第七章人事匹配与人力资源管理

1、中山大学管理学院第七章第七章 人事匹配与人力资源管理人事匹配与人力资源管理中山大学管理学院阅读开篇案例：阅读开篇案例：腾讯的人力资源管理特色腾讯的人力资源管理特色思考问题：思考问题： 腾讯公司的人力资源管理特点具有可持续性吗？ 从案例中你能感受到一个移动互联网公司对人才的渴求力度吗？案例分析思路：案例分析思路： 具有可持续性的人力资源管理必须符合组织设计的基本要求，能够与组织目标和组织任务相匹配。 腾讯公司充分调动三万多名优秀员工的积极性，保持人事匹配方面的超前规划意识，从中可见公司对人才的渴求力度。中山大学管理学院目录目录第一节第一节 第二节 员工的招聘第三节 人员的培训第四节 薪酬福利与绩

2、效评估第五节 职业计划与发展 人力资源的规划过程人力资源的规划过程中山大学管理学院第一节第一节 人力资源的规划过程人力资源的规划过程n 人力资源计划的核心：人力资源计划的核心：把组织的任务目标进行分解并转化为人事匹配以便具体行动。 传授知识与技能，培养技工、管理者 通过制度和管理手段将员工行为统一在组织目标框架下早期工厂体制早期工厂体制早期工业社会早期工业社会 生产函数三大要素：土地、劳动力、资本 罗伯特欧文将员工称作“有生物意义的活机器” 稳健、值得信任的员工是宝贵资产 个人品质成为衡量管理者的唯一依据第一次世界大战后第一次世界大战后 人事选拔和测评成为普遍 人力被视为组织有价值的资源 员工

3、参与决策制订 员工身份从“经济人”向“经济社会人”转变现代人力资源管理现代人力资源管理 人事管理更具有战略性人力资源管理意义 人力资源管理与当地经济、政治、法律、社会环境相一致 企业呈现向“文化人”身份转变的趋势一、人力资源计划职能的演变一、人力资源计划职能的演变中山大学管理学院第一节第一节 人力资源的规划过程人力资源的规划过程二、当代组织中人力资源计划的任务二、当代组织中人力资源计划的任务（一）（一） 系统评价组织中人力资源的需求量系统评价组织中人力资源的需求量n 人力资源计划目的人力资源计划目的：组织内外人员供给与组织内部预计的需求相一致n 人力资源需求量决定因素人力资源需求量决定因素：职

4、务数量和职务类型n 动态对比找出人员缺口：动态对比找出人员缺口：对比组织需求与组织内部现有人力资源状况，找出人员缺口。（二）（二） 选配合适的人员选配合适的人员（三）（三） 制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划n 需求评估注意事项：需求评估注意事项：应具备超前量，新创企业需考虑人才流动性对组织运营的影响中山大学管理学院第一节第一节 人力资源的规划过程人力资源的规划过程编制人力资源计划招聘员工选用员工职前引导培训员工职业生涯发展规划评估未来人力资源状况评估现有人力资源状况制定人力资源计划发掘人才确认人才留住人才发展人才三、人力资源计划的过程三、人力资源计划的过程中山大学管理学院人员配人员

5、配备原则备原则因事择人原则因事择人原则因材器用原则因材器用原则用人所长原则用人所长原则人事动态平衡原则人事动态平衡原则 应以所空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。 根据人的能力和素质不同，去安排不同要求的工作。 在用人时不能够求全责备，管理者应发挥人的长处。 使能力发展充分的人去从事组织中更为重要的工作；使不符合职务需要的人得到识别及调整。第一节第一节 人力资源的规划过程人力资源的规划过程四、人力资源计划中的人员配备原则四、人力资源计划中的人员配备原则中山大学管理学院目录目录第一节 人力资源的规划过程第二节第二节 员工的招聘员工的招聘第三节 人员的培训第四节 薪酬福利与绩效

6、评估第五节 职业计划与发展 中山大学管理学院第二节第二节 员工的招聘员工的招聘企业价值观与招募标准中国移动 价值观：正德厚生 臻于至善招募标准：拥有创造力、习惯将领先作为一种习惯的实干家壳牌石油 价值观：诚实、正直和尊重他人招募标准：对未来有长期规划,喜欢生活和工作的平衡,喜欢挑战,喜欢通过努力成就自己的梦想宝洁价值观：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任招募标准：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任谷歌价值观：一切以用户为本,其他自然接踵而来招募标准：绝顶聪明、执着、专注、追求完美和创新，并为把最好的产品奉献给用户而不懈努力n 管理的愿望；良好的品德；勇于创新的精神；较高

