连锁经营系统设计 素材ppt课件

1、Company name第四第四 章章 连锁运营系统设计连锁运营系统设计学习目的 1掌握连锁总部的职责与功能； 2了解连锁组织构造设计； 3了解开发系统、供货系统、营运系统、以及培训系统的主要内容。 引导案例以门店为基地的培训方式l传统的企业培训系统是以总部人力资源部为中心，比如有些年营业额在几十个亿的连锁企业的培训中心也只需不到10个人。家乐福非常注重培训任务，他们的口号是：接受培训和培训他人是我们的首要义务。但是家乐福并不仅仅是停留在口头，家乐福有着独到的培训系统。家乐福设在上海的中国培训大学虽然人数也不多，但是他们的职能只是担任企业培训需求的研讨和培训课程的开发和更新，以及协助外部培训机

2、构的任务，当然还会做一些高端课程的培训。普通情况下，家乐福的每个区会有一个区域培训协调员，他们担负着组织、方案和评价本区域内各门店的培训任务。但是这并不是家乐福培训的重点，其实家乐福的培训重心却是在各个门店，最中心和绝大部分的培训课程都由各门店自主完成的，但是每家门店没有一个专职的培训人员，这就是家乐福很具特征的内部讲师制度。l家乐福的内部讲师制度是指对于每门培训课程在每个门店都有专门的相关营运管理人员担任，使每一门规范化课程有门店的专门从事相关任务的管理人员讲解，比如如何防止损耗这门课程由门店的保安部经理做为此课程的专门讲师来讲解，这样既节省了人力本钱，又使课程更有实际性和针对性，符合连锁业

3、的培训内容的要求。同时作为门店的内部讲师对于讲师本人来说也是一种才干的提升，也是对其任务的鼓励和一定。不过这也不是轻而易举就能做到的，由于家乐福对于门店课长助理以上的管理者的培训课程都要多达几十个，这也意味着每家门店需求有几十个兼职讲师，他们的演讲技巧虽然不是最好的，但是他们针对性的专业阅历正是培训所需求的精华。l但是家乐福并不是到此为止，虽然门店课程都会有各门店相关的管理人员担任，但这还不够，由于连锁业的培训更重要的是来自于任务实际，因此固定实习岗位制度的设计是家乐福很巧妙的方法。固定实习岗位制度就是在门店的关键岗位设置固定培训岗位，比如培训店长、培训处长和培训课长，根据每个门店实践情况，给

4、这些固定培训人员安排专门的任务以协助营运经理，以每天的实践任务使之成为最好的培训方式。这样当新店开张时，这些培训店长、处长、和课长完全熟习了任务流程和方法，以及员工情况，这时原来的营运经理可以去开新店，而这些培训人员那么可以马上接替任务，进展管理。l这样家乐福就很好的处理了实际培训和人才贮藏的问题，固定实习岗位制度不仅处理了人才贮藏和人力本钱的矛盾，即每位实习人员实践上都担负了门店的一部分任务，而且门店中各个层级的管理者实践上充任了实际培训的教师，使实际培训既能充分的接触任务实践而加快培训进度，同时节省了培训师的人力本钱。l因此家乐福这种以门店为基地的培训和人才贮藏管理方式有效地处理连锁业的人

5、才培训和贮藏问题，使家乐福不会担忧本人缺乏营运管理人才，而家乐福获得更大的竞争优势当然是顺理成章的。Company name第一节第一节 连锁企业总部的设计连锁企业总部的设计一、连锁店的总部职责与功能一、连锁店的总部职责与功能l一总部职责一总部职责1积累胜利运作积累胜利运作know-how的阅历的阅历2.明晰的可继续开展的理念明晰的可继续开展的理念3.健全高效的后勤支持系统健全高效的后勤支持系统4、不断改善的研发才干、不断改善的研发才干l二连锁店总部应具备的功能二连锁店总部应具备的功能l1. 店铺开发的功能店铺开发的功能l2. 研发的功能研发的功能l3营销的功能营销的功能l4教育培训的功能教育

6、培训的功能l5指点的功能指点的功能l6财务的功能财务的功能l7信息的功能信息的功能l8物流效力功能物流效力功能二、总部组织开展过程二、总部组织开展过程直线式直线式组织组织职能化职能化组织组织职能组织职能组织+顾问企划顾问企划事业部制事业部制组织组织三、总部集权与分权三、总部集权与分权l集权管理集权管理l 集权管理方式是指权益高度集中在总部，总部不仅拥有集权管理方式是指权益高度集中在总部，总部不仅拥有分店的一切权，而且还控制着运营权、人事权、行政权等分店的一切权，而且还控制着运营权、人事权、行政权等各项权益，分店成为总店的一个附属机构，完全没有决策各项权益，分店成为总店的一个附属机构，完全没有决

