人力资源管理综合分析题

1、人力资源管理综合分析题、人力资源规划综合分析题【案例 1】五金制品公司的人力资源规划 冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在 10 天内提交一份本公司 5 年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面 对桌上那一大堆文件、 报表，不免一筹莫展。 经过几天的整理和苦思， 他觉得要编制好这个规划， 必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。 它共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员 143 人，基层与中层 管理干部 79 人，工作技术人员 38 人，销售员 23 人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为 4% ，没理

2、由预计会有什么改变。不过，不同类别 的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达 8% ，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%-15%，工程技术人员要增 5%-6% ， 中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策， 要求当地企业招收新职工时， 要优先照顾妇女和下岗职工。 本公司一 直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视， 但 也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的;中、基层管理干部除两人是妇女外， 其余也都是男的； 工

3、程师里只有三个是妇女； 蓝领工人中约有 11%妇女或下岗职工， 而且都集中在最低层的劳动岗位上。冯如生还有 5 天就得交出计划， 其中包括各类干部和职工的人数、 从外界招收的各类人员的人数 以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外， 五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品， 所以预计公司销售额五年内会翻一番， 冯如生还得提出一项应变计划以备应付 这类快速增长。问题：1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素?2、他该制订一项什么样的招工方案?3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？问题解析1、答：冯如生在编制人力资源计划时在考虑以下的情况和因素：（ 1）从本公司

4、现状出发，统计本公司的各阶层人数，了解本公司的基本情况。（ 2）公司的人事变动情况。了解近五年来职工的平均离职率。发现不同类别的职工离职率并不一样，生产工人离职率高达 8%，而技术人员和 管理干部只有 3%。广泛的收集公司的内部各种相关信息。（ 3）公司的生产计划对人力资源的要求。（ 4）密切留意政府政策的公布，留意公司外部信息，令公司始终走在前面：本地政府颁布了 一项政策， 要求当地企业招收新职工时， 要优先照顾妇女和下岗职工。 但本公司一直未曾有意排 斥妇女和冯如生下岗职工， 所以冯如生在编制人力资源计划时， 也把这些包括在内了； 密切注意 社会环境的变化， 分析市场的动向， 要为公司深谋

5、远虑。 （ 5）技术的更新换代 ,公司的经营状况。 公司刚开发了几种有吸引力的新产品 , 预计）站在高瞻远瞩的位置上 6 年内会翻一番，这也是冯 如生应该考虑的因素。 （5 公司销售额 为公司未来的发展，提供适当的人力资源供给及培训。2、答：冯如生将制订一项行之有效的招聘方案，其中包括：（1）增加白领、销售员、技术员和基层职工的招聘，其中工作的重点放在白领职工与销售员的 选拔招聘上。（2）他要在政府政策的指导下 ,在公平的原则下 ,优先照顾妇女和下岗职工。 贯彻执行不歧视政策， 对女性职工予以特殊照顾。（3）结合公司未来的发展对各种人才的需求，招聘具有高创新思维的人，带领公司走在同行的 前列。

6、（4）为了应付公司的快速发展，应当进行适当的人才储备。3、答：在预测公司人力资源需求时，他能可以采用以下技术：（1）总体需求结构分析预测法。利用公式NHR=P+C -T 。其中 NHR 是指未来一段时间内需要的人力资源；P是指现有的人力资源；C是指未来一段时间内需要增减的人力资源。T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。（2） 人力资源成本分析预测法。.利用公式 NHR=TB/ （S+BN+W+O ） * （ 1+a%.T ）。其中 NHR是指未来一段时间内需要的人力资源；S是指目前每人的平均工资；BN是指目前每人的平均奖金；W是指目前每人的平均福利；0是指目前每人的平均其他支岀；a%是

7、指企业计划每年人力资源成本的增加的平均百分数； T 是指未来一段时间的年限。（3） 人力资源发展趋势分析预测法。利用公式NHR=a*1+ （b%-c%）*T 。其中 NHR 是指未来一段时间内需要的人力资源；a是指目前以有的人力资源。B%是指企业计划平均每年发展的百分比；c%是指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差率；T是指未来一段时间的年限。（4） 人力资源学习曲线分析预测法。利用生产率预测法的公式：NHR=TP/XP 。其中 TP 是指生 产总量； XP 是指个体平均生产量。也可利用进步支书预测法。案例 2】某汽车集团的人力资源规划 1、公司的人力资源规划背景某汽车集团是一个由 20