7、的决策能力一、员工招聘的标准一、员工招聘的标准中山大学管理学院外部招聘外部招聘“优势优势”内部提升内部提升“优势优势”外部招聘外部招聘“局限性局限性”内部招聘内部招聘“局限性局限性” 具备难得的“外部竞争优势”第二节第二节 员工的招聘员工的招聘 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘行为对内部员工积极性造成打击 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 可能会导致组织内部“近亲繁殖” 现象的发生 有利于被聘者迅速展开工作 可能会引起同事之间的矛盾（一）员工招聘的来源：广告招聘；

8、员工或关联人员推荐；职业介绍机构推荐；其他来源二、员工招聘的来源与方法二、员工招聘的来源与方法中山大学管理学院第二节第二节 员工的招聘员工的招聘制 定 并落 实 招聘计划对应聘者进行初选对初选合格者进行知识与能力考核选定录用员工评价和反馈招聘效果竞聘演讲与答辩智力与知识测试实 操 能力考核（三） 招聘工作的有效性分析n 有效性：员工招聘时所选用的各种凭证，凭证和员工实际绩效之间要有相关性n 选用凭证的内容：选聘表；书面测试；绩效模拟测验；面谈记录；背景调查；体检二、员工招聘的来源与方法二、员工招聘的来源与方法（二） 员工招聘的程序与方法中山大学管理学院阅读案例：阅读案例：宝洁闻名全球的应聘者能

9、力考核宝洁闻名全球的应聘者能力考核PVP模型模型 举例说明，你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的 举例说明，你在团队活动中如何采取主动性，并起到领导者作用，最终获得你所希望的结果 举例说明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用 请详细描述在一个场景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并依照哪些步骤达到期望结果 举例说明，你怎样获得一种技能，并将其转化为实践 举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标 请举例，你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在关键问题的解决 举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它思维能力解决问题的能力快速应变能力第二节第二节 员工的招聘员

10、工的招聘中山大学管理学院第二节第二节 员工的招聘员工的招聘三、员工的解聘三、员工的解聘n 解聘：当人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或员工存在违反组织政策行为时，组织应裁减一定的员工，这种变动叫做解聘。解聘方案说明解雇永久性，非自愿的终止合同临时解雇临时性，非自愿的终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行一些工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提

11、早离位工作分享一项全职工作由两位兼职人员分时来完成n 解聘过程应注意组织核心技术流失组织核心技术流失和相关商业机密透露相关商业机密透露中山大学管理学院目录目录第一节 人力资源的规划过程第二节 员工的招聘第三节第三节 人员的培训人员的培训第四节 薪酬福利与绩效评估第五节 职业计划与发展 中山大学管理学院第三节第三节 人员的培训人员的培训一、人员培训的目标一、人员培训的目标培训：组织通过对员工进行有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识 和能力的一项连续而有效的工作。补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能全面发展能力，提升竞争力全面发展能力，提升竞争力转变观念，提高素质转变观念，提

12、高素质交流信息，加强协作交流信息，加强协作二、人员培训的方法二、人员培训的方法依据职位划分依据职位划分职前引导职前引导在职培训在职培训离职培训离职培训依据培训目标内容划分依据培训目标内容划分专业知识与技能培训专业知识与技能培训职务轮换培训职务轮换培训提升培训提升培训设置助理职务培训设置助理职务培训设置临时职务培训设置临时职务培训中山大学管理学院阅读案例：阅读案例：东京迪斯尼乐园员工培训案例东京迪斯尼乐园员工培训案例学扫地学照相学包尿布学辨识方向DAY 1 A.M.DAY 1 P.M.DAY 2 A.M.DAY 2 P.M.第三节第三节 人员的培训人员的培训中山大学管理学院目录目录第一节 人力资

13、源的规划过程第二节 员工的招聘第三节 人员的培训第四节第四节 第五节 职业计划与发展 薪酬福利与绩效评估薪酬福利与绩效评估中山大学管理学院一、薪酬福利的作用和设计原则一、薪酬福利的作用和设计原则（一）（一） 薪酬福利的作用薪酬福利的作用 公司的薪酬计划应该传递一个公平的薪酬制度信息，这样公司的每一个人才会认为他们是一样重要的，如何通过科学合理的薪酬计划以及绩效考核吸引住人才是一个重要的人力资源管理任务 惠特尼信任要素（The Trust Factor）第四节第四节 薪酬福利与绩效评估薪酬福利与绩效评估n 科学合理的方案有助于吸引留住能力强的员工，以维持组织运作和组织目标实现n 组织的薪酬制度会