7、策权，只需执行权。这种管理方式普通适用于直营连锁企业，权，只需执行权。这种管理方式普通适用于直营连锁企业，且该连锁企业所在的行业环境普通比较稳定，运营技术变且该连锁企业所在的行业环境普通比较稳定，运营技术变化不大，运营种类相对较少。典型的集权管理企业多见于化不大，运营种类相对较少。典型的集权管理企业多见于连锁加油站、快餐店等。连锁加油站、快餐店等。集权管理的优缺陷集权管理的优缺陷优点优点1、总部控制力强、总部控制力强2、一致营销规划，降低促销本钱、一致营销规划，降低促销本钱3、集中采购，降低采购本钱、集中采购，降低采购本钱4、有利于资源整合，产生连带效应、有利于资源整合，产生连带效应5、作业系

8、统与效力质量较为一致、作业系统与效力质量较为一致6、人员招聘与培训任务容易实施、人员招聘与培训任务容易实施缺陷缺陷1、门店运作缺乏弹性、门店运作缺乏弹性2、总部事物繁多，管理本钱增大、总部事物繁多，管理本钱增大3、难以兼顾有差别的单店、难以兼顾有差别的单店4、易构成组织僵化、易构成组织僵化5、不利于门店考核和门店人员培育、不利于门店考核和门店人员培育l分权管理分权管理l 分权管理方式是指总部拥有艰苦问题和各项运分权管理方式是指总部拥有艰苦问题和各项运营原那么的决策权，但详细的运营战略决议权将营原那么的决策权，但详细的运营战略决议权将大部分下放到各门店，以便门店根据市场实践情大部分下放到各门店，

9、以便门店根据市场实践情况进展调整，满足不同商圈消费者的需求。这种况进展调整，满足不同商圈消费者的需求。这种管理方式适用于外部环境变化较大，且各个市场管理方式适用于外部环境变化较大，且各个市场差别较大的连锁企业，也适用于产权联络不严密差别较大的连锁企业，也适用于产权联络不严密的自愿连锁组织。的自愿连锁组织。分权管理的优缺陷分权管理的优缺陷优点：优点：1、单店自主空间大，积极性高、单店自主空间大，积极性高2、单店主管才干强、单店主管才干强3、单店运营灵敏、应变才干强、单店运营灵敏、应变才干强缺陷：缺陷：1、总部控制力较弱、总部控制力较弱2、一致性较难实现、一致性较难实现3、单店人力培育难度大、单店

10、人力培育难度大4、采购本钱和进货价钱较高、采购本钱和进货价钱较高5、促销费用高、整体造势减弱、促销费用高、整体造势减弱l四、总部授权原那么四、总部授权原那么l一授权思索要素一授权思索要素l二最正确授权方式与运作原那么二最正确授权方式与运作原那么l三授权规范三授权规范特许运营加盟商的四大管理方式特许运营加盟商的四大管理方式l根据总部对加盟者管控的程度，将盟主对加盟商的管理方式戏剧化地分为根据总部对加盟者管控的程度，将盟主对加盟商的管理方式戏剧化地分为“大管、小管、大不论、小不论四种。实践上，这种根据盟主对加盟商管控大管、小管、大不论、小不论四种。实践上，这种根据盟主对加盟商管控程度来划分的方式，

11、也可以作为特许运营企业管理方式的几类典型代表。程度来划分的方式，也可以作为特许运营企业管理方式的几类典型代表。 l大管：托管式管理大管：托管式管理 即为全程托管，是总部对加盟商扶持或管控的一种方式。由即为全程托管，是总部对加盟商扶持或管控的一种方式。由加盟商自筹全部开店费用，委托公司运营管理，加盟商担任监视管理。加盟商自筹全部开店费用，委托公司运营管理，加盟商担任监视管理。l小管：半托管式管理小管：半托管式管理 当加盟商加盟之后，有一段时间的托管，普通为半年或一当加盟商加盟之后，有一段时间的托管，普通为半年或一年的时间，直到这家店盈利为止。然后盟主企业撤出，由加盟商本人管理。在年的时间，直到这

12、家店盈利为止。然后盟主企业撤出，由加盟商本人管理。在加盟商运营的过程中，总部会定期或不定期派督导，对店铺进展现场指点。或加盟商运营的过程中，总部会定期或不定期派督导，对店铺进展现场指点。或是由盟主开出一家新店，并运营一段时间，培育成熟后，再交给加盟商管理，是由盟主开出一家新店，并运营一段时间，培育成熟后，再交给加盟商管理，并定期进展指点。并定期进展指点。l大不论：松散型管理大不论：松散型管理 当加盟者在开出加盟店后，总部并不过多介入其内部的管当加盟者在开出加盟店后，总部并不过多介入其内部的管理，主要由加盟店自主运营。理，主要由加盟店自主运营。l小不论：委托加盟管理小不论：委托加盟管理 指总部将