8、年历史的国有大型企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直 接领导， 下设多个职能部门， 如总经理办公室、 人力资源部、 财务部、 生产管理部、 企划信息部。 另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行 厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、 生产中心和销售中心外， 还有相应的 职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主 权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。背景问题解析（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。

9、 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制独立核算分别构成各个独立的利润中心因 此可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。2（发动机厂的生产经营活动连续性很强， 根据生产技术特点及其对管理的不同要求， 可以将发动机 厂分为三个组织单位： 研发中心、 生产中心和销售中心， 将它们看成是相对独立的生产经营部门， 赋予其尽可能大的经营自主权拥有自己的职能机构使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任， 实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。2、公司人力资源规划的制定何人现任和平公司人力资源部经理助理。11 月中旬，公司

10、要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在 12 月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王盛将 此任务交给了何人，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素： 公司的现状。公司现有生产及维修工人 850 人，文秘和行政职员 56 人，工程技术人员 40 人，中层与基层管理人员 38人，销售人员 24人，高层管理人员 10 人。 统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达 8%, 销售人员离职率为 6%，文 职人员离职率为 4% ，工程技术人员离职率为 3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率只有 1% ，预计明年不会有大的改变。 按企业已定的生产发

11、展规划，文职人员要增加10% ，销售人员要增加 15% ，工程技术人员 要增加 6%，而生产及维修工人要增加 5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。 公司人力资源规划问题解析要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划， 其中要列出现有的、 可能离职的， 以及必须增补的各类人员的数目。（1）假设你是何人，将如何编制这份人力资源规划。 现有人员数量；可能离职人员数量； 预测期人员总需求；必须增补人员数量。（2 ）人力资源规划的制定流程 了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、 质量、 结构及分布状况。 这一部分工作需要结合人力资

12、源管理信息系统和 职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行， 主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件 选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测， 是人力资源预测的又一个关键环节， 只有进行人员拥 有量预测并把它与人员需求量相对比之后， 才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分： 一是内部拥有量预测， 即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量； 另一

13、部分是对外部人力资源供给量进行预测， 确定在规划时间点上的各类人员的可供 量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括： 确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。 制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案， 保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、 人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5）执行规划和实施监控。6）评估人力资源规划。二、工作分析与工作设计综合分析题1、某公司为人力资源部经理草拟了一份工

14、作说明书，其主要内容如下：（1）负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖励；(2) 负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工。 ( 3 )按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；(4)负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；(5) 负责管理人事档案；(6) 负责本部门员工工作绩效考核；(7) 负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书写格式过于简单，内容不完整，描述不准确。 请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。参考答案人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容：(1) 基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级 (即岗位评价的结果 ) 、

15、岗位编码、定员标准、直接 上下级和分析日期等方面识别信息。(2) 岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。(3) 监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。(4) 工作内容和要求。对本岗为所要从事的主要工作事项作出的说明。(5) 工作权限。(6) 劳动条件和环境。(7) 工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。(8) 任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。(9) 身体条什。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。(10) 心理品质要求。 岗位心理品质及能力等方面要求， 应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行 分析

16、，井作出具体的规定。(11) 专业知识和技能要求。(12) 绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。2王教授到东昌钢管公司参观访问时， 接待并陪同他访问的年轻人刘刚给他留下了深刻的印象。 刘刚是该公司人力资源经理助理， 主要负责工作分析。 公司专门指派了一位工业工程师到人力资 源部门，协助刘刚进行工作设计。王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系， 并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与刘刚一起浏览了工作说明 的所有文件，并发现这 些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。 参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。 这是一间十几平方米的

17、房间， 位于厂房一楼， 四周都装了玻璃窗。 当刘刚走近时， 张副厂长正站在办公室外。 “您好， 刘助理”，他说。“您好， 张厂长，”刘刚说， “这是王教授，我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗?”“当然，”张副厂长说着打开了门， “进来吧，请坐。我去把那些资料拿来。 ” 从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。 在他们查阅每项工作说明时， 都有可能观察到工人 实际中的工作。 张副厂长很熟悉每项工作。 “这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢? ”王教授问道。 “是这样， ”张副厂长答道， “我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩， 而这些项目是由具体的工作分析来决定的。 用这些项

