企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法)

1、企业管理经验材料（采油厂实施目标管理过 程中的一些做法）创建油藏经营网络化目标管理努力提高采油厂成本管理水平采油八厂由于受极复杂小断块油田地质条件的制约，油 田生产经营管理面临着单井产量低、管理幅度大、吨油成本 高的挑战。1996年以来，按照有计划、有目标、有评价排名、 有考核兑现的管理思路，将采油厂降本增效涉及的各项工作 全部纳入目标管理。围绕控制维持生产规模的操作成本、生 产辅助单位成本、措施成本、自然产量四个分目标，将降低 成本，提高产量和措施效益的各项工作落实到每个环节、每 个责任人，实现了管理与开发的良性循环。原油产量连续六 年实现了硬稳定、硬超产，XX年上升到34.6万吨，较上年度

2、增长10%直接操作成本得到有效控制，XX年比XX年降低85万元。经营管理逐渐形成了油藏经营网络化目标管理 模式。一、管理模式概述管理是是企业永恒的主题。作为油田主业单位，强化采 油管理，降低采油成本，提高采油厂整体开发效益是各级管 理者的共同目标。采油厂降本增效是一项系统工程，需要从 地面、地下，成本控制的源头、控制过程，科技创新、管理 创新、制度创新以及员工素质培训等多方面抓起，需要厂、 矿大队、小队和班组的全部工作实现目标管理。然而，采油 厂传统的经营管理是层层分解吨油成本和产量目标，目的是 通过层层分解宏观的目标，增强各级管理者的压力，引导各 级强化成本的控制，以“大河没水小河干”的观点

3、引导下级 强化管理，厂、矿、队各层次都在强调宏观目标的重要性， 虽然各级管理者对经营管理的许多重点工作也做到了有计 划、有安排、有检查、有总结，但是对实现宏观目标的具体 措施、具体工作与相关的环节、岗位、个人明确目标、责任 并与利益桂钩始终没有探索到科学的目标管理办法。各项工 作仅仅凭着领导个人的经验和能力评价好坏，并没有使各项 工作做到现代企业制度要求的“权责明确、奖罚分明、规范 运作、管理科学”。各项工作、各项控制措施没有以科学准 确的目标、责任落实到岗位和个人，更谈不上与利益桂钩， 无法对单位、岗位、个人进行绩效评价，并以此为基础建立 激励机制和竞争机制，甚至连奖金都是平均分配。要实现产

4、量、成本的宏观目标，必须针对增产、稳产、 增储、降本、基础工作、保障制度等目标层层细化，落实到 具体的岗位和个人，让每一个岗位和个人都有与自己责任和 能力相适应的目标，同时这个目标可以作为量化评价单位和 个人管理绩效的依据，与责任人利益桂钩形成机制，才能做 到整体管理到位。所以，现在是在坚持过去产量宏观目标的基础上，以“小河没水大河干”的观点强化单项工作、单项措施、目标、责任的落实到位，并以单项工作绩效的汇总 评价效果作为个人、岗位、单位绩效评价的依据，评价排名 与利益桂钩。对单位和个人的绩效评价方法由单纯以上级测 算的宏观目标为依据改变为以既考虑宏观目标，又考虑单项 工作绩效，并加大主观努力

5、效果的应用力度，彻底消除了单 一的产量和吨油成本目标测算误差对采油单位建立目标管理体系和现代企业制度的严重影响。使采油管理的各项工作 全部实现目标管理，企业的各个员工、技术人员、管理者都 能象干自己的话一样做好各项工作，象花自己的钱一样控制 成本，做到科学管理、精细管理，确保宏观目标、整体效益 的实现。在创建目标管理体系的过程中，我厂重点解决了以下四 个问题：即目标的准确性问题。目标测算要依据充分，而不 是简单凭预测核定指标；责任和能力相统一的问题。责任桂 钩要科学，必须是与有能力的单位、个人桂钩；目标落实到 岗位和个人的问题。所有的目标以及目标的所有控制措施及 责任必须层层落实到岗位和个人；