13、现有的直营店委托给适宜的加盟者来运营，加指总部将现有的直营店委托给适宜的加盟者来运营，加盟者本身并不需预备店面或负担租金，以发扬加盟者的最大能动性，最终由总盟者本身并不需预备店面或负担租金，以发扬加盟者的最大能动性，最终由总部和加盟者之间分配营业利润。这种加盟方式与普通特许加盟不同之处在于，部和加盟者之间分配营业利润。这种加盟方式与普通特许加盟不同之处在于，加盟者省去了在加盟之初的资金和实物投入。加盟者省去了在加盟之初的资金和实物投入。l分析：请根据管理学知识分析：请根据管理学知识(指点、控制、沟通、协调、执行指点、控制、沟通、协调、执行)及授权的原那么分及授权的原那么分析以上四种管理方式的区

14、别，并按以上四种方式将下面的连锁企业分类析以上四种管理方式的区别，并按以上四种方式将下面的连锁企业分类(成都小成都小吃、吃、10元店、啊丫丫、肯德基、中式餐饮、美容、珠宝、教育、会计师事务所、元店、啊丫丫、肯德基、中式餐饮、美容、珠宝、教育、会计师事务所、7-11、酒店、酒店), 请论述理由。请论述理由。Company name 第二节 连锁运营组织构造设计一、连锁运营组织构造设计的程序一、连锁运营组织构造设计的程序l一明确连锁运营企业的义务一明确连锁运营企业的义务l二任务分类二任务分类l三确定义务分工三确定义务分工l四组织定型四组织定型二、连锁总部的组织构造设计二、连锁总部的组织构造设计l一

15、总部职能一总部职能l二总部组织构造二总部组织构造岗位义务阐明书岗位义务阐明书 岗位职责不仅仅在连锁总部中需求明确，在连锁门店中也同样需求明确。企业从总经理开场到最基层的员工，每一个任务岗位应担任的任务，应有的权益，应具备的才干，担任此职务必需具备的条件，都应清楚地加以描画或阐明，制定岗位义务阐明书，使每个人都知道义务是什么，如何在岗位上做出良好的任务绩效。岗位义务阐明书概括了每个职务的称号、目的、义务和责任，它是对员工进展聘用、监视和评价的工具。 表表4-14-1： 连锁总部信息效力部的岗位设计及职责连锁总部信息效力部的岗位设计及职责部门：信息服务部部门：信息服务部工作目标：工作目标：负责建立

16、开发维护整个公司信息系统，保证总部及各分店的网络及其硬件正常运作，对于集团负责建立开发维护整个公司信息系统，保证总部及各分店的网络及其硬件正常运作，对于集团信息业务提出集成解决方案，并监督执行其实施。及时掌握行业发展动态，对公司管理层提供相信息业务提出集成解决方案，并监督执行其实施。及时掌握行业发展动态，对公司管理层提供相应决策信息参考，监控公司信息平台业务运作。应决策信息参考，监控公司信息平台业务运作。部门岗位与编制：部门岗位与编制：总监总监1名名 办公室主任办公室主任1名名系统集成经理系统集成经理1名名 系统集成部工程师系统集成部工程师3名名维护中心经理维护中心经理1名名 维护工程师维护工

17、程师4名名数据中心经理数据中心经理1名名 数据工程师数据工程师3名名系统开发经理系统开发经理1名名 系统分析员系统分析员3名名秘书秘书1名名工作职责：工作职责：负责公司信息技术的全面工作，即总部与分店的网络、软硬件的正常工作，保证门店电脑系统能负责公司信息技术的全面工作，即总部与分店的网络、软硬件的正常工作，保证门店电脑系统能正常运转；正常运转；负责公司各门店的广域网、局域网，硬件设备及负责公司各门店的广域网、局域网，硬件设备及POS-MIS系统的软件开发和维护；系统的软件开发和维护；负责公司总部局域网及所有电脑设备的软硬件维护、设备的验收；负责公司总部局域网及所有电脑设备的软硬件维护、设备的

18、验收；POS-MIS系统的开发维护及培训。系统的开发维护及培训。经营数据统计整理和分析，满足公司各部门需要，为提高商品管理水平服务；经营数据统计整理和分析，满足公司各部门需要，为提高商品管理水平服务；收集消费需求、行业竞争状况、经济景气等有关信息，加工处理，提供有关部门决策参考。收集消费需求、行业竞争状况、经济景气等有关信息，加工处理，提供有关部门决策参考。 表表4-2： 系统集成部经理岗位义务阐明书系统集成部经理岗位义务阐明书职位名称：职位名称： 系统集成部经理系统集成部经理 ； 所属部门：所属部门： 信息服务部信息服务部 ；直接上级：直接上级： 总监总监 ； 直接下属：直接下属： 系统集成