18、目来评估业绩能使我在工作发生变化、 以前 的说明不再能够准确反映现有工作情况时， 需要及时修改工作说明。 刘助理已经为所有中层以上 干部制定了培训计划， 所以我们都了解工作分析、 工作说明和绩效评估之间的关系。 我认为这是 一个很好的系统。 ” 刘刚和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区， 发现了类似的情况。 刘刚似乎与每个分厂厂长、 车间主任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。 当他们回到办公室时， 王教授正考虑着 他将向厂长提出些什么建议。分析要求 （1）请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。（ 2）你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告?（3）简要

19、分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘刚在工作分析中可能存在何种合作关系。参考答案答：（1）该公司工作分析的特色主要有： 工作分析的信息来源真实。 如张副厂长的办公室四周都装了玻璃窗， 可以很好的观察到工人工 作的实际状况。这样方便岗位分析人员及时、有效的收集最为可靠的信息资料。 工作分析专业化。 如人力资源经理曾邀请王教授来研究该公司的工作分析体系， 提出改进的建 议。通过专家进行修改，可以使工作分析严谨化，正规化，科学化。 工作分析的实用性。 公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门， 协助刘刚进行工作设计。 因为从事管理工作的人对技术工作一般不了解， 由他们闭门造车做出来的工作分析往

20、往只是照搬 工作分析流程的框架， 毫无实用价值。 而通过向技术人员了解各项工作的性质， 岗位间的关系及 分类标准，员工职责等而制定的工作分析就非常符合公司的实际情况， 更具说服力， 更有针对性。（2）总的来说，该公司的工作分析系统做的不错，但有个别地方需要完善。比如该公司只是根 据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩， 而这些项目是由具体的工作分析来决定的。 当工作 发生变化、 以前的说明不再能够准确反映变化了的工作情况时， 需要及时修改工作说明。 这样在 实际工作发生变化后进行总结的工作分析， 会影响员工创新性的发挥。 一份好的工作说明书应该 引导、鼓励员工在工作中发挥积极性、主动性，而不是

21、对员工工作的总结描述。 所以在设计工作 说明书时，设计人员应以观察到的工作信息为依据，深人分析该 工作以后可能的变化，改善的 途径，做出具有预见性、引导性的说明书。 （3）工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中是一种互补的关系。工业工程师利用自己对 技术工作的认识， 向人力资源经理解释各项工作的细则， 补充了人力资源经理在技术知识方面的 不足。 人力资源经理助理则从管理的角度向工业工程师提供工作优化的方法，比如有些职责， 性质相近的工作可以重组等。 所以技术人员与管理人员的这种组合对工作分析系统的建设具有很重 要的意义。3未能通过消防员岗位书面考试的黑人求职者们提出了一项针对“杰克逊维尔市消

22、防局”的种 族歧视诉讼。 这是那些因考试失败而无法再成为消防员的人采取的进一步措施。求职者们争辩说，他们未能通过测验， 仅仅是因为这是种族歧视性的测验， 与完成该工作所需要的技能和职责无关。 开庭前的关键问题之一是： 该考试是不是以一项恰当地进行的工作分析为基础。 也就是说， 该工 作分析找到了作为测验基础的恰当的工人必要条件吗 ?下面介绍该工作分析是怎样进行的： （1）首长任命了一个由任职于“消防局”的人员组成的委员会，作为与主题内容有关的专家。 该委员会包括两名消防员、 两名消防中士、 一名消防队长， 其中，一名消防员和一名中士是黑人， 其他三人是白人。（2）该委员会首先使用一种群体大脑激

23、荡技术定义了消防员们所完成的所有主要工作行为。（3）以完成每种工作行为所花费时间、发生的频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要性为 基础，委员会评定了每种工作行为的关键性。（4）如果某项工作行为是在工作中被习得的或者不是在工作入门时完成的，那么它就被排除掉。（5）委员会确定了各种具有权重的工作行为： 学习手册和程序，以熟悉基本的灭火程序。权重：40 %。 学习程序和手册，以熟悉工具和设备。权重：30 %。 学习手册和程序，以熟悉急救。权重：20%, o 学习手册，以熟悉操作程序的标准。权重：10 %o（6）委员会然后分析这些工作行为，以确定它们的任务成分。每项主要的工作行为以一项主要任务构成。

