人力资源管理政策分析

1、第八局部宝铁人力资源分战略及其相关举措在企业人、财、物、信息等诸资源中,唯有人的资源最为珍贵.由于其他任何资源均由 人来开发、利用的.通过合理的开发人力资源,充分发挥人的最大潜能,能够产生巨大的增 值效益.未来的市场竞争归根到底是人才竞争.企业开始把重点放在人力资源的治理上.一、宝铁人力资源状况分析一般而言,人力资源治理政策可以大致分为四个方面：一是雇员和治理者的沟通,这一点决定了公司治理层对员工完成任务的监控效率； 二是人力资源的流动治理,包括各种层次 上的人员的流入、 流出以及人员的培训, 这是公司人力资源治理的日常事务, 保证公司的各 种战略能够顺利实施； 三是建立业绩评价体系, 这是人

2、力资源治理中的一大关键, 它是人力 资源治理和评价的根底；四是建立有效的新酬治理体系.从以上四个方面,我们就宝铁人力资源治理状况作了简单的总结和归纳：一雇员和治理者的沟通宝铁的治理重在治理和限制,因此在宝铁有开“三会的惯例,即每月经营分析会,每周例会,以及每日早会.公司领导参与公司的早会.“三会在很大程度上促进了宝铁雇员和治理者的沟通,但是雇员的情感需求是不断变化的,治理者同雇员的沟通是一个无止境的过程,为了创造一个尊重员工、鼓励个性开展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间,宝铁任重而道远.二培训宝铁所有员工持证上岗,平均每人持上岗证两份以上,而且宝铁每年都有对培训方案.但在培训上的力度不够,使

3、得一些培训难免停留在外表,以致于员工素质难以跟上现代物流 业的开展,造成许多工作无法开展,好的治理举措难以落实.三业绩评价宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价,对公司的主要领导进行无记名打分,应该说,这种评价方法具有一定的主观性和随意性,在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做.四鼓励员工的工作积极性需要通过适当地鼓励机制来推动,尤其对于高层治理人员,他们的业绩和一般员工相比要难于计量和监督,且高层治理人员对于公司价值实现有重要作用.治理上有句话说,高层领导的责任是做正确事,中层领导的责任是把事做正确,员工的责任按正确的标准做事.所以宝铁业绩的好坏、很大程度上取决于治理者的决策和执行,而这

4、需要相应的鼓励制度.通过分析目前宝铁高级治理人员的薪酬结构,对公司的鼓励体系就能略窥一二了.公司高级治理人员的薪酬结构可用下列图表示：根本薪金包括各种福利和保险占总薪酬的65%左右,奖金占20%左右,其他津贴占15%左右.大致上我们可以看出宝铁公司的 薪酬制度是一种职务工资制度,加上适当的短期鼓励, 没有充分考虑鼓励的作用,尤其是对高层治理人员的长期鼓励没有给予重视.图8-1宝铁公司薪酬结构图当然除了以上四个比拟普遍的方面以外,宝铁还存在着人力资源整体素质不高,治理人员比例相对较低等弊病.二、增强雇员沟通战略我们可以制定出比拟全面的人在充分考虑宝铁人力资源治理中上述主要问题的根底上,力资源战略

5、.分别从雇员沟通,人力资源流动,业绩评价体系以及公司鼓励体系几个方面提 出治理人力资源战略. 本局部主要讨论雇员沟通的战略导向.接下去的一个局部讨论人力资源流动治理,最后一局部实际业绩评价体系和公司鼓励体系.增强雇员沟通战略主要着眼于通过改变过去宝铁的一些传统治理方式来到达增强雇员 沟通和提升雇员积极性和工作效率.这主要从三个方面入手：从传统的命令式治理转向目标治理导向、参与治理、情感治理.一宝铁的目标治理导向1、目标治理目标可以作为一个系统的精髓贯穿于治理的始终,成功的员工治理几乎都是以目标治理为根底的.所谓目标治理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时

6、期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标, 并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人奉献的标准.目标治理重是一种参与的、民主的、自我限制的治理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的治理制度.在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主 和自治的.目标治理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标.从组织目标到经营单位目标, 再到部门目标,最后到个人目标.在目标分解过程中, 权、责、利三者已经明确,而且相互对称.这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成 协调统一的目标体系. 只有每个人员完

