人力资源管理胶片(HR体系

1、精选ppt人力资源管理概述人力资源管理部精选ppt目录 二、人力资源管理组织体系 三、人力资源管理实践精选ppt人力资源管理的基本哲学HWHW对员工的基本假设对员工的基本假设构建适应知识经济的人力资源管理模式构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动 ）知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本“知本论知本论”）精选ppt人力资源管理体制自由雇佣制自由雇佣制终身雇佣制终身雇佣制与与人力资源管理体

2、制人力资源管理体制我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在HW工作工作我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合精选ppt人力资源管理的原则原则原则公平公

3、平公正公正公开公开共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为精选ppt人力资源管理价值链企业价值链是人力资源管理的核心企业价值链是人力资源管理的核心全力创造价值全力创造价值-价值创造体系价值创造体系科学评价价值科学评价价值-价值评价体系价值评价体系合理分配价值合理分配价值-价值分配体系价值分配体系价值分配价值评价价值创造要素、牵引要素、

4、牵引依据、改进依据、改进回报、激励回报、激励精选ppt人力资源管理价值链1、价值创造体系A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值企业文化的培育与弘扬, 良好的组织氛围的建设, 使员工感觉到自己的工作有价值B、对价值创造要素做出明确的界定劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务资本的增值人

5、力资本的增值大于财务资本的增值D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，l使干部和员工永不懈怠l竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的业内部培养出来的l实行自由雇佣制l干部能上能下与集体大辞职精选ppt人力资源管理价值链2、价值评价体系：价值评价体系是一个重要的传导媒介价值评价在业务管理中起着关键作用价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价

6、值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。精选ppt人力资源管理价值链3、合理分配价值：价值分配原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（

7、能力、工作态度）。价值分配对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。4、价值分配体系：价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的精选ppt人力资源管理的目标 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 组织建设和文化建设：

8、企业的可持续成长精选ppt现代人力资源管理中管理者的责任现代人力资源管理中管理者的责任HR战略、价值导向及理念的设计师HR工具的使用者，政策的执行者。HR战略及政策实施的推动者，工具及专业咨询的提供者。高层管理者高层管理者中基层管理者中基层管理者HRHR专业人员专业人员企业与员工双增值精选ppt人力资源管理大厦业务管理双向沟通招聘选拔培训开发绩效管理报酬认可职位管理与任职资格管理文化与价值观愿景与战略目标精选ppt目录 一、人力资源管理理念 三、人力资源管理实践精选ppt公司人力资源管理体系及支撑系统精选ppt人力资源管理部与干部部职能关系图部门业务驱动人力资源政策的统一性公司文化导向的一致性

9、人力资源管理制度的建 立和推行人力资源组织体系建设评估人员规划并组织实施过程管理和结果评估公共平台的支援、协调与服务以业务为导向进行人力资源的建设和管理协助部门主管培养、考核、推荐干部人力资源部政策指导业务管理制度推进过程监督业务需求信息提供资源求助各大部门、产品线干部部贯彻落实人力资源政策部门的组织文化建设落实细化人力资源管理制度政 策 管 理公司 发展战略精选ppt人力资源管理业务框架人力资源支持人力资源增值业业务务支支持持培培训训评评价价激激励励人员规划与配置增增值值业业务务支支撑撑业业务务业业务务操操作作精选ppt目录 一、人力资源管理理念 二、人力资源管理组织体系精选ppt职位分析与

10、职位描述JOBS/ROLES 职位ORGANIZATION PURPOSE 组织目标STRATEGY 战略STRUCTURE 结构精选ppt 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。为人与工作之间架设了桥梁。职位的特点职位的概念职位分析与职位描述精选ppt职位族管理族营销族操作族技术族专业族职位分析与职位描述精选ppt文件化组织分析职位信息收集职位分析与职位描述精选ppt应负责任衡量指标职位范围汇报关系任职条件基础信息职位目的职位分析与职位描述精选p

11、pt 该职位期望达成该职位期望达成“什么什么”，“为什么为什么”？ 该职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？职位分析与职位描述精选ppt主要活动期望的最终结果通过行动而实现通过行动而实现“如何如何”达到达到（行为动词（行为动词+ +目的）目的）期望期望“什么样什么样”的结果的结果职位分析与职位描述举例举例：通过对本地区竞争对手的产品及价格分析通过对本地区竞争对手的产品及价格分析，设计有效的价格战略。，设计有效的价格战略。精选ppt职位分析培 训培 训培训需求培训需求招 聘招 聘选择合适