24、例如，第一号任务是“学习消防手册和程序，以熟悉这些程序在某个紧急事件场面上的用法”。（7）委员会然后分析每一项任务，以确定成功地完成任务要求具有哪些知识、技能和能力。分析要求：如果你是法官，你会作出结论说该工作分析做的很恰当吗?请解释。参考答案答：（1）在本案例中，工作分析的做法是恰当的。 （2）工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以 及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。它主要包括： 对岗位存在的时间、 空间范围作出科学的界定， 然后再对岗位内在活动的内容进行系分析和描 述，以及本岗位与相关岗位之

25、间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、统的分析， 并作出必要的总结和概括。 案例中该委员会使用一种群体大脑激荡技术定义了消防员要完成的主 要工作行为， 完成每种工作行为所花费时间、 发生的频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要 性，并确定了各种工作行为的权重。 根据岗位自身的特点， 明确岗位对员工的素质要求， 提出本岗位员工所应具备的， 诸如知识水 平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。案例中委员会都全面的确 定了这些要求。综上所述，该工作分析符合一般工作分析的内容和程序，是很恰当的。4辛西亚是得克计算机公司新雇用的人力资源助理，辛西亚刚得到北京大学人力资源管理的学 士

26、学位，对于她第一个工作显得十分兴奋， 很想在工作中发挥所学。 安吉拉是辛西亚的直属主管， 也是得克计算机的人力资源主管， 辛西亚的主要工作任务是对每一职位从事工作分析以制定得克 计算机正式的工作说明书和工作规范。得克计算机座落于苏州工业园区， 是一个中大型公司， 是电子设备制造的领导者， 是微电脑及电 子计算器的主要竞争对象， 同时也是大型公司微电脑处理机的领导厂商。 这几年来， 公司成长快 速，主要是因为得克计算机有先进的科学技术增加产能、 有积极的行销策略及良好的产品服务声 誉。但是成长的快速， 造成人力资源在制定正式的工作活动及薪资报酬策略上产生相当大的压力。 辛两亚才加入公司二个月，

27、就要帮得克计算机制定工作说明书和工作规范，安吉拉估计可在八周内完成。 安吉拉告诉她要负起整个项目的责任， 同时她可以自主地与员工及主管人员面谈。 安吉 拉将项目的压力交下来时， 辛西亚意识到安吉拉还有其他项目负责， 她可能没有太多的时间放在 工作分析这件项目上， 于是辛西亚就把这件事当成对个人的一种挑战证明自己。安吉拉给每一位主管人员一张备忘录， 告诉他们辛西亚负责完成他们所主管的每一个职位的工作分析，并要求他们尽全力配合。 之后， 辛西亚开始进行她对主管人员的约谈。 他认为主管人员是得到工作说 明书和工作规范的最佳来源， 于是她参考她的人事教科书中的工作说明书的范例制定了一个相似 的表格；接

28、着收集资料，辛西亚决定每一个职位至少面谈一位员工。三星期过后，辛西亚变得很失望，在二十位主管人员中，她只面谈了七位，这些主管人员似乎不太愿意与她合作， 有时不参加会议， 辛西亚最初的计划是与主管人员面谈，因此也延误了员工的面谈。 在与少数员工面谈之后， 辛西亚开始担心她所得到信息的品质，因为有些员工给予的信息产生了冲突， 员工认为他们在工作上有更多的责任、 要利用更多的技能， 这些都比主管人员所说 的多。虽有此冲突，辛西亚仍然决定在安吉拉指定的期限内提交成果报告。在第八周的一个夜晚， 辛西亚骄傲地将工作说明书和工作规范提交给安吉拉，虽有一些障碍， 但是辛西亚相信她已达到项目的主要目的安吉拉又给