6、反映主观努力效果的问 题。评价办法必须能够反映主观努力效果、奖罚科学。奖罚 适度至关重要，要依据可控程度、指标准确程度分别制定奖 扣比例。通过解决以上四个问题，做到目标层层细化，与岗 位和个人桂钩。该管理模式对传统的宏观管理进行了科学的细化，在目标设置方面，由单一的、笼统的宏观目标，转变 为宏观目标与具体控制措施的单项目标相结合的复合型目 标；目标测算更加准确，由传统的凭经验和历史数据推算年 度目标转变为既以单耗、实耗先进水平和生产规模测算年度 目标，又有更加准确的月度目标，并制定了与生产规模变化 相配套的指标动态调整办法；目标评价结果的实用性更强， 应用更广泛，过去仅仅作为单位奖金兑现的依据

7、尚且无法规 范运作，现在已成为单位、岗位、个人效益分配和界定管理 水平高低、绩效优劣的依据，并能规范运作。二、经营管理的具体做法以有效控制直接操作成本为目的，我厂对降低操作成本 的四个分目标所涉及到的各个环节，分别制定更为具体的单 项目标，逐级细化，直至将责任落实到岗位和个人，形成了 一个“自上而下层层展开、自下而上层层保证”的目标管理 体系和跟踪评价、量化考核、连续稳定的经营考核体系，建立了企业内部优胜劣汰、争优创效的竞争机制。坚持和完善网络化目标成本管理模式，最大限度降低 维持生产规模的操作成本维持生产规模的操作成本占采油现金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各个层次、各个环节。为最大限

8、度降低 维持生产规模的操作成本，我们通过科学的分解、测算要素 目标，做到了层层实现目标管理。1、对维持生产规模的要素成本科学设置单项目标科学地设置目标是目标准确测算的前提。我厂依据责任与能力相匹配的原则，将全厂成本总目标分解为36项要素成本，对维持生产规模的电费、青赔费、材料费、燃料费、 维护作业费、运费、整改机费等16项成本要素，厂、矿、队进一步层层细分为若干项单项目标，分别与各级职能机关 和基层单位桂钩，直至将目标落实到单井和个人。例如，电 费其控制环节复杂、构成因素较多、职责相互交叉、控制难 度大、单一部门难以控制到位，需要按照责任与能力相匹配 的原则建立全天候的监控、核查、治理体系。因

9、此，我厂依 据电费控制的三项重要措施，线路流失控制、转供电流失控 制以及内部科技节电、制度节电控制分别创建了目标管理体 系，并与电讯、采油矿、治安大队桂钩，在加大考核力度的 同时降低总电费的考核力度。电讯总站、治安大队和采油矿 均将转供电流失、线路流失、监控、核查、治理以及自用电 控制细化落实到每个基层队、每条线路、每个转供点，每个 责任人。由于指标设置的创新，指标能够反映主观努力效果， 评价结果使做由贡献的得到肯定或奖励，薄弱环节及时得到 暴露，因而促 进了矿、大队、岗位对各项目标的 控制、落实，做到了持之以恒、 长抓不懈。不仅使流失电量、 科技节电、制度节电得到了有效控制，同时也有利的促进

10、了 外部环境的改善，大大降低了电力故障对油井生产的影响， 其直接效益和间接效益是巨大的。电讯总站和治安大队在机 构设置不变、人员不增、生产区域不变的情况下，目前日流 失电控制在XX度之内，与99年初日流失高达6万度电量相 比，年减少流失电量达 2200万度，XX年开井数增加58 口、 全厂电费总量较 XX年下降了 431.61万元。材料费从厂级就 开始细分为6项指标，其中，一般材料费与采油矿桂钩后， 又进一步细分为单项指标分解至矿属各责任单位，分解至采 油队后，采油队又将单项指标分解为具体的材料指标，将材 料分项指标最终分解到计量站、单井，落实到具体的责任人。 青赔费从厂级开始分解为老污染、管

