供应链管理丨怎样应对处于垄断地位的供应商

1、供给链治理I怎样应对处于垄断地位的 供给商导读：谈判是公司最快的盈利活动.如果以完成任务的单位时间计 算,谈判所创造的价值不容小觑.和处于垄断地位的单一供给商进 行谈判,其成果更能彰显谈判的巨大价值.初入采购行业,很喜欢去观摩谈判,发现依样画胡产最终会走 样,如果你不了解整个事件的前世今生,有时候见招就不太知道 怎么拆招.由于这个不是一个简单的辩论,而且基于一客观本钱 构造来磨合出一个大家都能接受的合作方式.有人问,如果和处于垄断地位的单一供给商进行谈判,这个“缺 我不可的霸气,让人感觉非常害怕,作为采购是否可以坐在谈 判桌上理直气壮地要求更合理的价格和更好的效劳关于这个问 题,答复是肯定的.

2、在采购部门的黄金准那么就是“任何事情都是可以通过谈判达 成.当然不是光有信念就能达成,而是要内外兼修地强大,以 下供大家参考.知彼才能抓住要害“为什么需要这个处于垄断地位的单一供货商 一个合格的采 购对于这个问题应该从具体专利,行业现状,竞争对手的情况如 数家珍,要不然你都不知道供给商牛气的理由.收集报价只是一个采购人员的初级的工作,一个优秀的采购人员 是需要了解所采购产品的相关技术参数,质量控件点以及产品的 本钱构造.对于敏感供给商的数据收集也要细水长流,需要一个累积过程.由于这种供给商比拟牛气,不是你扔一个什么表格,然后老老实 实地每一项都给填清楚.特别在谈判的前期,随便什么数据都以需要保

3、密为由拒绝你.在以前的谈判经历中,有位资深采购就遇到过供给商谈论原材料 的比重及其市场价格的上扬对于单价的影响.这个数据看上去很完美,他们万万没有想到,这位资深采购出示 了一份他们3年前提供的数据,其中原材料的比重数据与现在的 资料是有冲突的.对方非常惊地说“这么多年,你们还保存着！ ！ ！ 结果可想而 知,除了谈判取得了预期的效果,对方也对他的专业度也表示认 可.沟通才能应对变化对于一个处于垄断地位的单一供给商,这个需要在日常工作中给 予高度关注.比方对方公司人员的变动,技术方面取得的新的成果,开拓新的业务领域等,这些最终在供货的过程中慢慢会被影响到.如果没有方法提前预测,很难第一时间去对应

4、.在零部件供给市场中,使用竞争对手的产品也比拟常见,就像LG的塑料粒子供给很多的竞争对手.在过去的几年中,某公司一产品所需要核心部件的供给商全球屈指可数,而且供给一直来源于竞争对手的零部件事业部.由于这个工厂盈利水平不高,供给商总部决定归并于成品事业部.一得到这个消息,这家公司内部就开始讨论此事件所带来的风险并且协调资源去寻找替换供给商.在当年年度谈判中,供给商正式宣布由于产品终端的竞争关系,成品事业部决定全部结束对外的零部件供给.由于早有准备,这家公司仅是尽全力去争取延长这个过渡期,而 不是纠结于为什么会中断料件供给了.联盟才能躲避风险对于此类供给商在公司内部应该被列入高风险的供给商.一方面

5、与治理层面去沟通如何缔结一个战略联盟以保证持续的供 货和具有竞争力的价格,以寻求更为稳定的合作伙伴关系.另一方面与公司的相关的技术人员去沟通一个可替代的方案,规 避掉“非他不可的为难境地,可以内部提名具体潜力的供给商 共同研究开发.关于后者需要采购人员对于整个行业要有更深的熟悉,并且有能 力去和工程师去沟通相关的技术.想起曾经的日本地震,一个地处长崎的温控器供给商工厂无法正 常生产,停产的风险近在眼前.整个全球技术,采购,质量等相关人员没日没夜地开会寻找新的 替代方案.经历过这个痛苦的过程后,即使安然度过危机后也不 敢懈怠新方案的推进.还有一些碎碎念.坐上谈判桌,并不是大家一定要拼个你死我活,而是要朝一个双赢的目标努力,