29、了辛西亚其他项目，数星期之后辛西亚几乎已忘了工作说明书和工作规范， 安吉拉找到辛西亚和她讨论主管人员与员工在工作责任上的不同 意见。分析要求：1）辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略。对吗2）为什么主管人员不愿意和辛西亚合作?）基于关心工作分析报告的品质，辛西亚改变了她的方法吗3（参考答案）辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略是不对的。访谈一般与员工及其主答： （ 1 即访谈者要求员工描管们一道进行。 与员工的面谈应集中于工作内容和工作背景的信息上， 主管 的作用是评审和证实任职者回答的准述他们做什么、怎样做以及他们工作所处的环境。 确性， 并提供岗位关系、 职责权限及岗位对员工的素质要求等信

30、息。 故应选择有代表性的几位员工由于 分析员需与很多人面谈， 耗时量大。 采取访谈法时， 同时访问工作性质相如可以采取小组面谈的 形式，进行访谈。同时改善面谈形式很有必要，同的几位员工，这样经过员工之间的商讨，反复 矫正就可以得到关于工作更加具体、全面、 真实的描述。 ）主管人员不愿意和辛两亚合作的主 要原因（2工作分析的准备不充分，主管人员对制定工作说明书及工作规范的目的与用途不了 解，所以在访谈中有排斥心理。 他应向各部门主管高层主管没有做好各部门主管的思想工作， 缺乏高层主管的支持， 为工作分析赢得群众基鼓励全体员工积极参与工作分析，讲述工作分析的重要性，必要性， 础。有的甚至故对其不重

31、视。部门主管因不了解工作分析，认为工作分析 只是走个过程， 误解了工作分析的目的，认为工作分析会影响部门利益，最终导致员工的提供 信息有冲突。 会导致信息收集的不全面， 辛西亚没有改变获取信息的方法。 信息来源的不可靠， ） （3 这会严重影响最后的工作分析结果。 而进行工作岗位分析的主要信息来源有： 一般都保存各 类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，书面资料。在企业中，这些资料对工作岗位分析非常有用。例如组织中现有的岗位职责、供招聘用的广告等。任职者的报告。可以通过访谈、 工作日志等方法得到任职者的报告。 下除了直接从任职者那里获得有关的资料外， 也可 以从任职者的上级、同事的报告。

32、属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。直接的观察。 到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。但这种方法仍能尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，提供一些其他方法所不能提供的信息。 尽管信息的来源多种顾客和用户等处。 除此之外， 岗位分析的资料还可 以来自于下属、 多样，但作为岗位分析人员，辛西亚要寻求最为可靠的信息来源渠道。三、员工招聘综合分析题 1、宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的， 与其他外企不同， 它只接收刚从大学毕业的学生。 由于我国只有每年的 7 月份才有毕业生， 宝洁才不得不接收少量的非应届毕业生。 中国宝洁公司 北京

33、地区人力资源部傅经理介绍说， 在中国宝洁公司， 90%的管理人员是从各大学应届毕业生中 招聘来的。20 年来，宝洁公司已经聘用了几千名应届大学生。 请结合本案例回答以下问题：（1）宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生？ （2）在招聘应届大学毕业生时，宝洁公司应该注意哪些问题？宝洁公司只招应届大学毕业生的原因主要包括：（1）答： 应届大学毕业生具有较强的可塑性， 容易接受组织文化， 能够较快融人企业价值观， 组织化过 程中阻力相对较小； 应届大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高， 从而能提高人员招聘的质量； 宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则， 大学

34、生刚离开学校走入社会， 处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志； 招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定业务和经验上的优势， 但在工作安排、 职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高、管理难、融人慢等问题，除非是特殊人才， 企业不会冒此风险。综上所述， 宝洁公司招聘大学应届毕业生在保证组织价值观的认同，提高管理的有效性， 构建高素质的管理团队等方面成效显著。（2） 在进行校园招聘时，宝洁公司应注意以下问题： 及时了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。国家对大学生的就业有一些相应的政策， 各个学校的毕业分配也有相应的规定， 用人单位一定要首先了

35、解这些规定， 以免选中的人 才由于各种手续上的限制无法到单位工作； 一部分大学生在就业中有 “脚踩两只船” 的现象。 在与学生签署协议时， 应该明确双方的责任， 尤其是违约的责任；单位应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换； 大学生由于缺乏社会经验， 往往对自己有不切实际的过高评价， 或存在好高骛远的倾向。 因此， 单位在与学生交流的过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识； 针对学生感兴趣的问题做好应答准备。 招聘时对学生关心的问题一定要提前做好准备，并保证所有工作人员在回答问题时口径一致。2、 TS 集团公司在刚刚起步时， 曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人