14、对整个战略绩效产生重大影响（二）薪酬福利的设计原则（二）薪酬福利的设计原则成本效成本效益原则益原则公正原则公正原则能力原则能力原则n 例：海氏系统法付酬因素：智能水平、解决问题能力、风险责任中山大学管理学院一、薪酬福利的作用和设计原则一、薪酬福利的作用和设计原则第四节第四节 薪酬福利与绩效评估薪酬福利与绩效评估（二）薪酬福利的设计原则（二）薪酬福利的设计原则中山大学管理学院第四节第四节 薪酬福利与绩效评估薪酬福利与绩效评估 （一）绩效评估的定义（一）绩效评估的定义绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 （二）绩效评估的作用（二）绩效评估的作用n

15、为最佳决策提供重要的参考依据n 为组织发展提供重要的支持n 为员工提供一面有益的“镜子”n 为确定员工工作报酬提供依据n 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据二、绩效评估的定义和作用二、绩效评估的定义和作用中山大学管理学院美国海氏美国海氏(HAYs)薪酬要素图列薪酬要素图列智力水平智力水平专业技能管理诀窍沟通技巧解决问题的能力解决问题的能力创造性复杂性岗位对组织的影响岗位对组织的影响决策的自由度岗位在实现组织目标中的作用岗位的影响范围工作条件工作条件工作时间工作环境劳动强度主要薪酬要素主要薪酬要素修正薪酬要素修正薪酬要素中山大学管理学院绩效管理案例：绩效管理案例：保乐力加：重塑绩效管理体系

16、保乐力加：重塑绩效管理体系第四节第四节 薪酬福利与绩效评估薪酬福利与绩效评估存存在在问问题题 1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节 2.绩效考核体系以结果为导向，忽略了员工能力的提升 3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则解解决决步步骤骤 1.梳理战略举措，划分维度，各维度挑选核心KPI分解到职能部门 2.设计绩效考核流程，衡量KPI和能力有无提升 3.实施：项目组与各部门层级员工进行大量沟通取取得得效效果果 1.最上层的声音可以传达到最基层、最远端的员工 2.几乎所有HR业务模块都有事实依据，绩效审核会议更趋公平 3.引入IDP概念，有的放矢地进行员工培训中山大学管理学院确定

17、特定的绩效评估目标确定考评责任者评价业绩公布结果，交流意见根据考评结论，备案绩效评估结论n 传统绩效评估方法n 现代绩效评估方法：目标管理法第四节第四节 薪酬福利与绩效评估薪酬福利与绩效评估三、绩效评估的程序与方法三、绩效评估的程序与方法 绩效评估的程序：绩效评估的程序： 绩效评估的方法：绩效评估的方法： 通用电气公司绩效评估的通用电气公司绩效评估的方法方法离职工作业绩价值观优秀员工保护员工，给予发展引导，三个月后再考核离职n 个人学历和持续性学习记录n 个人工作过程和成长记录n 对比年初设立目标，对任务完成情况自我评定n 上层经理人对员工深入考核中山大学管理学院目录目录第一节 人力资源的规划

18、过程第二节 员工的招聘第三节 人员的培训第四节 薪酬福利与绩效评估第五节第五节职业计划与发展职业计划与发展中山大学管理学院一、职业计划与发展的意义和特点一、职业计划与发展的意义和特点第五节第五节 职业计划与发展职业计划与发展 （一）职业计划与发展（一）职业计划与发展 职业计划：员工根据自己的能力和兴趣能力和兴趣，通过规划职业目标规划职业目标以及实现目标的手手段段，使自己在人生的各个阶段得到不断发展。 职业生涯发展：组织在发展过程中根据内外环境变化的要求对员工进行动态调动态调整整，使员工的能力和志趣能力和志趣与组织的需求组织的需求相吻合。 （二）职业生涯发展的意义及特点（二）职业生涯发展的意义及特点确保组织获得需要的人才确保组织获得需要的人才增加组织的吸引力以留住人才增加组织的吸引力以留住人才使成员使成员都有成长和发展的机会都有成长和发展的机会减低员工的不平衡感和挫折感减低员工的不平衡