7、成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望.目标治理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结.工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价治理工作绩效的唯一标志.至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预.所以,在目标治理制度下,监督的成分很 少,而限制目标实现的水平却很强.2、宝铁目标治理的根本程序宝铁推行目标治理的具体做法可分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实 现目标过程的治理；第三阶段为测定与评价所取得的成果.(1)目标的设置这是目标治理最重要的阶段,第一阶段可以细分为四个步骤：目标预案.这是一个暂时的、 可以改变的目标预案, 可以

8、由上级提出,再同下级讨论； 也可以由下级提出,上级批准.无论哪种方式,必须共同商量决定；其次,领导必须根据企业的使命和长远战略,估计客观环境带来的时机和挑战, 对本企业的优劣有清醒的熟悉. 对 组织应该和能够完成的目标心中有数. 比方说,如果宝铁要就某一业务进行整合, 公司高层 可以先提出预案,然后由参与这个过程的员工进行讨论并修正预案.最后经公司批准执行.分析组织.目标治理要求每一个分目标都有确定的责任主体.因此预定目标之后,需要重新审查现有组织结构, 根据新的目标分解要求进行调整, 可以选择从宝铁内部人员招聘, 也可以从社会上招聘.分解目标.首先下级明确组织的规划和目标,然后商定下级的分目

9、标.在讨论中上级要尊重下级,平等待人, 耐心倾听下级意见, 帮助下级开展一致性和支持性目标.分目标要具体量化,便于考核；分清轻重缓急,以免顾此失彼；既要有挑战性,又要有实现可能.每 个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致,支持宝铁和组织目标的实现.条件与协议.分目标制定后,要授予下级相应的资源配置的权力, 实现权责利的统一.由下级写成书面协议,编制目标记录卡片,整个组织汇总所有资料后,绘制出目标图.(2)实现目标过程的治理目标治理重视结果,强调自主,自治和自觉,并不等于宝铁高层领导可以放手不管,相反由于形成了目标体系, 一环失误,就会牵动全局.因此宝铁高层领导在目标实施过程中的 治理是不

10、可缺少的.首先进行定期检查,利用双方经常接触的时机和信息反响渠道自然地进 行；其次要向下级通报进度,便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题, 当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时,也可以通过一定的手续,修改原定的目标.(3)总结和评估到达预定的期限后, 下级首先进行自我评估, 提交书面报告；然后上下级一起考核目标 完成情况,决定奖惩；同时讨论下一阶段目标,开始新循环.如果目标没有完成,应分析原 因,总结教训.(二)宝铁的参与治理导向所谓参与治理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级治理工作,让下级和员工与企业的高层治理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大

11、问题,他们可以感到上级主管的信任,从而体验出自己的利益与组织开展密切相关而产生强烈的责任感；同时,参与治理为员工提供了一个取得别人重视的时机,从而给人一种成就感.员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到鼓励.参与治理既对个人产生鼓励,又为组织目标的实现提供了保证.参与治理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工 的工作满意度.1、宝铁推行参与治理的三个要素(1)权力.权利指提供应人们用以决策的水平,包括工作方法制定、任务分派、客户效劳、员工选拔等.授予员工的权力大小可以有很大的变化,从简单地让他们为治理者要做出的决策输入一定的信息,到员工们集体联合起来做决策,到员工

12、自己做决策.(2)知识和技能.员工参与治理,他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能.组织应提供练习和开展方案培养和提升员工的知识和技能.(3)报酬.报酬能有力地吸引员工参与治理.有意义的参与治理的时机一方面提供应员工外在的报酬另一方面自我价值与自我实现的内在满足.在推行参与治理的过程中,这三个因素必须同时发生作用,才能有效地提升生产力.2、宝铁推行参与治理的形式宝铁实行员工参与治理主要有分享决策权、代表参与两种形式.分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权.治理者与下级分享决策权的原因是,当工作变得越来越复杂时, 他们常常无法了解员工所做的一切,所以选择了最了解工作的人来参与

13、决策, 其结果可能是更完善的决策. 各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强,也促使员工需要与其他部门的人共同商议. 这就需要通过团队、委员会和集 体会议来解决共同影响他们的问题. 共同参与决策还可以增加对决策的承诺, 如果员工参与 了决策的过程,那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策.代表参与是指工人不是直接参与决策,而是一局部工人的代表进行参与.西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与.代表参与的目的是在组织内重新分配权力,把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上.代表参与常用的两种形式是工作委员会和 董事会代表.工作委员会把员工和治理层联系起来,任命或选举出一些

