企业经营管理经典实用课件：如何打造企业持续赢利模式_.

1、如何打造企业持续赢利模式1 企业是一个自然历史过程第一讲企业现象剖析2 企业现象面面观3 管理错位的一些表现4 企业发展的两种力量5 企业的三种类型6 企业的四种层次1.1企业发展的四个典型阶段1.2企业现象面面观各级目标混乱，决策失误频繁领导随心所欲，企业缺乏信用普遍漠视人性，激励无法到位内部纷争不断，团队人心涣散重复雷同错误，员工筋疲力尽拒绝新生事物，缺乏创新动力企业普遍存在“等、推、混”三种现象1.3管理错位的一些表现自我区1、简单vs复杂;2、人治vs.法治;3、集权vs分权;4、家族vs社会;5、眼前vs长远;6、变革vs稳定;7、自信vs盲信;8、科学vs艺术;9、经营vs管理。1

2、.4企业发展的两种力量1.5企业的三种类型虎型企业熊型企业猴型企业1.6企业的种层次出卖劳力 制造产品 树立形象 制定标准1.6企业发展的不同层级第二讲用G管理模式给企业做CTG管理模式简介管理模式的定义管理模式深入讨论什么是G管理模式2.1管理模式的定义 Management system:管理系统（内化） Management model:管理模型（外化）管理模式的定义管理模式是从特定的管理理念出发在 管理过程中固化下来的一套操作系统。2.1管理模式深入讨论K案例A. 酒后驾车的故事B. 沙皮狗的故事C 罗森塔尔博士实验 【解析】1 什么是管理模式？（固化）2什么是好的管理模式？（适应性）

3、 3 什么因素决定管理模式？（动力）2. 1什么是G管理模式?R案例六只猴的故事【解析】人+制度+创新 引出：A个体团队人B. 游戏规则一一制度领导者一一创新2.1.1 G管理模式的理论框架G管理模式以多维博弈人性假设、资源可 微分与积分假设、有限目标假设这三大假设为 理论基础，以权力、经济力、知识力、文化力 四种内在场力分析为线索，沿着“人+制度+ 创新”基本思想路线，通过构造G当量一一管 理等级评价体系，使企业达到管理最优境界的 前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统£2.1 G管理模式理论体系2丄2 G管理模式的理论基础:三大假设1 多维博弈人性假设（GameMsm）管理行为

4、人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表 现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人根据其他行为 人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动.“老太太、医生、梦中情人演示”进一步，再增加一些要素会怎样？2 资源可微分与积分假设3 有限目标假设2.1.3 G管理模式的核心思想：人+制度+创新2.1.4 G管理模式对企业管理场态的PECK分析G管理模式根据企业世理场态中各种场力的不同作用、规律归纳出 决定企业管理水平和发展阶段的四种场力：经济力（E） 知识力（K） 文化力（C）2.1.5 4种内在场力形成7种典型管理模式研究2.1.5四种内在力量和七种典型管理模式A型管理模式：老板型权威

5、管理模式一狮子式 B型管理模式：职能型行政管理模式一骆驼式 C型管理模式：技术型专业管理模式一骏马式 D型管理模式：市场型权变管理模式一狐狸式 E型管理模式：团队型自主管理模式一群雁式 F型管理模式：文化型柔性管理模式一海豚式G管理模式：标准型场变管理模式一巨龙式管理模式二理念+系统+方法=人+制度+创新2.1.6 G管理模式对企业发展七个阶段的划分1. 诞生期2. 幼儿期3. 童年期4. 成长期5. 成熟期6. 稳健期7. 新生期2.1.7七个发展阶段与七种典型管理模式的关系2.1.8 G管理模式评价模型：G当量©GMS O管理测评是全球唯一的定量描述骨理水平的测评体系；©

6、;GMS O管理测评是全球唯一运用纯管理指标评价骨理水平的测评体 系；©GMS O管理测评是全球唯一将管理测评与管理持续改进融为一体的 测评体系）©GMS O管理测评是全球唯一建立在一猿套管理理论体系基础上的测 评体系；©GMSO管理测评是全球唯一由中国人创立和发起的管理测评体系。2.1.8 G当量管理测评的优势©GMSO管理测评可以使测评对欽真正了解自己的管 理水平并 找到持续改进之路；©GMS O管理测评可以使测评对彖更具有信誉和品质保证并成为 进入目标市场的通行证；GMSO管理测评可以使测评对象对管理行为人的评价更加科 学、准确；

7、9;GMSO管理测评可以使测评对彖成为全球卓越管理俱乐部的终 身成员$GMS O管理测评可以使测评对彖受到全球范围更广泛的认可并 具有更强的竞争优势.2.1.8 G当量管理测评的主要结论组织结构不合理资源配置不到位制度执行不得力团队文化不统一在中国企业像企业家企业家反身管理成为企业发展的首要前提。2.1.9 G管理模式IOS-X运作模型2.1.9 G管理模式IOS-X运作模型理念系统Idea system运营系统Operation system策略系统Stratagem system2.1.9 G管理模式IOS-X运作模型2.1.9 G管理模式IOS-X运作模型治理结构系统管理理念系统组织运行

