工程类供应商管理流程(版)

1、工程类供应商管理流程（最新修订版）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人审批人工程类供应商管理流程一线公司相关部门一线公司成本管理部一线公司工程管理部一线公司决策层集团开发管理中心集团决策层年度供应商引进计划集收息信商应供招标采购计划审预格资商应供项目部、设计、成本参与资格,审-供应商信息收集h组织资格预审预审得分75分，不通过按【莱蒙国际集团经营管理关键事项目部、成本、设也与考察评 价1r成立考察小组组 织考察评价/1汇总考察评分结 果，发起入库流 程预审得分上75分，通过项权责手册】,集团成本管理部、 ,才发菅理把邙卜白事以菅拴蓼白以 商考察。察考商应供程过理管购

2、采工程招标管理流程设计/成本/工 物业（需要国目部/客服 ,寸）参与估评约履商应供不通过-通用更新供应商信息库1目的规范工程类供应商管理，提高采购效率与质量，发展与供应商的战略合作关系，为 集团发展提供支持。2 适用范围适用于集团及集团下属子公司（以下简称一线公司）工程类供应商管理，其他供应 商管理可参考本管理流程。3 定义与分类3.1 工程类供应商包括：工程施工类（含属营销展示、样板房装修工程）、材料/设备采购类、工程服务类（指造价咨询、工程监理、检验检测、技术评估等） 供应商，以下简称“供应商”。3.2 供应商分类包括：A级战略供应商、B级战略供应商、合格供应商、审批中供应 商、不合格供应

3、商、黑名单供应商。分别定义如下：3.2.1 A 级战略供应商： B 级战略供应商在履约评估为“优秀”的，升级 为 A 级战略供应商。 并签订战略合作协议 ， 颁发“A 级战略供应商证书”从认定之日起，有效期 2 年。期间无合作项目，期满降为“合格”；期间 有合作项目的，履约评估若“不合格”，期满降为“不合格”，履 约评估需在“合格”等级以上，期满后可进入下一合作周期。3.2.2 B级战略供应商：满足工程类战略供应商合作实施细则实施细则条件，并经集团认定的战略供应商。；颁发“B级战略供应商证书”，有效期 2 年。 期间内未合作，等级降为 “合格”。期间内有合作， 履约评估 需为“不合格”则等级降

4、为“不合格”等级。过程评估出现两次“不可接 受” ， 年度评估出现合格等级以下的， 沟通后， 没有改善的， 降为 “合格” 履约评估需在“合格”等级以上，期满后可进入下一合作周期。3.2.3 合格供应商（符合以下任意一项条件）：近两年内，经考察评价合格，但未合作的供应商；近两年内有合作，且两年内累计履约评估合格率为100%的供应商；超过 2 年未合作的、“战略”供应商，降级为“合格”供应商。3.2.4 审批中供应商（符合以下任意一项条件） ：初始登记未经审批的供应商；超过 2 年未合作的“合格”供应商，降级为审批中供应商。3.2.5 不合格供应商（符合以下任意一项条件）：考察评价为不合格，近两

5、年履约评估合格率<100%的供应商。3.2.6 黑名单供应商： 在投标或合同履行过程中有欺诈、 贿赂、 串标等违法行为的；或定标后谈条件致使合同无法正常签约，在营销展示、业主交楼、产权办理等重大环节，严重不配合，给我方造成较大损失或恶劣影响的；或因质量问题被政府或行业机构通报或媒体曝光的供应商。 或因其他原因经相关部门（一线公司项目部、工程部、分管副总和集团开发管理中心）一致认定划入黑名单的供应商。3.3 本制度中成本、工程、设计管理部等未特别约定的，均指一线公司的职能部门4 职责4.1 集团招标领导小组4.1.1 指导供应商等级认定。4.1.2 审议集中战略采购、集团管控项目入围单位确

6、定。4.1.3 审议供应商管理类特殊事项。4.2 集团开发管理中心4.2.1 牵头组织集团相关部门参与一线公司集团管控类考察。4.2.2 牵头组织集团相关部门参与一线公司涉及品质效果项，如精装修总包、门窗、景观、客户敏感点材料类单位考察4.2.3 牵头组织A级战略供应商、B级战略供应商的考察、评级。4.2.4 牵头组织供应商的集团履约评估，制定分级评定标准。4.2.5 参与与涉及与品质效果有关的材料采购、 营销展示、 室内外精装修、 景观工程的入围单位考察、履约评估。4.2.6 汇总一线公司及集团供应商履约评价结果， 初步核定供应商等级， 并按知名地产公司国际集团经营管理关键事项权责手册 报批