12、的人员资格管理资格管理职类划分绩效管理 管理者 管理者 组织设计 组织设计组织诊断岗位任职者岗位任职者明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求定岗定编人力计划人力计划职位信息职位信息职位评估职位评估职位分析与职位描述精选ppt职位评估职位评估来源于HAY公司精选ppt应负责任得分职位评估得分=+知能得分+解决问题得分职位评估分数16151413职位等级职位评估精选ppt职位管理与维护体系薪酬框架职位名称规范设立级别结构岗位与人对应对应薪酬范围职位分析职类划分职位清理职位评估职位与薪酬架购的建立精选ppt 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 激励

13、员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。任职资格管理精选ppt基层业务人员骨干基层管理者核心骨干专家资深专家管理人员专业技术人员中层管理者高层管理者任职资格管理精选ppt三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、技术支援、IT、制造、质量管理 .销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、公共关系计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书 .（与职位类别保持一致，不包括操作族，参见HW人字2002（04）号文件）任职资格管理精选ppt任

14、任职职资资格格标标准准基本条件基本条件核心标准核心标准参考项参考项现从事职位现从事职位专业经验专业经验绩效绩效必备知识必备知识行为行为技能技能素质素质品德品德个性特征个性特征任职资格管理精选ppt技术任职资格分为技术任职资格分为6级：级：1级级6级级营销任职资格分为营销任职资格分为6级：级：1级级6级级专业任职资格分为专业任职资格分为5级：级：1级级5级级管理任职资格分为管理任职资格分为3级：级：3级级5级级每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等（体现在任职资格结果中）职业等普通等基础等预备等1级2级3级4级5级6级基层业务人员基层业务人员骨干骨干专家专家任职资格管理精选ppt任职资格标

15、准开发步骤精选ppt绩效管理绩效管理申请条件申请条件审核审核资格认证五步曲个人申请个人申请主管推荐主管推荐测试测试/评议评议结果评审结果评审结果反馈结果反馈持续改进持续改进认证意见认证意见反馈反馈任职资格管理精选ppt招聘与选拔招聘与选拔-基于基于素质素质的的结构化结构化面试方法面试方法结果：人员需求申请表我怎样才能得到我想的人？工具：职位分析参考：职位说明精选ppt招聘与选拔能不能知识、技术、潜能、体力、耐力愿不愿动机、兴趣合不合适个性、人格、工作压力情景因素居住地点、家庭精选ppt培训开发华为培训新员工培训技术培训客户培训管理培训共性的培训由人力资源部负责个性的培训由干部部负责精选ppt培

16、训管理体系培训管理体系HW大学大学综合业务部综合业务部客户培训部客户培训部内部培训内部培训管理部管理部领导力培训中心领导力培训中心技能培训中心技能培训中心新员工培训中心新员工培训中心各层级干部部：负责个性培训各层级干部部：负责个性培训各二级部门培训接口人：推动个性培训各二级部门培训接口人：推动个性培训精选ppt培训开发精选ppt岗位任职资格标岗位任职资格标准与员工任职现准与员工任职现状之间的差距状之间的差距公司管理与业公司管理与业务变革需求务变革需求新员工文化引新员工文化引导、工作基本导、工作基本常识培养常识培养课程开发课程开发教学管理教学管理学员管理学员管理一级评估一级评估四级评估四级评估三

17、级评估三级评估二级评估二级评估绩效管理绩效管理员工发展员工发展内部调配内部调配任职资格管理任职资格管理变革推动变革推动培训需求培训需求培训业务体系效果评估效果评估培训实施培训实施培训开发精选ppt干部管理干部管理后备队培养方案后备队培养方案干部后备队干部后备队培养培养课程培训课程培训责任主体：华大导师辅导导师辅导责任主体：干部部岗位实践岗位实践责任主体：干部部在岗锻炼在岗锻炼启动培养（干部部）培养结束（干部部）课程培训（华大）在岗锻炼（干部部）结业答辩（华大）10天2天6个月精选ppt 有特色的新员工培训集中培训：从早期的石岩湖-坂田基地；“121”培训：一营：服务二营：营销：如：产品知识培训