14、员工,当治理部门做出重大决策时必须与之商讨.董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表.员工参与治理在一定程度上提升了员工的工作满意度,提升了生产力.因此,参与治理 在西方国家得到了广泛的应用,并且其具体形式也不断推陈出新.近年来,我国的企业也注重使用参与治理的方式.国内比拟著名的员工参与治理应用就算中国平安保险公司在这方面 的变革.具体举措有：总经理接待日,合理化建议等三宝铁的情感治理导向人是有着丰富感情生活的高级生命形式,情绪、情感是人精神生活的核心成份.“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为.作为领导者,仅仅依靠一些物质手段鼓励员工, 而不着眼于员工的感情生活,

15、那是不够的,与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的.现代情绪心理学的研究说明,情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用,它支配和组织着个体的思想和行为.因此,情感治理应该是治理的一项重要内容,尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与治理的前提与根底,这一点对技术创新型企业尤其重要.宝铁推行情感治理的方式有：1、成认情感在工作场合的合法性；2、通过企业价值观来联接所有的员工；3、注意运用治理技巧.比方通过听取别人的牢骚和意见,相互提供一些面对困境的建 议.宝铁推行情感治理,可以通过这种情感的纽带,将员工的个人价值观与企业的价值观结 合起来,为一个共同的目标而努力,也就是说使员工的努力方向和企业的开

16、展方向到达高 度统一,情感治理可以作为目标治理的具体手段运用.三、人力资源流动治理本政策领域主要处理公司中各个层次上人员的流入,流出以及内部流动. 对于一般的人员流入主要是根据业务的需要而定,关键是公司内部员工升迁和转换岗位,另外还涉及对于跳槽员工的治理.1、公司的升迁制度员工的升迁主要是根据目前岗位的需要,以及员工本身工作质量和性格,具体的升迁过程可用下列图表示：图8-2公司内部员工升迁示意图升迁制度中最常见,也是最有效的方式是采用“内部招聘,内部招聘不仅可以增加员工之间的竞争意识, 也可以提升员工工作的积极性,当然内部招聘过程中一切都必须透明操作,而且对于升迁的各种标准也要公开.宝铁推行内

17、部招聘的借鉴“内部跳槽式的人才流动是要给宝铁公司内部员工创造一种可持续开展的机遇.在公司内部,如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意,认为公司里的另一项工作更加适合自己,但要想改变一下岗位并不容易.许多人只有在干得非常出色,以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿,而这样的事普通人一辈子也难碰上几次.当职员们对自己的愿望常常感到失望时,他们的工作积极性便会受到明显的抑制,这对宝铁本身就是一种 损失.一个公司,如果真的要用人所长,就要为职员们提供选择的时机.只要他们能干好, 尽管让他们去竞争.内聘市场的存在使企业员工在存量不变的情况下自发的进行优化配置.日本索尼公司每周出版一次的内部

18、小报,经常刊登各部门的“求人广告,职员们可以自由而且秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止.另外,公司原那么上每隔两年便让职员调换 一次工作,特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员,不是让他们被动地等待工作变动,而主动给他们施展才华的时机. 索尼公司的内部跳槽制度为有水平的职员大都能找到自己比拟满 意的岗位提供时机,而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流的上司们所存在的问题,以便及时采取对策进行补救. 这样,公司内部各层次人员的积极性都被调动起来.当 每个干部职工都朝着 “把自己最想干的工作干好,把本部门最想用的人才用好 的目标努力时,企业人事治理的效益也会得以表达.宝铁公司可以根据公司内部具体

19、情况采用相关举措盘活企业内部员工的活力.特别是宝铁有时机接受股份公司的两库的话,更可以试用这一制度,以有利于激发原宝 铁公司员工的工作积极性.宝铁实行跳槽治理的借鉴跳槽是员工进行个人效用最大化的一种方式,尽管不少企业对跳槽的现象不再陌生,但又有多少企业能积极的面对这一现实.员工跳槽对企业的影响我们要正确分析,跳槽员工可以分为以下几种： 不能胜任型,心存不满型,怀才不遇型,远大志向型.1 .不能胜任的员工跳槽是迫于工作压力,不同的企业对人才有不同的要求,换一个环境对企业对跳槽者都是有益的.2 .心存不满的员工可能是对企业的某些制度或人际关系存在不满,如果心存不满的员工在企业中占有相当的比例,那么

