自身的优势，没有与合作企业形成 战略伙伴关系；合作企业视

13、供应链为成本中心而不 是价值中心。企业自身利益在很多时候会和供应链 成员的利益相冲突，其解决的方式是形成利益均衡 机制，通过多次博弈达到利益均衡。供应链本身要为 各成员提供多次博弈的机会，使其有多次合作的可 能；而合作可以使长远利益延续下去。这是供应链关 系长期维持的基础，也是供应链竞争优势之所在。#处于供应链之中的各成员企业都有各自的竞 争优势，这些优势应该是持续性的。这持续性表现 在：9:这些优势的基石是企业拥有优越的资源，并有 很强的专用性。如专利和商标，品牌的声誉，企业文 化和拥有企业专业技术或诀窍的工人。资源能直接 影响企业创造多于竞争对手的价值的能力。（+）企业 有较强的自生能力。

14、根据林毅夫先生的定义，自生能 力是指一个正常经营的企业的预期获利能力。在自由 竞争的市场经济中，一个正常经营的企业在没有外部 扶持的情况下，如果能够获得不低于社会可接受的正 常利润水平，则这个企业就是有自生能力的。只能靠 供应链才能生存的企业缺乏市场柔性，不能适应供应 链因市场需求等因素的变化而变化，这就会拖累供应 链的整体竞争优势。一个自生能力强的企业在成为供 应链中的一“节”，则自生能力会更强。$供应链以共创价值工程为纽带，而不是以单纯的降低成本为目的。单纯的降低成本是通过控制各种消耗为出发点，往往以牺牲品质、减少服务等 为代价，因而可操作的空间非常有限和最终效果不 理想；而价值工程是建立

15、在创造性思维基础之上， 以突破、创新、求新的思维模式来研究问题，分析问 题，把功能的提高和成本的降低有机地结合起来， 从而达到提高价值和降低成本的目的。%虚拟的组织结构。供应链是一种创新的产业 构筑方式，是虚拟经济的一个典型应用。供应链实 际上是一个虚拟的大企业，它的最大优点是可以通 过组织协作的方式，依托信息网络的支持使分散在 各个地方，没有办法（也无必要）组成一个实体的企 业，以企业的特征行动，并保持很高的竞争能力。因 为供应链的参与企业都是以独特的竞争优势进入 供应链的（如前所述）。最显著的例子是戴尔公司。 戴尔公司和上游配件制造商组成一个虚拟企业，在 这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔公

16、司的一个零 件提供部门，相互之间联系紧密。戴尔的订单生成 后，公司的配置中心把整张订单分解成一张张零件 采购订单，通过网络发送给配件供应商，零件订单 完成后再发回公司组装。&供应链是一个动态的开放的系统。供应链成 员之间是一种“链”的关系。即是一组紧密联系，相 互依存，不断更新的互动式的企业组合。因为顾客 的需求在变化，供应商能力也在变化。顾客购买能 力的提高，制造商和供应商就将承受更大的压力来 生产多种多样的高质量的产品；而供应能力的变 化，将带来库存水平和延期交货水平的波动。开放、 互动的本质是供应链的管理和整合。通过有效的管 理和整合，各企业的单项的竞争优势才会得到最大 限度、最优的利用

17、，会形成 ;+ 效果。三、供应链竞争优势形成的支持条件分析供应链管理是企业提升竞争能力一种有效的 战略选择。这一选择是与当前的经济、社会和科技 发展相吻合的。在经济环境变化和企业成长的每一 阶段，都存在着一个主导的、能够和当时环境和企 业资源、能力相匹配的、能够为企业带来一定时期 的竞争优势的战略选择。有人认为，我们已经经历 了政策机会型环境、低门槛创业资源、资源模仿型、 技术资源开拓型等四个阶段，进入了管理与技术有 效衔接型阶段（宝贡敏，+,）。技术和管理的匹配性成了企业竞争优势的关键因素。供应链竞争能力的提升不仅需要供应链管理的思想，也需要一定的 技术条件的支持。!信息技术是供应链竞争优势

18、形成的硬件基础。 供应链竞争优势的形成通过系统地利用信息的专门 技术，最大限度地掌握和利用信息、知识，实现各企 业之间的响应能力、生产效率和技能素质的有效改 善.从而提高整个供应链的竞争优势。可以说，供应链 竞争优势的核心就是利用信息技术，将各企业的传 统经验与信息，以及企业员工所拥有的知识资产整 理成各企业可共享的知识，在一定的范围内传播，在 恰当的时候利用，在利用的过程中再创造新的知识。 信息技术的运用有助于加速交流，提高知识收集和知识利用的效率，当然也提高了企业的快速反 应能力。供应链竞争优势的形成所需要的信息技术 不仅包括各企业内部的信息技术，而且还包括企业 外部的数据库和信息源以及与

19、各成员组织之间的 信息网络。具体地说，在信息集约过程中，应该利用 计算机对各种知识进行整理、分类和保管。#出色的物流经营管理能力。供应链竞争优势 的形成需要有出色的物流经营管理能力，但我们目 前还没有完全具备，或者说，还在努力地形成中。随 着企业管理和服务能力的不断延伸，特别是企业经 营面临的业务内容越来越复杂，活动越来越细，客观 上企业在物流管理上不仅仅是针对某项活动或某几 项活动进行有效的运作和管理，而是能有机地整合 各企业的各种物流活动和物流信息，从事全方位、系 统化的物流统筹管理。美国和欧洲的经验表明，要想 形成供应链竞争优势，供应链中的主导企业必须在 某一个或几个方面具备很强的核心能

20、力，并且有能 力通过战略合作伙伴关系很容易地进入其他领域。$企业家文化的创新。在一个行业的成长阶段， 市场需求的快速增长带动了企业的快速成长，在这 一阶段，企业管理人员（主要是最高决策者）的自身 素质是导致企业成功的重要因素。随着市场的有利 因素的消失，市场竞争格局对企业管理人员（主要是 最高决策者）的知识、文化和理念有了更高的要求。 在我国所有权和控制权观念可谓根深蒂固，企业间 的整合和兼并往往是政府主导性的，这也形成了我 国区域性的高集中度和整体市场的低集中度。而供 应链竞争优势的形成是全国性、全球性的，宁为鸡首，不为牛后的观念与供应链竞争优势形成的要求是格格不入的。同时，在我国的企业管理意识中比较 信奉管理规范的“内部化”。这种管理规范的“内部 化”往往导致企业的相对封闭，对外界的介入抱有天 然的成见。这又是与供应链式竞争优势形成的要求 是有距离的。因此，企业家必须摒弃那些落后的管理 理念，不断地进行管理理念的创新也是供应链支持 条件之一。%不