36、才的广告。在一周内就有 200 余名专业技术人员前来报名，自荐担任 TS 集团的经理、部门主管、总工程师等。 公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。 随后， 招聘团对应聘者进行了笔试、 面试等选拔测试， 挑选出一批优秀的人才。 这次向社会公开招聘人才的 尝试，给， TS 集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。 随着知名度的迅速提高， 该公司开始从组织内部寻找人才。 公司决策层认为： 寻找人才是非常困 难的，但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯 乐，人才自然会被挖掘出来。 基于这个思想， 每当人员缺

37、少的时候， 该公司并不是立即对外招聘， 而是先看本公司内部的其它部门有没有合适的人员可以调任。如果有， 先在内部解决， 各个部门之间可以互通有无进行人才交流， 只要是本部门需要的人才， 双方部门领导同意就可以向人力资 源部提出调动申请。请回答：（1）在起步阶段。 TS 集团公司为什么采用外部招募的方式？（2）随着企业的知名度越来越高。 TS 集团公司为什么优先从组织内部寻找人才？答： （1）在起步阶段， TS 集团公司采用外部招募方式的原因主要有： 内部人才匮乏。在起步阶段，公司内部人才匮乏，只能采用外部招募； 有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其

38、是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用； 树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，TS集团公司可以借此机会宣传本企业，在员工、客户和其他外界人士中树立良好的企业形象； 带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、 大胆的视角， 而较少有感情的依恋。 通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家， 就可以在无形中给组织原有员 工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应” 。(2)随着 TS 集团公司的知名度越来越高，其公司内部人才充实，有条件从内部招募人才，因而优 先从组织内部寻找人才。而且，相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，具体分析

39、如下： 筛选难度大， 时间长。 组织希望能够比较准确地了解应聘者的能力、 性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而仅仅依靠招聘时的了解， 来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评定、同 事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。 这就使得录用决策耗费的时间较长。 TS 集团在起步阶段进行外部招聘时，公司专门从某大学聘 请了人力资源管理方面的专家组成招聘团， 并由总裁亲自参加。 外部招聘增加了人员筛选的难度。 进入角色慢。 从外部招募来的员工需要花费较长的时问来进行培训和

40、定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。 招募成本大。 外部招募需要在媒体上发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅耗费巨大的人力、 财力，还耗费了很多的时问，所以外部招募的成本较大。 决策风险大。 外部招聘只能通过几次短时间的接触， 就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗 位的要求，很可能因为一些外部的因素而做出不准确的判断，进而加大了决策的风险。 影响内部员工的积极性。 如果组织中有胜任的人未被选用或提拔， 即内部员工得不到相应的晋 升和发展机会， 内部员工的积极性可能会受到影响， 容易导致 “招

41、来女婿气走儿子” 的现象发生。 选择内部招募，可以有效避免外部招聘的上述弊端，并且内部招募还具有以下优点： 准确性高。 从招聘的有效性和可信性来看， 由于对内部员工有较充分的了解， 如对该员工过去 的业绩评价资料是较容易获得的， 管理者对内部员工的性格、 工作动机， 以及发展潜能等方面也 有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。 适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比， 他们能更快地适应新的工作。 激励性强。 从激励方面来分析， 内部招募能够给员工提供发展的机会， 强化员工为组织工作的 动机， 也增强了员工对组织的

42、责任感。 尤其是各级管理层人员的招募， 这种晋升式的招募往往会 带动一批人作一系列晋升， 从而能鼓舞员工士气。 同时，也有利于在 TS 集团公司内部树立榜样。 通过这种相互之问的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。 费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了 TS 集团公司因岗位空缺而造成的间接损失。四、员工培训综合分析题1某机械公司新任人力资源部部长 W 先生， 在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经 验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的

43、脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划获批准，公司还专门下拔十几万元的培训费。可一周的培训过后， 大家对这次培训说三道四，议论纷纷，除办公室的几名文员和 45 岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领 导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的 W先生则感到委屈： 在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其

