打造高绩效的团队管理组织者版秦浩洋

1、打造高绩效的团队【课程背景】您所处的团队是否正在遭遇下列问题：1 .团队成员之间斤斤计较，缺少相互的信任、理解和支持？2 .浪费了太多的时间和精力去争论责任和分工？3 .团队及个人目标不明确或对目标缺乏承诺？4 .团队成员对工作缺乏主动性、积极性？5 .团队缺乏凝聚力，不能创建高绩效？一个团队要想达到巅峰的表现，其成员必须参与、相互支持和信任，必须分享信息，致 力于一个共同的目标，遵守一个通向成功的流程。【课程收益】理解真正的团队应具备的特征识别自我和他人在团队中扮演的角色，建立共同语言，理解差异，优势互补 诊断限制团队迈向高绩效的原因，并找出克服这些挑战的技巧学会一套方法，让所有团队成员聚焦

2、于成功的目标产生一套方案，用以激发隐藏在团队深层的动力现场解决学员在工作中面临的挑战和难题【课程形式】在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地:案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获【课程结构】第一模块：促进团队的协作第二模块：聚焦团队的目标第三模块：激发团队的动力第四模块：保证团队的执行效果第五模块：建立团队的领导力【授课对象】新晋管理者及从技术走向管理的管理者需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者【课时】2天【培训效果

3、】：某公司接受打造高绩效的团队培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）:培就增调三个月后【课程内容】第一讲：促进团队的协作1、 真正团队的4个特质a）角色扮演游戏导入：龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组b）小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？c）点评与讲解：真正团队的4个特征i. 目标ii. 规则iii. 绩效iv. 发展2、 团队状况测评：你所处的团队状况如何？注：测评工具来自提高团队绩效的可行策略a）解读测评结果3、 团队发展的不同阶段及管理重点a）团队发展的5个阶段i. 形成期ii. 震荡期iii. 规范期iv. 高产期v. 调整期b）小组讨论：各阶段主要特征及管理

4、工作重点c）点评及讲解d）工具性表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点4、 案例分析：水浒团队中的八种角色智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者5、 小组讨论：每种角色的优势与不足点评与讲解：每种角色的优势与不足6、 认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色测评工具：贝尔宾团队角色7、 案例分析：阿里巴巴的职位分析与团队角色模型a）小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整b）点评与讲解8、 图解：八种角色与三种行为导向的关系i. 思考导向ii. 人际导向iii. 行动导向第二讲：聚焦团队的目标案例分析：来自职工餐厅的抱怨声（到底我该做什么？）i. 团队不能形

5、成合力的根本原因ii. 你和下属之间必须明确的四件事1 .目标2 .实现方法3 .考核标准4 .计划经典案例分享：某互联网公司的目标管理办法（如何让所有人朝着同一目标努力）i. 鱼骨法ii. WBSiii. 滚动计划法小组讨论：如何让目标具有激励性i. 分享：在你的工作中，任务结构最清晰和最不清晰的经历ii. 如何让目标更具有激励性iii. 建立执行目标和挑战目标iv. 建立记分牌图解：协作分工管理的具体办法（基于 RACI模型的协作分工管理）小组活动角色扮演：进行协作分工时必须具备的四种人物：i.责任人、执行人、被咨询人、被通知人RACI模型的纵向与横向要点分析i. 点评与讲解?WHAT课堂

6、练习：使用RACI模型进行一次高效的团队分工协作管理?可量化的WHAT将责任数值化，这样才能准确的定义责任 并且准确地评估完成结果。 ?WHEN?阶段化的WHEN可以帮助管理者对过程进行控制，同时不 断用成就感激励下属接近目标。 ?WHY?有关联性的WHY将责任与目标进行连接，可以避免主观 误解并增强下属的动机。B?,这种原因必须有说服力并带着急迫感，让下属认为值得花时间和精力去完成这项任务。第三讲：激发团队的动力i、常用的激励理论简介及案例分析a）马斯洛层次需求激励案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励?b)双因素激励案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用?c）目标激励案例分析：榜样的力量