20、企业应在制度方面进行研究,必要时做出调整.3 .怀才不遇的员工要么终日郁郁不快,工作出勤不出力,要么另觅高枝.怀才不遇的员工似乎可以归为心存不满类,此处单列为得是强调企业应花大力气在人才的发现与培养上.4 .远大志向型员工本身对企业没什么意见,“围城陷阱让人总是以为外面的世界更精彩.分析了这四类跳槽人员,可以认为跳槽本身可以作为个人不断试错进行优化的过程,也可以作为企业自身寻找缺乏的动力.跳槽人员不乏极具才智的精英,他们的离去可以说是企业的损失.很多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或想法,这是有抱负的人才常常特有的心态,出去看一看、闯一闯,往往能学到更多的知识,积累更多的经验教训,如果这些人才

21、能再回来,一方面他们会更踏实的工作,另一方面还降低企业的培训本钱.这样的人才值得企业珍惜、拥有,值得企业吸引回头.即使这些人才不再回头,企业如能与其保持良好的关 系,或许对企业自身的业务也有所裨益.可见,如何正确处理跳槽离职人员是一个应该重视的问题.我们以摩托罗拉公司为例介绍著名跨过企业的跳槽治理.该公司坚持“尊重人的原那么,尊重员工离开公司的选择,同时摩托罗拉公司具有爱惜人才的理念,有才之士即便是离开了,公司也会努力让他们回来.他们的制度规定如果公司员工离开公司后90天内重回公司,其工龄将在离开前的根底上延续计算.摩托罗拉公司的人才跳槽离去后,公司人力资源部仍会与跳槽者保持联系,并向他们表示

22、,公司欢送他们回来.摩托罗拉公司的制度建设已经细化到对跳槽人才的治理,可见其制度的完善性.正是有了一系列齐全、完善的制度以及对制度的认真执行,使得摩托罗拉的治理制度化、标准化, 公司的效率、效益大为提升.对于宝铁而言,重要的不是第一线的操作工人,而是具有长期治理经验的治理人员,对 他们的跳槽治理显得尤为重要.四、构建宝铁的员工评价指标体系人力资源的开发和治理需要有一定的标准去标准自身的行为和组织内群体和个人的行为,并按此标准对组织、 群体和个人的绩效作出评估,以到达反响和限制的目的.绩效评估是人力资源开发和治理中必不可少的一个重要组成局部,只有在组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估,才能为公司内

23、部升迁和薪酬制度的有效运行提供保证,升迁制度和薪酬制度的鼓励作用才能得以发挥,有利于调发动工的积极性,从而到达有效的人力资源开发和治理.由于高级治理人员和一般员工各自绩效的表现形式差异很大,所以对于他们绩效的评价指标有差异.确定经营者业绩的评价指标,一般可分为两大类：一是财务指标,如税前利润、税后利润、每股盈利、资产报酬率等.二是市场导向指标,如股票价格、股价年增长率等.一般而言,财务指标反映企业过去的经营业绩, 股价作为预期收入的现值,那么反映企业 未来的盈利潜力.一个有效的经营者业绩考核体系, 应该将两者结合起来, 从而兼顾股东的 当前利益与长远利益.对一般员工业绩评价的一种被广泛采用的考

24、绩方法是业绩评定表,它根据所限定的因 素来对员工进行考绩,被称为业绩评定表.采用这种方法受到欢送的原因之一就是它的简单、 迅速.评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素.注意到图8-3中与工作有关的因素是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极性、适应水平和合作精神等个人特征.评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比 重来完成这项工作.图8-3绩效评价业绩评定表法员工姓名工作头衔技术职称部门基层主管评价日期从到评价说明：1 .每次仅考虑一个因素,不允许因杲个£ 价而影响其他因素的决策.2 .考虑整个评价时期的业绩.防止集" 或

25、孤立事件中.3 .以满意的态度记住一般员工应履行的职! 般水平或优秀的评价说明该员工与一般1 明显的区别.目素给出的评住近期的事件与亘一p*贝.巨I JI勺员F评价因素较差,不符合要求低于股,需要改良,有时不符合要求一一直符合要求良好,经常超出要求优秀,不断地超出要求工作量：考虑完成的工作量,生产率到达可接受的水平了吗工作质里：在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况可靠性：考虑对员工实现工作承诺的信任程度积极性：考虑是否自信、机智并愿意承当责任适应水平：考虑是否具备需求变化和条件变化的反响水平合作精神：考虑为他人及与他人工作的水平.如果让你加班,是否愿意接受未来成长与开展的潜力：?