8、系统管理策略系统完善升级系统重新定义企业场变创新系统(X)Held-cliange systemX企业管理模式2.1.9 G管理模式IOS-X运作模型2.1.9 G管理模式IOS-X运作模型2.1.9 G管理模式IOSX操作模型2.1.9 G管理模式IOS-X运作模型2.1.9 G管理模式IOS-X运作模型2. 1.10 G管理模式的PRE-PASS管理循环界定问題P (problem)H工寻找原因R (reason)工掲示本质E (ssence)W$FP(pro>ct)|1 组织实施A (actkm) |检讨反馈 S(self-crlticlsm)完善提高 S (step by ste

9、p)2. 2企业七个发展阶段、七大陷阱.七大危机诞生期：产品定位陷 草率进入危机幼儿期：股权收益陷获益危机童年期：组织运行陷 一领导权危机成长期：企业扩张陷一控制危机成熟期：管理控制陷一人性危机稳健期：官僚体制陷一组织活力危机新生期：理念创新陷 一重新定义企业危机22企业七个发展阶段.七大陷阱.七大危机iitUW 幼儿期妝4期成心期成禎期 Ufttltll肝I 期2.2企业的7个发展阶段12个子模式1诞生期:企业家精神一企业创新驱动樓式2. 幼儿期：成长环境一股权资源优化模式、贡猷利益分享模式3童年期：组织结构一互为客户式网络组织结构模式4成长期：管理思想一企业柔性战略模式、资源导向型理性决

10、策模式、（8息情报快速反应模式5. 成熟期：管理技能一超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式6. 稳健期：企业文化理念一企业文化扩张模式7新生期：企业再造一企业全面再造模式2.2企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业定期谁断企业全面再造模式企业文化扩张模式 人力资源动力模式 全程核心繼力式 超席规作业模式 信息情报快速反应横式资源导向31理性决策模式企业柔性战踣權式互为客户式财络组织结构横式一文化理念设计 第一盼段第二阶段第三的段第四阶段第五阶段第六盼段粧生朗幼儿期童年朗成长期成熟期徐健期环境设计載体设计思？S设计系统技能设计企业再设计第七盼段'新生期股权资源优化模些

11、/ 贡飆利益分車權式2. 2.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机 诞生期产品定位陷一草率进入危机 诞生期；企业家精神企业创新驱动模式企业诞生期的特点与管理陷阱分析：问题表现1. 缺少规划2. 心急气躁3事无巨细、缺少头绪分析原因1创业者主观因素2.诞生期带来的客观原因管理方向$ 1.2. 3- 4- 5.62. 2.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机 诞生期：产品定位陷一草率进入危机 诞生期：企业家精神一企业创新驱动模式对建立企业创新驱动模式的思考3C 1顾客（CustoueT） 2克争（Competition） 3.变化（Change）企业创新驱动模式概述G管理模式认为；维持是用老办

12、法解决老问题；保守是用老办法解决新问题：改善是用新办法解决老问题：创新是用新办法解决新问题2. 2.1企业七个发展阶段、七大陷阱.七大危机 诞生期：产品定位陷一草率进入危机 诞生期企业家精神企业创新驱动樓式企业创新驱动模式模型1. 企业家创新的驱动源系统2. 企业家反身管理系统3. 企业核心能力创新系统4. 企业场变创新系统企业创新驱动模式的最优境界222企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机幼儿期:股权收益陷 一获益危机幼儿期：成长环境一股权资源优化模式、贡献利益分享模式幼儿期的特点企业幼儿期管理陷阱分析股权资源优化子模式的介绍1 股权结构的矛盾2. 构建有效的股权结构3股权结构调整优化的思路

13、贡献利益分享模式介绍贡献利益分享模式的基础:企业经营成果 贡献利益分享模式的形式:企业内外部贡献利益分拿【企业贡献利益分享定律】:企业内外部贡献利益必须平衡.且企业内外邮各利益 相关者的员献与利益分享应呈同比例增减郭咸纲223企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷领导权危机童年期：组织结构一互为客户式网络组织结构模式企业应随着生命周期阶段的变化相应调整企业的组织结构形式 组织结构的重新设计是避免童年期管理陷阱的最佳方案 童年期企业伶理陷阱的主要衣现(1)信奉机遇，疏于准备.(2 )轻视对手.高估自己(3 )以小搏小，蛇吞大彖。(4 )肓目扩张，贪心不足。导致企业童年期陷阱的主要