7、后， 更新供应商综合等级（或按系统设置完成相关操作）。4.2.7 负责集团的履约评估档案管理。4.2.8 组织建立、更新供应商信息库，负责检查和日常维护。4.2.9 组织集团层面供应商相关评级会议。4.3 集团成本管理部4.3.1 参加集团重点管控招标项目入围单位考察。4.3.2 参与战略供应商考察。4.3.3 配合并参与供应商的集团履约评估。4.3.4 配合建立、核对、更新和维护供应商信息库。4.3.5 参与供应商相关评级会议。4.3.6 由集团主导的材料设备类战略和集采类供应商的管理由集团成本部牵头负责。4.4 一线公司成本管理部4.4.1 组织造价咨询服务供应商的信息收集、考察评价、履约

8、评估，录入、更新供应商信息库中造价咨询服务类信息。4.4.2 参与供应商考察评价、履约评估。4.4.3 参与供应商相关评级会议。4.5 一线公司工程管理部4.5.1 主责编制年度供应商引进计划。4.5.2 收集供应商信息，组织除战略（集中）采购供应商、造价咨询服务外，其他供应商资格预审、考察，登记预审、考察结果，报入库审批。4.5.3 负责从供应商信息库中选择项目适合的供应商，按【知名地产公司国际集团经营管理关键事项权责手册】及集团招标管理文件报审批。4.5.4 组织供应商的一线公司履约评估， 汇总一线公司评估结果， 报集团开发管理中心，在系统设置完成相关操作。4.5.5 负责一线公司的供应商

9、档案管理；录入并更新除战略合作供应商外， 其他供应商的基础信息到供应商信息库，发起供应商入库及定级流程。4.5.6 组织一线公司供应商相关评级会议。5 关键活动描述5.1 年度供应商引入及考核一线公司工程口负责人牵头， 工程管理部主责每年初制定年度供应商引进计划，以满足本工程招标需要，报集团开发管理中心及成本管理部审核后执行；年度供应商引进计划的完成情况纳入集团对一线公司的考核指标。集团开发管理中心每年年初负责制定战略供应商年度计划，报集团招标领导小组审核后执行。 A 级战略供应商需集团总裁确定，战略供应商的年度评估在每年年底进行年度评估。评估结果为“合格”以上，方可继续合作。5.2 供应商信

10、息收集5.2.1 一线公司工程管理部通过各种渠道，例如：网上搜索、内部公告、内部相关部门或人员推荐、供应商自荐、同行推荐等方式收集供应商信息。在报审和录入时应注明供应商的“推荐人”或获取渠道（集团管控项必须填写推荐人 , 若为库内单位，“推荐人”应重新确定）。5.2.2 供应商的基础信息收集，包括但不限于：供应商基本情况、 特性描述、 业务状况、 经营业绩、 提供的产品或服务、工程营业额、财务状况、资信情况、纳税人信息；供应商能提供的服务或产品概要；供应商资质满足项目需求 （含政府要求） ， 证照齐全、 重合同、 守信用， 信誉良好、管理规范；技术力量和资金实力雄厚， 在本行业中有一定的知名度

11、； 近三年无重大质量事故，无重大安全事故；近三年与公司无诉讼；供应商与公司合作情况、与其他供应商合作情况；供应商的类别、等级及等级调整记录；其他补充信息。5.2.3 供应商基础资料收集内容及标准：见附件供应商调查表、 资格预 审需提供资料清单、 景观单位资格预审需提供资料清单中的详细要 求。5.3 供应商资格预审5.3.1 一线公司工程管理部组织成本、 设计、 项目部等对供应商基础信息进行资格预审。5.3.2 A级战略供应商、B级战略供应商不再需要进行资格预审环节。5.3.3 资格预审的内容，详见后附表资格预审表。一线公司可依据具体情况细化此表。 须对入围单位拟派现场负责人所负责工程案例的真实