44、解。请分析：（1）导致这次培训失败的主要原因是什么？（2 ）企业应当如何把员工培训落到实处？答：（1）这次培训失败的主要原因有： 培训与需求严重脱节。培训前W先生没有很好的解答培训需求分析中的“为什么要培训”，他没有分析企业培训的目的和需求，不清楚企业为什么要进行计算机培训或通过计算机培训能给企业带来什么效益，以致此次培训的盲目进行。 培训层次不清。 W先生没有分析各个工作岗位的特点，从而无法解答培训需求分析中的“谁 最需要培训”，索性全员培训。导致企业培训成本太高，生产工作受阻。 培训内容不明确。因 W先生没有分析各个岗位的工作性质、流程，所以他不清楚每个员工需要计算机哪方面的知识，导致计算

45、机培训过于笼统，没有针对性。 没有进行培训效果评估。通过培训评估，调查员工对培训后的收获，可以积累培训经验，提高下一次培训的质量。案例中W先生因没有进行培训效果评估，以致大家认为此次培训只是走个过程，并无实际用途。（2）为了把培训落到实处，企业应采取以下措施： 培训前做好培训需求分析。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。培训需求分析包括培训层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。培训需求分析的实施要按以下程序进行：a. 做好培训前期的准备工作。包括：建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。计算机知识培训对于管理人

46、员和服务人员比较适用，应重点培训管理人员和服务人员。b. 制定培训需求调查计划。包括：培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目 标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。c. 实施培训需求调查工作。包括：提岀培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分 析培训需求。 制定培训规划。培训规划的主要内容有：a. 培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列岀各种培训需求的优先顺序；明确培训的目 标群体及其规模；确定培训目标群体的培训目标。b. 培训内容的开发。培训内容的开发要坚持“满足需求，突岀重点，立足当前，讲求实的基本原则。”用，考虑长远，提升素质.，c. 实施过程

47、的设计。充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度；合理选择教学 方式；全面分析培训环境。d. 评估手段的选择。选择评估手段时要注意以下问题：如何考核培训的成败；如何进行中间效 果的评估；如何评估培训结束时受训者的学习效果；如何考察在工作中的运用情况。e. 培训资源的筹备。培训需要的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。f 培训成本的预算。 培训组织与实施。主要有以下几方面：a.培训师的培训与开发。授课技巧培训；教学工具的使用培训；教学内容的培训；对教师的教 学效果进行评估；教师培训与教学效果评估的意义。b.课程的实施与管理。培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它

48、是达到预期课程目 标的基本途径。课程设计得再好，如果在实践中得不到实施，也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。C.企业外部培训的实施。员工除了在企业内培训外，也会存在很多外岀培训的机会，因此可按 企业培训需求和培训计划，允许、鼓励员工外岀参加培训。 做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意： 收集准确的信息；科学的整理和分培训效果信 息；及时的进行培训效果的跟踪与监控。培训效果评估既可以检验培训的效果又可以发现培训中存在的问题，为今后的培训做好准备先生应该通过培训评估与员进行沟通某公司年底考评工作刚刚结束人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析该部门共有员12名，其

49、中销售2名，销售主名，其人员使用效果如所示部分员工的工作情况和绩效表现如所 示DA工作能力不工作能力绩效水平较绩效水平较CB工作能力工作能力不绩效水平较绩效水平较工作能1某部门人员使用效果分表1部分员工的工作情况和绩效表现 员工姓名职位工作情况绩效表现刚刚签了一个52万的销售合应届大学毕业生，工作时间不同，销售业绩（销售员排名）在工作中长，业务较为生疏，从第19位跃升为第王波 频频出现小失误，但勤奋好3销售员名，综合考评结果为良好学，工作态度很积极销售业绩为该部门销售员的第工作表现一直公司的老员工，1很优秀，有很强的计划能力和名，连续3年的综合考评结果为优秀销售员执行能力，市场开拓能力很张蕊愿

50、意将自己的销售技巧与强，同事们分享猎头公司推荐的资深销售人销售业绩几乎为0,综合考评结 员，在面试的过程中获得了一果为不合格 致好评，但进入公司十年来，李勇销售主管经常迟到早退，有离职倾向也不愿意和其他同事合请仔细阅读后，回答下列问题中的三位员工分别属于中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应别注意哪些问题 答：对中三位员工的具体分析如下）王波属类人要充分对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项上在为其制定培训和使用案时， 考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩)张蕊属类人 对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上张蕊有很强的工作力绩效表现 也一

