人力资源管理康宁绩效评估系统案例分析

1、案例分析：康宁玻璃的绩效评估系统以前，在康宁没有正式的绩效评估系统。人力资源部是通过会议或与主管谈话的形式了解员工们大概的绩效情况的。后来，康宁实行了一个比拟正式的评估系统。在这个系统中， 主管按员工的德能勤绩表 现和提升潜力给每个员工进行等级评分。康宁公司不久发现，这个正式的绩效评估系统并不能告诉他们员工真实的绩效信息。原 因是主管们对员工的评价比拟主观，不够准确。因此，这一评估不能真正成为提升员工、调动、加薪方面的有效依据。还有，评估结果也无法告诉员工哪些方面需要改良、怎样改良等信息，所以不能为员工的绩效改善提供帮助。更糟的是， 员工们对评价结果并不重视，反正一般不会太差， 当然也不会太好

2、。他们不 知道公司到底希望自己做什么，也不知道怎样才能获得有利的绩效评价。为了解决这些问题，康宁公司的人力资源部开发了一个新的考评系统，这个系统包括三个局部：一个包含行为标准的评分表；一个包含绩效目标的评分表；三是关于主管对下属的薪资 和升职意见的表格。在这个考评系统的第一份评估表里，列出了假设干重要的积极行为和消极行为。主管根据自己对下属的了解对这些行为的发生频率作出评价。然后，主管把评分表送到人力资源部进行电脑分析， 电脑就每个员工的工作行为情况形成一个书面文件，上面指出员工的优点、缺 点和发展需要。然后，人力资源部把处理结果送交回主管，主管再与下属进行面谈。第二张评分表是让主管按具体的绩

3、效目标工程评价员工的成绩。为了保证所设定的目标 不仅符合公司战略又能为员工掌握和接受，公司要求主管必须在考评阶段开始前和下属就目标进行讨论。考评系统的第三局部， 需要主管对每个下属的薪酬调整和职位升降发表意见。这些建议 要以员工的优点、 弱点和他们的工作业绩为根底。这些建议表由主管的上司审定后， 送人力 资源部。有意思的是， 这个考评系统不是像前一个那样在公司总部命令下统一执行。相反，每个部门的主管都可以作出决定：是否实施这个方案。这期间，所有的部门经理都经过了培训，以便了解和掌握这套系统的使用方法。 不久，有一个部门试行了这套考评系统， 运行得相当 成功。再不久， 剩下的部门也都开始实行新的

4、绩效考评系统。一段时间后， 人力资源部就新绩效考评系统的有效性向各级经理们进行调查。调查结果 是肯定的。虽然有一些改良意见，但总体感觉是，该系统对公司各方面工作帮助很大。问题：请对该公司前后实施的两个绩效评估系统进行比照，谈谈为什么实施的效果会完全不同?从中得到什么启示?案例解析:首先，我通过列表的形式对该公司前后实施的两个绩效评估系统进行比照比照工程前一个绩效评估系统后一个绩效评估系统评估系统本身比拟正式的绩效考核系统；人力资源部开发的一个新的考评系统；在这个系统中，主管按员工的德能勤绩表现和提升潜力给每个员包含行为标准的评分表；一个 包工进行等级评分。含绩效目标的评分表；二是关于主管对下属

5、的薪资和升 职意见的表格。实施的根本条件康宁没有正式的绩效评估系为了解决上述问题，康宁公司的统，人力资源部是通过会议或与人力资源部开发了一个新的考评主管谈话的形式了 解员工们大概系统；的绩效情况的；所有的部门经理都经过了培训，公司总部命令下统执行以便了解和掌握这套系统 方法；的使用每个部门的主管都可以作出决定：是否实施这个方案考核方式主管按员工的德能勤绩表现主管和人力资源部相互协作完成和提升潜力给每个员工进行等级 评分。结果主管们对员工的评价比 较主有一个部门试行了这套考评系观，不够准确；绩效评 估系统并统，运行得相当成功；再不久，不能告诉他们员工真头的绩效信剩下的部门也都开始实行新的绩息。效