12、性及该工程的质量、管理情况进行核实。5.3.4 一线公司工程管理部须逐一核实重要证明文件的原件，若为复印件须加盖供应商公章。重要证明文件包括但不限于:在舁 厅P资格预审的证明文件供应商类别1资质证书（其中工程类还需提供安全生产许可证，材 料设备类需提供生产许可证）各类2营业执照各类3产品合格证材料设备类4产品专利证书材料设备类5近五年合作的代表项目合同主要部分各类6拟派项目经理、现场负责人所负责类似工程案例各类7经审计的财务报表、纳税人税务资质等各类8其它证明文件各类注：上表第7条，由财务部人员协助复核；若无经审计的财务报表，由财 务部人员征询其财务状况。相关部门有义务协助复核其他证明文件。5

13、.3.5 资格预审得分75分，方可成为待考察供应商，进入实地考察评价环5.4 供应商考察5.4.1 考察时间：原则按年度供应商引进计划组织考察； 当年度供应商引进计 划不能满足需要，需提前制定新的引进计划，报集团开发管理中心和集团 成本管理部审核后，组织考察。5.4.2 入围考察对象：通过资格初审后的各类新引入供应商， 和已进入工程 类供应商信息库但两年内未与我司合作的由合格等级降为审批中的供应 商。A级战略供应商、B级战略供应商不需要入围考察，可直接入围投标。5.4.3 考察组织： 集团成本部组织战略（集中 ）采购供应商考察； 集团开发管理中心组织A级战略供应商、B级战略供应商的评级考察。一

14、线公司成本部组织对造价咨询服务供应商考察； 一线公司工程管理部组织除战略 （ 集中 ）采购、AB级战略供应商、造价咨询服务以外其他供应商考察，编制考察工作计划，并按计划实施供应商考察评价。5.4.4 考察小组人员组成：集团重点管控招标项目中， 由一线公司组织， 原则上由一线公司总经理带队，邀请集团、一线公司相关部门参加考察。战略及集中采购、 集团造价咨询服务项目， 由集团成本管理部组织， 原 则上由集团成本部总经理带队，邀请集团、一线公司相关部门参加考察。工程类战略供应商入围评级考察， 由集团开发管理中心组织， 集团分管工程高管带队，邀请集团其他相关部门参加考察。一线公司造价咨询服务项目， 由

15、一线公司组织， 集团委派成本负责人带队，邀请集团、一线公司相关部门参加考察。其他招标采购项目，由一线公司组织，原则上由项目（总）经理及以上领导带队，工程、成本、设计、财务人员参加。5.4.5 考察内容包括但不限于：现场复核营业执照和资质证书、 财务审计报告、 税务资质、 安全生产许可证（施工企业需复核）原件，考察项目是否与拟招标项目特征基本吻合，考察项目的施工合同（确认项目经理是否是投标单位拟派项目经理），机械设备、劳务人员来源、技术力量、类似工程的业绩、拟派项目班子成员的能力，所考察项目的管理和配合协作情况、其他业主评价等方面。现场考察工程施工质量、安全生产文明施工状况（需附图片说明），考察

16、其合同要求的工期计划误差等。对勘察、施工、监理单位考察，应对拟派项目经理或总监直接管理的项目， 选择一个在建和一个已完工程项目 （要 求与拟招标项目特征基本吻合），进行考察。具体考察内容及标准详见附件考察评审表、 景观施工企业项目考察评定表，参与考察人员评分并签字确认。一线公司可根据具体情况细化以上表单， 对子项进行赋值， 进行评审打 分。战略供应商评级考察内容： 公司考察； 同对方指定项目经理 （项目实际 负责人）、分管领导会面；观摩工地。5.4.6 考察评价结果认定及供应商入库：经现场考察后， 组织考察部门组织参与考察人员填写考察评审表， 得分 80分，评审结论为合格；得分 80分，评审结

17、论为不合格。同一个部门 参与评审打分人员不得超过总评审人数的50%。考察组织部门负责录入评价为合格的供应商资料到供应商信息库，供应商资料包括营业执照、资质证书、供应商调查表、资格预审表、考察报告（含考察评审表）、公司公章印鉴扫描件等，并发起入库审批流程。5.5 采购过程管理5.5.1 入围单位的确定：入围单位原则上从 供应商信息库 中选择。 各公司在选择入围单位时，A级战略供应商、B级战略供应商直接入围，其他优先从本公司供应商信息库中选择。使用集团供应商信息库中其他公司供应商时，如果供应商拟派项目管理班子与原引入公司一致，可以不经考察直接使用；如果项目管理班子不一致，须对拟派项目管理班子在建、