11、线穿孔污染、井站污染、 矿建施工、零星工程、临时占地、内部原因非正常发生、外 部原因非正常发生、侧钻井发生等目标，分别落实到相关的 机关职能部门或基层单位，成本的控制责任更加明确。2、科学地测算目标成本目标的准确测算是目标管理规范运作的基础。根据成本 单项费用要素的特点，对不同的费用要素制定了不同的测算 办法，体现了指标的先进性，确保了考核兑现的公平性与合 理性。测算成本的方法主要有统计分析法、标准定额法、先 进指标法、区块指标法和技术测定法。根据设备单耗和实 际生产规模确定定额成本，如电费。依据上年度实际发生 和单井消耗先进水平确定标准成本，如一般材料费。依据 区块单井消耗的不同特点、区块检

12、泵周期的实际水平测算单耗系数，如单井维护作业费。对随开井数变化的成本制定 了指标动态调整办法，提高了指标测算的准确性。3、有效控制人工成本。对采油一线人工费用控制建立了定员和薪点工资制度。将单位定员列入厂承包总体方案 内，按定员确定单位效益工资基数。坚持“严格控制入口，放开由口”的原则，严格控制用工总量，XX年减少用工80人，XX年减少用工230人。开展了薪点工资制度改革试点， 按“劳动强度差异、责任大小、绩效优劣”决定个人收入， 促进了劳动力资源的合理配置，有效控制了人工成本。采油 十一队卫星计量站在薪点工资制度实施前，由于井数少，是 一个都争着去的计量站，改革后主动减员，从工资分配制度 方

13、面实现了工作量、劳动强度的自动调整。采油三队试点前 油水井81 口、职工总数88人，试点后油水井 89 口，职工 总数76人，减员11人，年节约人工成本近 40万元。4、推行了科学的目标成本控制运作方法实施了目标成本的项目控制。在成本控制目标的执行过 程中，需纵向和横向共同控制的指标实行多级控制，全部是 以项目组形式进行运作。项目组内部针对生产实际制定控制 措施，从上至下按照统一目标、统一措施实施。实施了 “预算、措施、目标” 一体化成本控制。层层建 立成本分析制度，由笼统地强调钢性控制成本，逐渐过渡到 分析现状，制定目标，提由具体措施，进行成本的全过程控层层建立了规范的成本控制制度，对不利于

14、成本控制的 人和事进行约束。从厂级招投标、物资采购、质量索赔到成 本分析、签字结算程序等制定详细的标准和程序，努力做到 控制维护性成本从一人一事做起，从一点一滴做起，坚决杜 绝影响成本控制的人和事的存在。建立了小改小革、五个一工程、修旧利废等成本挖潜管 理制度，对潜在的增效措施给予奖励，豉励员工开展科技创 新、挖潜增效，最大限度地挖掘成本控制潜力。通过推行目标管理，维持生产规模的操作成本投入大幅 度下降。XX年维护作业费与 98年相比下降了 701万元，下 降了 62.5%;电费自99年开始逐年下降，剔除涨价因素，XX在用电设备上升的情况下较 97年下降了 1142.3万元，下降 幅度20%;

15、采油系统在新井增加的情况下，成本较去年下降 306万元。其中单井材料费下降1564元，单井维护作业费下 降7177元，单井运费同比下降 1056元，单并流失电费同比 下降3425.8元，单井整改机费同比下降 1102.3元。细化、量化作业及后勤辅助单位经营管理，降低采油 辅助生产成本控制辅助生产单位成本主要有两个重点，一是控制人工 费用，二是控制成本消耗。由于辅助生产工作量很难确定， 劳务价格的工时利润含量不统一，造成后勤辅助生产单位成本控制效果和用工效率很难评价，为准确反应后勤辅助生产 单位的成本控制效果和用工效率，在对后勤辅助单位原先利 润目标的价格依据重新核定的基础上，增加了基础能力工时