18、、客户接待讲解、办事处实习三营：研发：如：金牌课程：DRY-RUN, Mini-project培训四营：管理（如：MBA应届毕业生）后发展为各干部部组织新员工岗前培训思想导师制思想导师制精选ppt个人个人素质素质管理管理风格风格职位职位要求要求组织组织气氛气氛组织绩效组织绩效职职位位要要求求个个人人素素质质组组织织气气氛氛最最终终绩绩效效主主管管的的管管理理风风格格绩效管理精选ppt决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在1 1、素素质质的的冰冰山山模模型型技技能能知知识识社社会会角角色色、价价值值观观自自我我形形象象品品质质动动机机1 1。素质的冰山模型。素质的冰山模型技能知识技

19、能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机绩效管理-决定个人绩效成绩的关键所在诊断病情医学专家医学专家科学研究是推动人类进步的动力医学权威追根究底成就诊断病情医生医生帮助别人是幸福的治病救人耐心细致亲和、权力精选ppt成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）绩效管理精选ppt独立贡献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力领导者绩效管理精选ppt员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六

20、个衡量标准：组织气氛有六个衡量标准：灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度绩效管理精选ppt组织气氛70%取决于管理者的管理风格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：

21、以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型绩效管理精选ppt绩效计划计划实实施施考核考核报报酬酬计划计划辅导检查检查反馈宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核绩效管理：绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效管理精选ppt绩效管理结果反馈企业战略目标与客户要求公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点中高层领导绩效承诺中基层员工绩效考核中层管理者绩效承诺绩效目标绩效辅导绩效评价绩效指标体系绩效制度体系考核结果应用绩效管理程序精选ppt

22、绩效管理绩效目标PBC-建立在职位基础上的个人绩效承诺（Personal Business Committment）赢的承诺 W （Winning ） 执行承诺 E （Executive） 团队承诺 T （Teamwork）员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标.如何衡量绩效目标SMARTPBC应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队测评指标的分解每项目标应该用路标或输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数。杰出杰出 10%良好良好 40%正常正常 45%需改进需改进 5%精选ppt区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注

23、点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效绩效任职资格任职资格资格认证的主要依据是绩效输出绩效不佳的原因之一可能是技能需改进精选ppt考评体系的基本假设考评体系的基本假设绩效管理的基本假设绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。失败辅就成功，但重犯

24、同样的错误是不可原谅的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。员工的行为对激励作出反应衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气和公司的归属意识实践与领悟引进HAY公司的评价理念与方法在绩效管理系统中进行绩效评价绩效管理是管理者实现管理功能的工具绩效管理是为了促进员工、主管、公司三成功正确的绩效评估是解决问题的方法不正确的绩效评估是制造矛盾的根源精选ppt晋升管理-战略领导力素质模型（干部九条）发展客户能力发展客户能力关注客户建立伙伴关系发展组织能力发展组织能力团队领导力塑造

25、组织能力跨部门合作发展个人能力发展个人能力成就导向组织承诺战略性思维理解他人组组 织织客客 户户个个 人人精选ppt干部管理干部管理干部四象限干部四象限高素质高素质低素质低素质低绩效低绩效高绩效高绩效要选拔那些品德好，责任结果好，有领袖风范的干部，担任各级部门一把手素质好，但责任结果不好的，不能提拔为干部，他们上台后有可能会造成虚假繁荣责任结果不好，素质也不高的干部，要进行清退责任结果好，但没有领袖风范的人，责任结果好，但没有领袖风范的人，要多学习，严格要求自己，提高自身要多学习，严格要求自己，提高自身素质素质备注：领袖风范：高素质、团结感召力、清醒的目标方向及实现目标的管理节奏精选ppt干部

26、管理干部管理干部后备队干部后备队基本素质参考素质影响力主动性概念思维关注客户建立伙伴关系团队领导力塑造组织能力跨部门合作成就导向组织承诺战略思维理解他人三级后备队二级二级二级四级后备队五级后备队选拔总原则：在本岗位绩效优良、有责任感、使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员工或干部；同等条件下可优先考虑女性；空降特招优秀人才可直接选拔到相应层级后备队培养。以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果好、有领袖风范品德好、责任结果好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入后备队培养。精选ppt干部管理干部管理干