6、考评系统。实施后的情况这一评估不能真正成为提升有一个部门试行了这套考评系员工、调动、加新方面的有效依统，运行得相当成功；再不久，据。剩下的部门也都开始 实行新的绩还有，评估结果也无法告诉效考评系统。员工哪些方面需要改良、怎 样改 进等信息，所以不能为员工的绩人力资源部就新绩效考评系统的效改善提供帮助。有效性向各级经理们进 行调查。更糟的是，员工们对评价结调查结果是肯定的。虽然有一些果并不重视，反正 般不会 太差，改良意见，但总体感觉是，该系当然也不会太好。统对公司各方面工作帮助很大。他们不知道公司到底希望自己做什么，也不知道怎样才能获 得有利的绩效评价。面，我将通过材料分析来谈谈为什么实施的效

7、果会完全不同1、绩效评估系统实施的前提是：岗位责任明确、配套政策完善、各方面支持。材料中第一个绩效评估系统的实施前提很明显是不够明确的。绩效评估系统的实施需要各方面的支持，而很明显案例中“员工们对评价结果并不重视，反正一般不会太差，当然也不会太好。他们不知道公司到底希望自己做什么，也不知道怎样才能获得有利的绩效评价。很显然该系统的实施并未得到员工的支持与认可。同时相比第二次实施的绩效评估系统来其配套的政策显然不够完善，第一个绩效评估系统就只有主管负责实施，因此评价结果带有很大的主观性，并且很多时候连主管都不知道该如何实施，而第二个系统在这方面明显要完善很多。2、绩效评估系统的实施原那么：实用可

8、行、客观公正、公开和沟通、鼓励、系统管理。原那么系统实用可行客观公正公开和沟通鼓励系统管理系统主管按员工的德能勤绩 表现和提升潜力给每个 员工进行等级评分。受 个人主观因 素影响较大主管们对员工 的评价比拟主 观，不够准确。绩效评估系统并不能告诉 他们员工真实的绩效信息； 员工不知道公司到底希望 自己做什么，也不知道怎 样才能获得有利的绩效评 价。评估不能真正成 为提升员工、调 动、加新方面的 有效依据。评估结果也无法告 诉员工哪些方面需 要改良、怎样改良 等信息，所以不能 为员工的绩效改善 提供帮助。系统二主管按具体的绩效目标 工程评价员工的成绩。为 了保证所设定的目标不 仅符合公司战略又能

9、为 员工掌握和接受，公司要 求主管必须在考评阶段 开始前和下属就目标进 行讨论。主管与人力部 门共同进行避 免了主观的主 观性导致结果 的真实性和准 确性不可靠。人力资源部把处理结果送 交回主管，主管再与下属 进行面谈；公司要 求主管 必须在考评阶段开始前和 下属就目标进行讨论。通过系统分析指 出员工的优点、 缺点和开展需要， 主管对每个下属 的薪酬调整和职 位升降发表意见 并送交人力资源 部。人力资源部就新绩 效考评系统的有效 性向各级经理们进 行调查并根据各部 主管的意见作出调 整。由上表可知，系统一未严格遵守绩效评估系统的实施原那么，这也是其较之系统二失败的原因之一。3、考评人员的选择对

10、于考聘的结果有一定程度的影响。 小组考评：优点：减少个人偏见，较全面缺点：操作复杂主管考评：发现优点：评估可与加薪、奖惩等结合；有时机与下属更好的沟通了解下属的想法，下属的潜力； 缺点：由于上司掌握着切实的奖惩权， 在评估是下属往往感受到威胁， 心理负担较重； 上司的评估常沦为说教 - 单向沟通；上司可能缺乏评估的训练和技能，使评估考核失 明显第二次的考评系统中主 去科学性；上司有偏见，不能不保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。材料中两个系统所选的考评者不同所以考评的结果会有所不同， 管与人力资源部门协作的考评是比拟合理有效的。最后， 从材料我们中得到什么启示？ 绩效评估是对于组织发现问题、改善管理、提高效益、实现目标、完善制度，对于个人改良 工作、提高技能、得 到合理薪酬、实现职业生涯都具有重要意义。因此，企业和组织在重视 绩效评估的同时应注意到绩效评估系统制 定及实施的全过程。 在实施绩效评估之前一定要对 相关人员进行培训， 使其对于评估系统的实施有一个根底而 全面地了解并能够有技巧的实施 评估。评估程序的把握， 评估标准的制定是否公平合理有效的关键。 应该依据 具体、 可操作、 与组织目标一致、 符合组织实际、 全面科学的原那么。 多