19、工程师系统集成工程师 ；内部关联单位：内部关联单位： 各分店区域信息技术单位各分店区域信息技术单位 ； 外部关联单位：外部关联单位： ；一、任职资格：一、任职资格：学历、专业：学历、专业： 专科以上学历，计算机相关专业专科以上学历，计算机相关专业 ；工作经验：工作经验： 有有3年以上相关工作经验年以上相关工作经验 ；专业知识与技能：专业知识与技能： 较强的计算机硬件维护、网络系统管理、数据库系统管理和设计，大型商场较强的计算机硬件维护、网络系统管理、数据库系统管理和设计，大型商场POS系统管理经验及较强的编程能力，较强的综合管理能力系统管理经验及较强的编程能力，较强的综合管理能力 ；品德、素养

20、：品德、素养：具有良好的职业操守，强烈的责任心和事业心，以及正直与诚实的美德具有良好的职业操守，强烈的责任心和事业心，以及正直与诚实的美德 ；计算机、外语水平：计算机、外语水平： 精通电脑、熟练阅读英文精通电脑、熟练阅读英文 ；二、工作目标：二、工作目标：确保部门工作的正常运作，技术方案的出具，新开店的技术安排。确保部门工作的正常运作，技术方案的出具，新开店的技术安排。三、工作职责：三、工作职责：（1）督导、考核、系统集成部各项工作内容；）督导、考核、系统集成部各项工作内容；（2）实施、培训内部区域网路系统及硬件；）实施、培训内部区域网路系统及硬件； （3）建立、培训分店与总部）建立、培训分店

21、与总部POS系统与硬件及网络联系；系统与硬件及网络联系； （4）部门与分店技术工作的协调；）部门与分店技术工作的协调；（5）对本部门人员进行指导、监督和评估；）对本部门人员进行指导、监督和评估；（6）撰写系统集成方案。）撰写系统集成方案。中小型连锁运营组织中小型连锁运营组织 小型连锁企业普通可以采用直线型组织，这种组织构造适用于门店数目不多约1020家左右、门店面积不大、运营商品较少、运营区域集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，管理并不复杂，可以由总经理一人担任一切总部业务，各分店运营对总经理担任。 总经理专业人员门店A门店B门店C门店D小型连锁企业的组织构造

22、小型连锁企业的组织构造中型连锁企业的组织构造：中型连锁企业的组织构造： 当连锁企业进一步开展，规模不断扩展，商品种类不断添加，当连锁企业进一步开展，规模不断扩展，商品种类不断添加，运营区域也不断扩展，直线型组织方式将无法顺应，需求添加相应运营区域也不断扩展，直线型组织方式将无法顺应，需求添加相应的职能部门，此时的连锁运营组织将过渡到直线职能型组织。大体的职能部门，此时的连锁运营组织将过渡到直线职能型组织。大体上，中型连锁企业在组织体系上普通分为两层：上层是总部管理整上，中型连锁企业在组织体系上普通分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。体事业的组织系统；下层是门店。 总 经 理

23、企划部开展部开展部店面运营部店面运营部物流部物流部财务部财务部行政部行政部信息效力部信息效力部A区分店区分店B区分店区分店C区分店区分店A商品采购室商品采购室B商品采购室商品采购室配送中心配送中心中型连锁企业的组织机构中型连锁企业的组织机构大型连锁运营组织大型连锁运营组织1跨区域大型连锁运营组织跨区域大型连锁运营组织2多元化大型连锁运营组织多元化大型连锁运营组织3大型连锁组织设计应留意的问题大型连锁组织设计应留意的问题 跨区域大型连锁运营组织跨区域大型连锁运营组织 对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织方式，即总部地域管理部门店。在三级管理中，连锁总部主要承当对企业政策和开展规划的制定，监视执行，

24、协调各区域管理部同一职能活动。地域管理部拥有本人的运营管理组织，在总部指点下担任本地域运营开展规划，处置本地域门店日常的运营管理。地域管理部实践上是总部派出的管理机构，不具备法人资历，仅有管理与执行才干，在许多艰苦问题上的决策仍由总部做出。 最高管理层 企划部人事部财务部信息部甲区域管理部乙区域管理部丙区域管理部开展部运营部行政部商品部A门店B门店C门店跨区域大型连锁企业组织机构跨区域大型连锁企业组织机构 假设连锁企业的开展跨出了国界，那么其组织构造也要有相应的变化，普通是在总部设立国际事业部担任海外连锁事业开展，在相应海外开展地域设立合资或独资公司，实现法人当地化来详细执行连锁业务。而当连锁事业进一步扩展，跨国运营逐渐成为企业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连锁业务不利于资源与优势整合，因此组织构造又会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严厉区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事业部、北美