18、已建项目考察合格后，按【知名地产公司国际集团经营管理关键事项权责手册】审批确定入围单位。须报集团工程招标领导小组会议审议若上述方式不能满足本项目需要，同意后，确定入围单位；但相关部门必须在一周内将新引入的单位登录入库。5.5.2 采购过程管理，详见【工程招标管理流程】。5.6 供应商履约评估5.6.1 履约评估时机：竣工履约评估： 单项合同结算完成或工程竣工后三个月内 （其中精装修总包、入户门、木门、橱柜工程可在交付六个月内），相关部门组织完成履约评估工作。5.6.2 依据项目需要， 一线公司可以组织进行其他过程评估。 集团开发管理中心可根据工程类战略供应商遴选工作需求， 发起履约评估。 履约

19、评估对象：参与项目的工程类供应商。履约评估的组织： 履约评估包括一线公司评估、 集团评估两部分。 成本委派负责人主责， 成本部组织完成一线公司造价咨询服务类履约评估工作。一线公司工程分管领导主责，工程管理部具体组织成本、设计、项目、物业客服等部门对其他工程类供应商进行一线公司评估（履约评估表单见附件）。集团开发管理中心会同集团成本管理部进行集团评估。集团成本管理部负责人主责，集团成本管理部组织完成集团造价咨询服务类履约评估工作。5.6.3 履约评估人员组成一线公司评估参与评审人员：公司领导：总经理、以下部门分管领导。项目管理部：经办工程师、专业负责人、项目负责人。工程管理部：专业负责人、工程管

20、理部经理。成本管理部：项目成本工程师、成本委派负责人。设计管理部：专业负责人、设计管理部经理。物业客户服务中心：各项目返修负责人。集团评估参与评审人员：集团开发管理中心：专业负责人、集团开发管理中心负责人。集团成本管理部：专业负责人、集团成本管理部负责人。5.6.4 履约评估评分：按附件供应商履约评估表执行，其中：优秀：95 0N合格：80<N< 95不合格：00N< 80注："N为汇总后的履约评估得分值5.6.5 履约评估评分的权重：工程类战略供应商评分：一线公司 : 集团 =40:60 。集团管控项目供应商评分：一线公司 : 集团 =50:50 。其他供应商评分

21、：一线公司 : 集团 =60:40 。5.6.6 履约评估报告：若 供应商履约评估表列项未能全面反映供应商的履约状况，可另行编制详细的履约评估报告。其内容包括：产品采购过程及优缺点；产品施工过程及优缺点；产品成本控制过程及优缺点；客户意见反馈及建议（精装修交楼工程需统计户精装修质量投诉数量）；本期项目措施和建议；其他认为有必要的内容。5.6.7 履约评估结果与供应商定级：5.6.7.1 一线公司履约评估结果经总经理签署后，工程部将评估结果上传明源系统、按系统设置完成相关操作，集团各部门按系统推送完成评估。集团开发管理中心依据评估初评得分，对供应商定级，规则按 3.2 的执行。5.6.7.2 一

22、线公司工程部负责完成除战略类以外供应商明源系统其他资料的更新、上传并提交审批，系统完成一线公司审批后，再进行集团层面审批并最终确定审批。战略类由集团开发管理中心负责收集资料并提交审批。5.6.7.3 供应商绩效改善：履约评估组织部门根据需要将供应商履约评估表评定结果或履约评估报告告知供应商，对于有后续合作项目供应商，供应商提出改进计划，工程管理部与项目管理部监督执行情况。5.6.7.4 战略及集中采购供应商的履约评估：战略及集中采购合作协议期满前 3 个月，集团成本管理部组织相关部门参照以上规定进行战略供应商履约评估；评估结果作为综合评级和是否续签战略、集中采购合作协议的重要依据。5.7 供应

23、商降级管理：5.7.1 在以下情况下，对供应商实施降级处理：距最近一次履约评估时间2年未合作的“战略”供应商，降级为“合格”供应商。距最近一次履约评估时间2年未合作的“合格”供应商，降级为“审批中”供应商。5.7.2 降级为审批中供应商须经重新审批合格后才能使用。5.7.3 被评定为 “不合格” 供应商在满2 年后， 重新考察评价合格后才能使用。5.7.4 黑名单供应商，永久不予合作5.8 供应商激励方案5.8.1 若最低价为非战略供应商，则：A类战略供应商，投标报价 不高于最低投标价，总包2%分包3%寸， 优先进行商务洽商；B类战略供应商，投标报价 不高于最低投标价，总包1%分包2%寸， 优先进行商务洽商；