51、直优秀具备了提升为管理者的部分素质应当是公司重点培养的后备量可以分析其目前能力 状况与新职位能力要求的差异有针对性的进行培训鼓励其向事分享销售经验和体会)李勇属类人 首先要弄清李勇工作积极性不高的原因并对症下药提出具体的对策若该员工认公司不能为其提 供良好的个人发展空间或现有的岗位不适合他则公司可以根据实际情做相应的调整如果是不愿 意对工作投入精力经过沟通也不愿意改善工作态度或已经定离开公司， 则停止对该员工的培训投 入，并做好解除劳动合同的准备、下面是一段关于企业培训中的培训方法的叙述 培训是企业人力资源管理工作中非常重要的一项工作。 企业在设立培训项目之前要进行费用预算， 培训过后要进行培

52、训需求分析。 企业中做培训的师资可以来自外部， 也可以来自内部。 但内部的 师资一般来说成本较高。 培训中选择何种培训方法完全取决于培训对象的类型， 如企业要提高管 理人员的创造力，可以选用无领导小组讨论的方法、头脑风暴法等。 若为让中低层管理人员多 掌握管理的基本原理，可采用敏感性训练法。 请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。(1) 培训的需求分析在培训项目开始之前而不是之后；答： (2) 外聘师资比内部师资的成本要高；培训方法的选择因素除了培训对象的类型，还和企业的财务状况，预算达到的培训 (3) 目标等很 多因素有关； 无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方法； (4)(5)

53、 让中低层管理人员多掌 握管理的基本原理，可采用 MTP 法。五、绩效管理综合分析题1、A 公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和 办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很 大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。 请结合本案例回答以下问题：(1)该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?(2) 该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略?参考答案(1)在对员工绩效进行考评时， 不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价， 分析其工作行为、 工作结果以及计划目

54、标实现的程度， 还要找出其工作绩效的差距和不足， 可以采取以下三种方法 分析员工的工作绩效存在的差距与不足： 目标比较法。 指将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比， 寻找工作绩效的 差距和不足的方法。 水平比较法。 指将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期 ) 的工作业绩进行比较的方法。 横向比较法。 为了查找工作绩效上的差距和不足， 除了可以采用上述的目标比较法和水平比较 法之外， 还可以在各个部门或单位之间、 各个下属成员之间进行横向的对比， 以发现组织与下属 员工工作绩效实际存在的差距和不足。（2）企业在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可

55、从组织的实 际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高： 预防性策略和制止性策略a. 预防性策略。指在员工进行作业之前，由上级制定岀详细的绩效考评标准，明确什么是正确 的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具 体的作业步骤和操作方法，从而有效地防止和减少员工在工作中岀现重复性差错和失误。b. 制止性策略。指对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题并予以纠 正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员和全过程的监督与引导，使员工克服缺点， 发挥优势，不断地提高工作业绩。 正向激励策略和负向激励策略.a. 正向激励策略。

56、指通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、 升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。b. 负激励策略，又称反向激励策略。它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手 段，以防止和克服他们绩效低下的行为。 惩罚的手段主要有： 扣发工资奖金、 降薪、 调任、 免职、 解雇、除名、开除等。 组织变革策略与人事调整策略a.员工的绩效低下并不是由主观因素造成的，可能是由组织制度不合理、运行机制不健全等原 因造成，这时需要采取组织变革的策略，通过系统的组织诊断，找岀问题，有针对性地进行组织的整顿和调整，从而为员工工作绩效的提高创造优化的环境，提供组织上的保障。b.当绩效

57、管理发展到一定的阶段时， 可能会岀现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况，这时， 作为人力资源部门或上级主管人员不必惊慌失措，应当冷静面对，采取应急性人事调整策略。2、富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群。然而，随着几家超市在当地开 业，使富凯公司的销售额和日客户量逐渐下降。 该公司经过调查研究之后发现： 公司下属超市的 硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质的区别。有的方面甚至还存在着优势， 但是一线人员在服务态度、 责任心、 主动性和积极性等方面却存在着较 为严重的问题。 为了改变这种现状， 该公司制定了一系列的措施， 其中包括要对员工的考评方式 和内容进行全面的调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重