7、d）公平激励案例分析：是什么原因使小李成了 “混” 一族e） XY激励案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？1、 图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满足了他的需求）a）薪资、福利、奖金一一满足他的生理需求b）社会保险、劳动合同（甚至终身制）一一满足他的安全需求c）良好的同事关系（上下级关系）一一满足他的社交需求d）表扬（鼓励）、荣誉感一一满足他的尊重需求e）参与决策（授权）、升职（轮岗）一一满足他的自我实现需求2、 基于积极心理学的激励模型：PERMAa）如何打造具有积极情绪的团队i. 对下属工作的支持和生活的关怀ii. 经理人自我情绪的控制方法iii. 经理人创建团队

8、积极情绪的积极行为与消极行为b）如何让下属对工作产生投入感i.保持能力和挑战的平衡iii. 清晰的任务结构（目标、关键成果、考核标准）iv. 给予及时明确的反馈1. STAR正面反馈2. STAR/AR建设性反馈c）建立团队成员间良好的人际关系i. 感恩的时刻ii. 分享好消息的时刻iii. 提意见的时刻iv. 冲突的时刻d）建立和增加工作的意义i. 愿景的三个要素（画面感、和员工的连接、和行动的连接）ii. 小组练习：通过四步法增加工作的意义1 . 一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？2 .你能做出怎样的贡献？3 .为了这个目标，你要采取的行动是什么？4 .将团队的愿景和个人的行

9、动计划记录下来，贴在显著的位置e）创建成就感i. 学员分享：你在用哪些方法创建成就感ii. 点评和讲解：创建和增加成就感的三个要点P-MWWt ( POSITIVE EMOTION )八=成就(ACCOMPLISHMENT )和目的(MEANING AND PURPOSE 第四讲：保证团队的执行效果1、 高效的沟通、检查与辅导带给下属的“四感”a）被重视b）被赏识c）被理解d）被支持e）给下属带来以上“四感”的积极行为2、 基于LIFT模型的高效检查与辅导a) Listen :积极倾听i. 倾听的三种方式ii. 积极倾听的表现1 . 小意2 .重复3 .记录iii. 同理心倾听iv. 案例练习

10、：如何听到下属那些欲言又止的苦恼b) Identify :识另U问题i. 案例分析：招聘经理小张的困惑1 .陷入细节2 .主次不分3 .遗漏ii. 练习：使用平衡轮法识别小张的问题1 .列出维度2 .给各维度打分3 .列出打分依据4 .识别出问题c) Facilitate :促成解决方案i. 案例分析：如何面对抛过来问题的小张ii. 四种解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析1 .英雄型2 .导师型3 .指挥官型4 .教练型iii. 教练型领导风格的技巧1 .有力量问题的标志2 .如何支持下属寻找答案4 .案例练习：促成小张给出解决问题的方案d） Test:验证检查和辅导的效果：约定下次的

11、检查时间和预期结果Listen积极倾听Identify:识别问题Fac i Iitate:促成解决方案Test:测试检直是否有效果第五讲：建立团队的领导力1、 管理者的角色认知a）小组讨论：担任领导者前后的想法与做法的差异b）点评与讲解：从个人贡献者到管理他人时所面临的变化与挑战c）案例讨论：中层管理者常见的角色认知错误d）时间比例尺：中层管理者每天的时间都花在哪些事情上？2、 管理与领导力的区别a）案例分析：项目经理老张的困惑b）小组讨论：假如你是老张会怎么办？c）点评与讲解：管理与领导力的区别i. 目的ii. 侧重点iv. 适用条件v. 对象3、 自我分析：认识并评估你对下属的权力i, 处罚性权力ii, 奖赏性权力iii, 法定性权力iv, 专家性权力v, 影响性权力4、 图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论5、 提升领导力a）领导力的3个方面i, 如何管人ii, 如何管事iii, 如何管自己b）中国员工最看重的领导力i, 扛事ii, 疼人iii, 律己iv, 公平3、 结尾：答疑、安排课后实践、颁发 登顶奖附：课堂讲授的主要工具1领导力提升的工具：领导者的四项关键行为2建立真正团队的工具：团队的 4P特征3识别团队角色的工具：贝尔宾团队角色4检验目标的工具：SMART5目标分解的工具：WBS6责任分工管理的工具：RACI7