16、 目标、定额能力工时目标、成本目标、基础工作目标、保障 制度责任目标，有效控制了采油辅助成本。1、厂对后勤辅助单位的承包指标更加科学以能力工时和定额工时测算工作量。根据单位定员和 设备能力确定内部应完成工作量，测算其能力工时，不仅提 高了资产的使用效率，发挥了人员正常工作能力，同时确保 了考核指标的准确，考核结果更加合理，解决了后勤单位工 作量测算不准确、考核难以兑现的问题。以同一工时利润含量相同原则确定劳务价格。按局核 定的内部劳务价格，不同工时利润含量不同，而实际单项劳 务工作量又难以准确测算，致使利润指标不能真实反映被考 核单位的努力效果和管理水平，统一的内部劳务价格结算和 能力工时的配

17、套考核，真实反映了后勤辅助单位的实际经营 水平。解决了因内部工作量构成变化，严重影响被考核单位 利润指标的问题。2、优化队伍结构，提高队伍素质。为提高作业队伍的 施工效率，实施了作业队合并，竞争上岗，成立了作业联队， 实现了队伍组织结构形式的创新，不但节约用工15人，而 且强化了干部岗位到操作岗位的人员配置，增加地质技术 员，井口操作人员，由 4人增加到了 5人，队伍施工效率明 显提高，同时提高了队伍对外创收的能力，与年初相比作业 大队减少用工124人，不但保证了内部施工，而且对外创收 1426万元，为消化年初预计 1000万的缺口奠定了基础。细化增产、稳产措施效益目标，努力提高措施效益，降低

18、措施成本控制措施费用的目标是减少无效措施、提高措施效益。 其唯一的途径就是搞好三个优化，最大限度地调动每一个技 术人员的积极性。各级领导重视地质工作固然重要，但是， 对技术人员的工作绩效进行量化评价，并与每个人的利益桂 钩，营造竞争机制和激励机制也是十分重要的。只有如此才 能真正将三个优化落实到每项工作、每项措施，成为每个技 术人员的具体行动。针对措施构成复杂，涉及基础资料面广， 不确定因素多，我厂在保留原先与地质、工程两个单位桂钩 考核措施效益总目标的基础上，建立了以措施项目组为主要 形式的措施运行机制，坚持和完善了个人绩效累计排名的竞 争性动态目标，营造竞争机制和激励机制，使默默无闻长期

19、置身于资料数据中的技术人员的努力效果都得到肯定，有力 的促进了提高措施效益各项工作的落实。推行措施项目组管理，创新措施运行机制。为了落实 目标管理，针对措施科技含量高、 投入成本高、投入风险大, 决策控制要求集中的的特点，根据措施内容，将措施成本从 矿队成本中分离由来，成立了新井侧钻、调堵解驱、大修四 寸套、监测、滚动增储、注采六个项目组，将措施预算和措 施目标落实到具体的环节和责任人，实施措施全过程控制， 制定了 “四定一桂钩”承包考核政策，强化了措施的前期论 证和决策，提高了措施运行效率。制定了新井长期跟踪评价制度，为准确评价新井效 益，对新井评价连续跟踪直至所有目的层全部补完；规范了 油

20、水井措施评价方法，以措施投入产生比为主要评价指标， 措施评价到单井和提由人，每月量化排名，使地质技术人员 不仅为提高企业效益落实三个优化，而且为实现自身价值落 实到具体的资料分析、措施论证等工作上来；开展措施增产 预测符合率评比，提高了地质技术人员对地下的认识程度； 同时，完善了计量制度、基础资料录取制度，每月检查评比, 量化排名，奖罚兑现，措施决策依据的各项基础工作逐步到 位，促进了油藏开发水平与措施目标的统一。制定了措施决策登记制度。每月对措施运行会上技术 人员的意见分为“同意、不同意、弃权”三类，每季度根据 措施实施效果与决策意见相比较，对措施决策准确率进行排 名。使措施决策层的每个地质

