#朴智—中石油物资—总经理——王涛

1、1 / 5会谈纪要时间：2004年4月7日星期三 地点：中石油物装公司1513室 人员：中石油物装公司 王涛 总经理朴智公司项目组 白志强 仝淑芳 杜金志 杨柳主要内容：1、白：想请王总谈一下关于本次咨询的想法。王：（1）此次咨询项目是我提议开展的， 是对建立现代企业制度的一种探索，主要目的是建立现代企业制度。希望通过对公司流程的建立，使物装公司由“人治”变为“法制” 。（2）目前物装公司下属的企业在现代管理流程建立方面是零， 规 章制度流于形式，领导干部一言堂。（3）本次流程制定必须要有实用型，可操作性，为将来在整个 系统推行打下基础。（4）原来搞过的 9000 系列认证也只是为认证而认证，

2、 并未真正 运用到日常管理当中。（5）原来搞过一个流程咨询，效果不好。除咨询公司方面原因 外，我们领导班子认识程度不高也是重要原因。（6）我们这次咨询选的就是优秀公司，工作要求扎实，不求速 度。（7）在具体流程上，每个节点都要有考核，要有工作标准，激励机制，做到责权一致（8）在敏感节点上要有监督配套方法。2、白：目前公司的组织结构是否稳定？ 王：（1）公司现在的组织结构2 / 5刚经过调整，刚刚编制的部门职责 不全面，主要是为打造流程作基础。（2）对于现有组织结构，可以进行调整，例如某一部门的具 体岗位，若不适合流程，可以调整到另一部门。在流程编制过程中， 遇到与组织结构相冲突的地方可以进行调

3、整，但一定要慎重。3、白：在现有部门职责中，负责人权限并不清楚，是否现在能够明 确。王：公司现状是人财物管理状况混乱，比如出国流程，天天有人 走，但审批流程混乱。4、白：流程是我们拿出标准还是按照现状走？ 王：（1）我们现在的想法是通过打造流程是现在工作由乱到治， 流程要求规范、直观，现在的各种流程没有规范。（2）我们的目的不是把传统的流程捋一遍，我希望你们来提 流程建议，但要结合我们的业务属性，与业务部门沟通确定。5、白：考核机制如何与流程向结合，目前公司的考核是什么样的？ 王：（1）我们现在还是大锅饭，现在的考核仅仅是起步。你们不 要管现在的考核。（2）流程节点考核要与整体考核机制相结合。

4、现在是既无节 点考核业务整体考核。我们最终要搞信息化建设，物质办公，这次也 是为信息化打基础。6、白：公司战略方向是否明确、清晰？王：（1）战略方向应该说有。但是我们的实体在基层，包括 10 各 地区公司， 8 个企业，若干个亿的对外投资， 包括控股和非控股企业、 独立贸易公司。在战略方向上应讨论各板块的发展规划。3 / 5（2）公司现在主要有三大业务板块，包括制造、贸易、对外 投资，战略规划应在这三方面。（3）管理方面，去年分出管理层次，包括执行层，管理层（上 传下达）、执行层（地区公司、工厂）（4） 对我们的上级部门， 只要做到明确有哪些文件要上报就 可以。（5）对下级要做到分解到地区公司

5、，工厂，管理处室，但各 处室内部流程不考虑。6、白：目前的绩效考核我们是否有权限 王：（1）现在按中石油标准制度，基本工资不高，大量的是奖金。（2）考核的重点是绩效，它包括输入输出考核、量化，明确 绩效标准后便可以套用公式， 有考核部门掌握最终考核方案。 考核只 细化到处室，各处室有二级分配权力。（3）考核应分级考核。7、横向考核是否健全？（1）原则上无横向考核，但你们流程建立后应有横、纵向考 核，要包括考核标准。（2）在流程中每个输入输出都要有标准，两节点之间应有时 间。横向考核必须有， 要按着流程横向考核打分。 考核委员会仅负责 解决考核中的纠纷，其他都按流程打分就可以。（3）考核委员会相

6、当于薪酬委员会，制定每年的考核标准，否 则将形同虚设，日常考核走正常程序。8、王：我最后谈谈自己的想法4 / 5（1）希望你们做好，特别是实用性，可操作性。许多企业都请咨询 公司作流程，但都流于形式，没真正执行，而是束之高阁。我 们曾有一次不好的咨询经历，不想有第二次。（2）流程尽量全面，各种流程都要有。流程要具体化，办具体事， 不要务虚，不要怕零碎，不要怕事情小。无流程意味着审批程 序混乱，其实很多东西把原有的规章捋一遍， 规范一下就可以。（ 3）在工作中，应和具体部门负责人沟通确认。（4）咨询公司先提一个流程体系，我们再确认（5）时间上可以放宽，专家多组织一些，集中力量搞一个样板。 白：我们对本次流程非常重视， 除流程图外， 相关文件都会有， 监督 体系也会有。9、王：我们希望你们这次成为样板，将来我们会进行推广，我们会 继续合作。这些是我们想合作而一直未合作的。除常规的节点外，在廉政建设方面能否通过流程来监控，进行内部控 制？白：可以借鉴五矿的经验，搞一个风险控制机制。10、王：本次谈话仅代表我个人意见，未成熟考虑。11、杜：流程