26、 目前工作中最高或接近最高的业绩.? 这个工作中最高或根据最高的业绩,但在另一工作中有成长的潜力.评价方法：进行360度的评价来自上级、下级以及同事评价的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去,没有明显的界限.虽然在对过去业绩和将来潜力同时做出评价方面有些欠缺,但这种作法还是经常被采用.五、宝铁业绩报酬体系的构建该鼓励体系基于如下逻辑：高业绩需要高努力,高努力需要以高收入为鼓励.这里有一个假设前提,那就是治理者能够判断每个雇员的努力程度究竟是多少,并根据不同的努力程度采取不同的鼓励方式. 业绩报酬体系的存在使工人的期望效用与可观测产量即可观测业绩一同提升.报酬的形式包括：上级、同事的

27、赞许,上级对雇员升迁的暗示以及现今与 将来收入.尽管有些工作,如销售可以以客观评价标准来衡量,大多数工作的业绩无法用客观标准评估,而且容易观测的业绩常常是团队的业绩.团队的产出是团队所有成员共同努力的结果,而个人的努力程度作为其中一局部是难以准确计量的.尽管客观评价标准存在种种缺乏,治理者为了减少组织内的冲突,仍然偏向使用客观评价标准,而非主观评价.分析至此,交大欧姆龙宝铁工程组推出以下几点：a个人的业绩是可观测的,治理者会制定出量化到个人的客观标准,据此支付相应的报酬.b个人的业绩是不可观测的, 但其所在的团队的业绩是可以观测的, 我们可以将一个 团队作为一个单位,制定衡量团队业绩的客观标准

28、, 限制团队所获报酬的总量, 同时赋予团 队内局部配自主权.c个人的业绩是不可观测的,且仅与整个组织的业绩相关时这局部人通常是该组织 的高级治理人员,其报酬的支付方式应以整个组织的业绩相关联,对盈利性组织来说,也 就是与预期利润相关联.这实际是利润共享方案如职工持股方案的理论源泉.可以认为职工持股方案 ESOP实际是业绩工资的一种支付方式.我们并不主张全民持股,即全面推行职工持股.整个组织的业绩是组织所有成员共同努力的结果,不同的人员在组织价值链的不同阶段发挥各自作用,直接将组织所有成员的业绩与组织的最终产出相联 系,会产生“搭便车现象.假设其他成员不降低努力程度的前提下,那些自身业绩与组织

29、最终产出不直接相关的成员会通过降低自身努力程度来提升自己的边际效用.可以认为,将组织成员的收益与整个组织业绩直接相关联是一种不精确的业绩评价标准,仅适用于组织中的高级治理人员,不仅由于他们要对整个组织的绩效负责,而且由于他们的努力程度最难准确计量.根据宝铁目前情况,我们可以就一般员工和公司高级治理层建立一个新酬体系,一般员工主要以工资为主,而公司的高级治理层采用“基薪收入十年度奖金+风险收入做法.其中,基薪收入是年度经营的根本报酬,年度奖金是根据本年度经营业绩作出的奖励机制,是一种短期鼓励方式；风险收入是根据每年年度经营效益的具体表现发放的.其主要表现形式是股份期权,或是虚拟股份期权, 也可以

30、考虑一定比例的风险收入用现金支付.下面主要分三个局部分析新酬体系,第一局部主要涉及的是一般员工工资和公司高层治理者基薪确实 定；第二局部主要确定年度奖金；第三局部主要分析股份期权,虚拟股份期权的实施方法一宝铁公司工资制度的重建战略导向：公司将薪酬作为实现开展战略,拓展人力资本瓶颈的重要手段.公平原那么：公司依据每位员工对公司奉献的大小,公平、公正确实定他们的薪酬；力求使得每位员工具有可比性；在条件允许的情况下,使得期薪酬超出相关企业.透明原那么：公司努力使得每位员工清楚、前瞻性的了解工作与薪酬之间的因果关系.分享原那么：让员工分享公司局部的利润.补偿原那么：依据不同地点的生活水平、经营本钱等方