21、技术人员对每项措施的优化， 论证过程中的认识、观点的正确性，能够做到跟踪评价，并 与其个人利益桂钩。细化油水井管理水平的评价指标，最大限度地提高自 然产量，降低老区吨油成本为了强化油水井管理、提高自然产量、降低吨油成本， 在保留原有的年度计划总产量的基础上，针对传统的年度总 产量目标不能准确反映单位主观努力效果，不能将控制自然 产量的具体措施落实到岗位和个人的问题，建立了经营地质 概念，创建了更加准确的月度能力和水平差值目标、月度基 础产量目标、自然产量目标，同时将原有的管理水平目标、 油水井分析目标和制度保障责任目标一并纳入了油水井管 理水平评价范畴，确保了提高自然产量的各项具体措施实现 目

22、标化管理。创建了与采油矿桂钩的月度能力与水平差值目标，和 月度基础产量目标，科学量化了采油矿队因管理不善对自然 产量的影响程度，准确反映了地面、井筒及地下动态对产量 的影响，直观反映了全厂产量变化的主要原因，不仅对影响 产量升降因素做到归类分析，而且对每一因素的影响程度做 到了分析定量化，提高了产量计划指标的准确性，确保了产 量指标考核的真实到位，填补了产量指标量化分析考核的一 项空白。创建了经营地质概念的自然产量目标，将传统的自 然产量构成中与水井措施相关的增产、稳产的油量予以提 由，更加真实地反应了不增加投入情况下的老井产量。创建了低效、无效油水井管理办法。在准确的单井核 算基础上，每季度

23、对单井、层系、开发单元、区块、小队、 矿分别进行效益评价。成立了低效井治理项目组，项目组每 季度对低效、无效并全部制定具体的改善措施，并落实到具 体的责任人，杜绝了因不能及时发现低效、无效井而造成潜 在的效益流失。建立了油水井管理工作的目标评价方法。为准确评价 地质技术人员对注采井组的分析水平，对油藏的认识程度及 控制效果创建了单井产量预测评比办法，将单井产量预测准 确程度作为量化评价地质技术人员的重要依据，将评价结果 也列入了采油队月度量化评价，促进了将油藏开发管理目标 落实到了具体的责任人和日常地下分析工作中，实现了注采 分析工作的全员参与。开展了地面管理指标量化评比，推行 计划停井管理、

24、“躺井预警”等制度，将地面管理指标列入 厂量化评价体系，每月量化排名，促进了基层矿队以提高时 率和减少躺井为重点，全面落实六小措施及其他先进管理办 法，油水井地面管理工作全部实现了目标管理。开展了油藏目标管理。以有效注水为核心，将地质方 案、工艺技术、地面管理等目标以及涉及到的分目标分别落 实到地质、工艺、基层单位的各项具体工作、措施以及相关 责任人，每月进行量化排名， 考核兑现，促进了工程、地质、 注水、地面管理等方面科技人员从地面、井筒、地下“三维 一体”开展分析，及时提由针对性建议，最大限度地提高油 藏管理水平。（五）实施全方位的量化评价，建立以绩效评价结果为依据的收入分配机制竞争是企业

25、发展的源动力，量化评价为竞争提供了赛 场。建立现代企业制度的一项重要内容就是在单位内部建立 优胜劣汰的竞争机制和催人奋进的动力机制，而竞争机制和 动力机制形成的前提是准确区分由“优与劣”、“先进与落 后”。竞争是无情的，量化排名使许多人面临危机，甚至被 淘汰，但也使更多的人产生动力，发奋努力，不断进步。因 此，在各单位内部必须层层建立科学的量化评价考核体系。 几年来，采油五厂以建立完善量化评价体系为切入口，以准 确反映主观努力效果和管理水平为目的，细化考核指标，营 造公平的竞争环境，充分发挥了每一个责任主体的积极性和 创造性，在各单位内部层层建立了科学的量化评价考核体 系，使量化排名落后者能够面对现实，找准差距，发奋努力,形成优胜劣态，争优创先的竞争机制。1、围绕着客观准确评价被考核单位和个人的管理绩效， 采取了以下做法：建立了全厂基层采油单位量化评价办法，将产量、成 本和管理指标以不同的形式每月量化排名。对作业及后勤辅助单位进行产值、成本、利润和管理 指标的量化评价，突生成本，引入百元产值成本指标。对科研部门实施以措施总效益目标和油田开发为主要评价指标的量