27、部任命干部任命任命程序：体现三权分立原则体现三权分立原则领导提名；准备综合评定材料（品德、领导力素质、绩效、改进点）、360度周边考察表、档案资料等行政管理团队（AT）集体评议：上一级行政管理团队集体评议：EMT决议：党委否决/弹劾审议：任前公示、任命公布总裁签发备注：个人职级达不到职位职级的，先任命为副职、助理，包括分管、主持工作的副职/助理；任命后职级调整要待半年后的转正评议后进行（试用期管理）；加快从艰苦地区工作的员工中选拔、提拔干部的速度；艰苦地区的管理岗位不能虚位以待，已加快从艰苦地区工作的员工中选拔、提拔干部的速度；艰苦地区的管理岗位不能虚位以待，已做出成绩的员工应尽快任命到空缺职

28、位上；在艰苦地区可适当多设些副职、助理，可多出做出成绩的员工应尽快任命到空缺职位上；在艰苦地区可适当多设些副职、助理，可多出20-30%；应坚持易岗易薪原则；应坚持易岗易薪原则；艰苦地区的管理与一线业务职位的职级比其他地区相同职位高搬；艰苦地区的管理与一线业务职位的职级比其他地区相同职位高搬到一级；要优先培训一线工作的女员工，同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，到一级；要优先培训一线工作的女员工，同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。可破格提拔任用。精选ppt报酬认可工资 奖金股票 期权各种补贴养老、医疗、工伤、意外、失业等各类保险机会 职权培训 发展环境

29、 荣誉精选ppt报酬认可责任任职状况（素质）业绩关注点工资岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为KPIs+目标职位等级、任职资格奖金KPIs+目标职位等级、绩效情况股票岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为持续性绩效贡献发展潜力精选ppt报酬认可对外公平：与社会同等人员比较，确定公司的市场竞争力。对内公平：按照职位对组织的贡献对岗位分层、分类，建立职级结构员工公平：同层同类的岗位上工作的员工以绩效作为评价基础精选ppt报酬认可职位族级ABCABC0任职资格标准绩效管理工资中间线工资标准（六六）薪薪酬酬模模式式：精选ppt报酬认可（七七）工工资资框框架架：C 区B 区A 区等级最小值最大值最小值

30、最大值最小值最大值VIIVIVIVIIIIII框架精选ppt党委、荣誉管理有特色的党委：对干部任命、审计、诚信档案等；组织氛围建设：接受员工投诉、监督等：OPEN-DAY、新员工座谈、思想/心理咨询、离职访谈；激励多元化：有一批退休了的老专家：来自大学系党委书记、管理学教授、国家重点工程专家精选ppt员工关系管理员工关系管理测评测评Q1212 过去的一年里，部门为我在工作中提供了学习和成长的机会。11 过去的半年里，有人和我谈及我的进步；10 在团队中，我有非常要好的朋友；9 我所在的团队中，每一位成员都聚焦于高质量的工作；8 我觉得我的工作对团队很重要；7 我认为在工作中有人重视我的意见；6

31、 我觉得有人在帮助我进度；5 我能充分感受到团队的信任和关心；4 在过去的一个月，我的工作能得到认可和表扬；3 在工作中，我能经常得到发挥才干的机会；2 在工作中，我得到了必备的资源支持；1 我清楚主管对我的工作要求；共同共同成长成长精选ppt员工关系管理员工关系管理组织氛围测评体系组织氛围测评体系（登山理论）（登山理论） 流行的高山病，实际在心理攀登过程中，流行的高山病，实际在心理攀登过程中，基本需求、价值体现是基础；基本需求、价值体现是基础；大部分主管往往关注登山的高级阶段：使大部分主管往往关注登山的高级阶段：使命申明、多样性培训、帮助员工获得团队命申明、多样性培训、帮助员工获得团队归属感、程序再造、连续改进、鼓励员工归属感、程序再造、连续改进、鼓励员工创新进步，却忽视打基础创新进步，却忽视打基础精选ppt人事服务人事服务：共享中心共享中心人事办理服务大厅人事办理服务大厅档案管理、调干调工、社保、卡证、护照签证办理、考勤、劳动合同档案管理、调干调工、社保、卡证、护照签证办理、考勤、劳动合同管