绩效考核主要有那些考核方法

1、绩效考核主要有那些考核方法 第一节绩效考核基本分析一、绩效考核范畴绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工 作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进 行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相 称。绩效考核公式：P=f （s、m、o、e）。各因素的含 义。绩效考核的分类：按照绩效考核性质划分；按照 绩效考核主体划分；按照绩效考核的工作组织 形式划分;按绩效考核的时间长度划分。二、绩效考核内容英美等国家考核制度的 考勤”（工作态度）与 考 绩”（工作成果）；国外企业考核项目的 个人特 征”、工作行为”和 工作结果”三大方面。我国公务员绩效考核的 德、能、勤、绩”四个方 面。在绩效考核中，要建立

2、考核项目指标体系，确定 各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。三、绩效考核的原则（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）敏感性原则（四）一致性原则（五）立体性原则（六）可行性原则（七）公开性原则（八）及时反馈原则（九）多样化原则（十）动态性原则第二节绩效管理流程一、制订考核计划1 .明确考核的目的和对象2. 选择考核内容和方法。3. 确定考核时间二、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备 主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以 及培训考核人员。三、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。通过培训，可以使考核人员掌握考核原则， 熟悉 考核标准，掌握考核方法，克

3、服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要 求，通常考虑的各种考核人选。四、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关 的制度，并采取各种有效的方法来达到。 生产企业收集信息的方法。五、做出分析评价（一）确定单项的等级和分值（二）对同一项目各考核来源的结果综合（三）对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈（一）考核结果反馈的意义（二）考核结果反馈面谈1. 建立和谐的面谈关系的几个方面2 提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、七、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的 流程。第三节常用的考核方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法

4、，即对一批 考核对象按照一定标准排出 “ 1 2 3 4的顺序。该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定， 并排 出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加， 得 出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分 配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计 学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、 最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把 定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的

5、优点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的 考核。该方法的优点和缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识1目标管理的含义目标管理法（MBO ）是一种综合性的绩效管理 方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼 得德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动 过程。2目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（二）目标的量化标准目标管理要符合“ SMART的原则，其具体含义（三）目标管理法的实施步

6、骤1. 确定工作职责范围2. 确定具体的目标值3. 审阅确定目标4. 实施目标5. 小结6. 考核及后续措施六、360度考核法（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效 考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点第四节绩效管理操作一、控制考核误差绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有 关，一类与主考人有关。（一）考核标准方面的问题。包括：考核标准不 严谨、考核内容不完整。（二）主考人方面

7、的问题。包括：晕轮效应、宽 严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个 人好恶、成见效应。二、考核申诉的处理（一）考核申诉产生的原因（二）处理考核申诉的要点包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互 动互进过程； 注重处理结果。三、完善绩效考核的措施（一）采用客观性考核标准（二）合理选择考核方法（三）由了解情况者进行考核（四）培训考核工作人员（五）以事实材料为依据（六）公开考核过程和考核结果（七）进行考核面谈（八）设置考核申诉程序一. 360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考 核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和 外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的

8、，通过考核， 形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相 关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效 的目的。实行360度考核要注意以下事项1 .保证考核者的多角化，而且考核主体和考 核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一 定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工 让不同的考核者来进行考核。2 考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个 考核过程中，必须实行匿名考核。3 .考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现 平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量 都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效 起主

9、要影响的关键行为进行描述和考核就可以 了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建 立企业内部职位的胜任特征考核模型。360度考核的优点主要有：1 .减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果 上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更 容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核 者一起来说话，那不可能不算话了。2 .可以让员工感觉企业很重视绩效管理让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员 和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲， 对于 员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助 推力的。3 .可以激励员工提高自身全方位的素质和能 力现在考核的要素可能也是多元化的， 对

10、员工综 合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方 面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快 速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：1 . 成本较高因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源 比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失 也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是 比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不 愿意采用此种考核模式。2 因为侧重综合考核，所以定性成分高，而 定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低 和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量 化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观 性，所以我们说考核的指标里头定

11、量化的指标应 比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水 平。3.因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生 一定的不公平性很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门 的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交 道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的 数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差， 这一点我们也要重视。二. KPI绩效考核KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键 绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业 绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效 指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是 属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层 层分解才能得到。其实KPI指标是企业战略目标的分解

12、，具体化 和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行 为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一 个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和 无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到 有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为 进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行 为出现。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成 功关键分析法和策略目标分解法。那么KPI绩效考核的优点是什么呢？1目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标 要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保 证了公司战略目标的实现。2 .提出了客户

13、价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的 思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是 有一定的提升的。3 .有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人 绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同 时，也是在实现公司总体的战略目标， 达到两者 和谐，公司与员工共赢的结局。同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处， 主要是以下几点：1 . KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化 的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的 影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真 难界定。2 . KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有

14、考虑人为因素和 弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3 . KPI并不是针对所有岗位都适用我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很 恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需 要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用 KPI来考核就不是很适合。同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在 整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己 首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以 大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广 泛认可。三. 基于BSC的绩效考核BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查,在 目前全世界的前500强的企业中有70%企业已 运用了 BSC,可见其确实对企业绩效管理和运

15、营 有一定的作用它主要包括4个考核维度，内部 运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思， 在我们国家，运用BSC是否行得通，如何把它消 化成本地化的考核手段和工具，是值得我们思考 的问题BSC的实行有以下优点：1 战略目标分解，形成具体可测的指标因为 企业战略目标听起来比较抽象，也是一个比较宏 观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它 落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了 这个问题。2 . BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也 考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利 益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多， 而忽视了企 业长期的，非财

16、务的，外部的考核要素，这种考 核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考 核信息也是并不完全对称的。同时也有以下不足之处：1 . BSC实施难度大，工作量也大首先准确定位公司战略本身就对高层管理者 的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和 HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC 考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施 的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的 管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和 HR专业人员，是很难推广 BSC的。2 .不能有效地考核个人BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以 岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求 方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位

17、职责 和素质要求不明确。3 . BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的 推动作用因为战略是属于长期规划的范畴，所以 BSC 的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为 是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且 需要调动整个公司的资源。四. 基于目标的绩效考核这种考核模式主要是针对有些工作成果和工 作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目 标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准， 如何使全体员工，各 个部门积极主动，想方设 法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理 活动有效性的关键。目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研 究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理 实践当中，是一种常见的绩

18、效考核方法。它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效 目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标 之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩 效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。关于目标的设定在这里不具体阐述， 接下来讲 讲实行目标管理的绩效考核模式的优点：1.目标管理中的绩效目标易于度量和分解在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相 对应地分解，从公司总体的目标分解至部门， 再 从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目 标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成 分比较多。2 .考核的公开性比较好因为考核是基于为部门和员工设定的目标， 所 以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何， 完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人 为主观成分在里面。3 促进了公司内的人际交往因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成 的，而且在修正和考核当中也要沟通， 所以对于 公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助 的。当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免 的不足之处：1 指导性的行为不够充分既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的 过程中的对下级或下属部门的指导， 有时会出现 只要结果，不要过程的