14、原因 童年期管理陷阱解决方案设计2. 2.3 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机 童年期：组织运行陷领导权危机 童年期：组织结构一互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构理念理念一：互为客户理念理念二：资源主导组织结构形式理念理念三：网络化运行理念 互为客户式网络组织结构特点1 以人为本2不同組织结构类型并存.资源决定主导組织类型3. 网络组织自律成为组织运行的基本规范4. 以伯息为基础5 柔性网络组织223企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机 童年期组织运行陷领导权危机 童年期：组织结构一互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络組织结构构建系统:“18381 工程”“1"

15、 个组织理念：组织单元互旳客户关系“8” 一八大管理平台：战略决策平台、技术研发平台、生产作业平台、營销网络 平台、财务运背平台、人力资源平台.物流控制平台、后勤保障平台.“3”三个衔接系统，管理指挥系统.组织沟通系统、信息反馈系统“8” 八项组织原则：愿累统一原则、运行有序原则、层级潸晰原则、沟通及时 原则、授权到位原则、灵活权变原则.统一指挥原则、权责对等原则“1"个完益统一高效稳定的组织结构.2.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷 制危机 成长期：管理思想一企业柔性战略模式、资源导向型理性决策模式、信息情报快速反应模式成长期企业的特点1. 发展

16、速度快2. 以*低成本获取足够多的资金来源3. 大量使用自有资本企业成长期管理陷阱分析1. 急功近利是企业过度扩充导致危机的思想根源；2. 组织内相关职能部门工作严谟度不够在庫大决策上的参谋作用未能发挥，管 理者的驾驭能力亦不足；3. 企业规范化管理还未真正形成；4. 由于管理还不够成熟.同时又缺乏专家的指点因此掉进陷阱难以自拔.2.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期成长期：企业扩张陷 制危机成长期：管理思想一企业柔性战略模式.资源导向型理性决策模式.信息情报快速反应模式成长期的管理危机领导权危机扩张过速如何解决成长期的危机1. 建立企业柔性战略模式，使企业廉得竞争战略上的优势。

17、2. 建立资源导向型理性决策模式，以利于柔性战略的执行。建立信息情报快速反应模式，为柔性战略和理性决策的制定与实施 提供充分有效的支持条件。2.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期成长期：企业扩张陷制危机成长期：管理思想一企业柔性战略模式、资源导向型理性决策模式.信息悄报快速反应模式 G管理模式解决成长期危机的三个管理模式柔性战略模式：G管理模式认为，企业的战略应该是柔性开放的.企业应根站环境的变化调整自 己的经营战略，并且应该随时与环境进行能量与伯息的交换，这样企业就会立于 不败之地.企业柔性战略模式的四个部分战略思樱资源与能力分析故略方向的选择战略的实施与控制2.2.4企业七个

18、发展阶段、七大陷阱.七大危机成长期成长期：企业扩张陷 制危机成长期：管理思想一企业柔性战略模式.资源导向型理性决策模式、信息悄报快速反应模式 G管理模式解决成长期危机的三个管理模式资源导向型理性决策模式G管理模式认为科学决策首先爱理性的同时.企业的各级各类人员都应该 成为决策的主体.任何企业的资源构成及状况均是不一样的，决斎时应以资源为导向.任何脱离 资源导向的决策都不可能是理性的也是不会成功的资源导向型理性决策的主要四个步驟1 资源的准备2.制定可能的决策方案3 各方案的分析和比较最后方案的选定2.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷制危机成长期：管理思想一企

19、业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式.信息情报快速反应模式 G管理模式解决成长期危机的三个管理模式 资源导向型理性决策模式决策陷阱占錐持现状的陷阱雉护历史的陷阱确认证据的陷阱决策框架的陷阱过分谨慎的陷阱决策误区决策观念上的局限性决策过程中的问题问题的本质2.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱.七大危机成长期：成长期：企业扩张陷 制危机成长期：管理思想一企业柔性战略模式.资源导向型理性决策模式.信息情报快速反应模式 G管理模式解决成长期危机的三个管理模式 宙源导向型理性决第模式决策能力透支本末倒置.缺乏产品竞争意识独断专行.缺乏制约监督机制 不自量力.缺乏核心竞争优势决策面临的当前形势企业决策

20、直面冲击和挑战企业决策创新大势所趋2.2.4企业七个发展阶段、七大陷阱.七大危机成长期成长期：企业扩张陷 制危机成长期：管理思想一企业柔性战略模式.资源导向型理性决策横式.信息情报快速反应横式 G管理模式解决成长期危机的三个管理模式信息悄报快速反应模式：企业家是企业的司机.信息是企业的方向盘.信息刊警系统是企业的红绿灯. 不注意收集和研究倍息的管理者.容易迷失方向,对信息预警系统麻木的管理 者就会擅闯红灯、酿成大祸.信息情报快速反应机制：一步到位佰息情报快速反应系统的特征：自动反应快速反应准确反应2.2.5企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机 成熟期：管理控制陷一人性危机 成熟期：管理技能一超常规作业榛式.全程核心能力营销模式、