31、面的差异, 对员工的薪酬水平进行适度调整.1、根本薪酬计算方法公司运用薪点制作为计酬方法：第一步,依据每位员工职务、治理幅度、治理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素,确定薪点数.附图 8-4比方,比方某员工担任分公司经理职务,可以得到800薪点本科学历,可得薪点 50,他是中级职称,可以得到薪点50点,工作五年,可得薪点50点,他已经担任分公司经理4年,可得薪点40点.该员工的总薪点是：总薪点=800+50+50+50+40=990第二步,依据公司业绩确定根本薪酬率,即每一薪点可得的货币薪酬.比方,根据公司某一年度财务状况,根本薪酬率可以确定为 4元,即每一个薪点为4元.第

32、三步,求出每位员工每月的货币薪酬.在我们的例子中,该员工的根本月薪是：月薪=薪酬率*薪点=4*990=3960元附图表图8-4职务薪点薪点序号职务起点薪点01总裁160002副总裁135003资深总监、总工100004总监、总工、资深副总工90005部长、子公司总经理、副总工75006副部长、子公司副总经理、分公司经理、不担任领导职务且具有高级职称的科技专家55007部长或者总经理助理50008主管、子公司财务部、市场部、活动部经理、综合治理办公室主任、车间主任、厂部各口负责人300-40009总公司治理类职员、执行经理32010总公司非治理类见习职员24011一线班组长,技术员工、活动组、专

33、卖店的负责人170-20012一线一般员工80-160图8-5职称薪点津贴薪点序号职称起点薪点津贴备注01高级40享有学历或者学位津贴的减半02中级24享有学历或者学位津贴的减半03初级10享有学历或者学位津贴的减半图8-6学历或者学位薪点津贴薪点序号学历或者学位起点薪点津贴备注01博士后5002博士40两个硕士视为博士,有职称津贴减半03硕士30两个本科视为硕士,有职称津贴减半04本科或学士20两专科视为本科,有职称津贴减半05专科15有职称津贴减半06中专或局中10有职称津贴减半07初中以及具卜5图8-7其他因素薪点薪点序号因素01公司工作年限每年可以增加2薪点02岗位工作年限主管10薪点

34、,副部长、副总经理、分公司经理15薪点、部长总经理 20薪点,总监、总工 23薪点,副总裁 30薪点,总裁40薪点岗位津贴只担 任领导职务公 司员工,岗位津贴6年封顶03治理幅度04治理半径总裁、营销副总裁、财务、人力资源、营销、生产、办公室等部长或主任给与相当于职位薪点1 /10津贴05地区生活差异津贴上海北东88,重庆类似地区 5006一线员工津贴根据工作责任,劳动强度定2-公司高级治理层和一般员工的年度奖励一一短期鼓励形式(1) 一般员工的奖金根据其薪点数乘以一个系数,系数主要根据不同的岗位,或是在目标 治理中不同的角色来确定；(2)公司高层治理者可以根据当年的各种指标的完成情况来确定系

35、数的大小,各种指标的 选定必须具有一定的针对性,也要考虑各种环境情况.3-高级治理人员的持股制度和虚拟股份期权制度一一长期鼓励形式在信息不对称的情况下,年度奖金、年薪制等短期物质鼓励机制往往蕴涵着企业经营者 的道德风险.为了获得更多的短期收益,企业经营者可以减少对关系企业长期开展的工程的 投资,多上见效快的工程. 对此,企业的所有者由于缺乏相关信息无法阻止经营者的短期行 为.人力资本主导下企业经营者鼓励体系的建立,将企业经营者的短期收益与长期收益紧密地结合起来,不仅将企业经营者的鼓励性报酬推迟,而且还要使其与到期支付时的企业价值挂钩,这样就保证了经营者的决策符合企业的长期开展目标.高管持股制度高管持股制度是一种比拟彻底解决企业中代理问题的方法,它与一般的鼓励体系有所差异,通过高管持股来解决高层治理者的动机问题.对高层治理者实施持股方案可以彻彻底底地解决代理问题,高层治理者的利益和公司的利益一致了.具体来说,可以把一局部公司股份根据每股净资产的价值出售给公司高层治理者,高层治理者可以通过公司资产抵押获得银行