企业知识管理与员工绩效问题

1、企业知识管理与员工绩效问题企业知识管理与员工绩效问题知识管理(km, knowledgemanagement)是网络新经济时代的新兴管 理思潮与方法，管理学者彼得杜拉克早在一九六五年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因 素。受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际 网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企 业累积知识财富，创造更多竞争力的新世利器。知识管理其实是一个比较新颖的管理理念，随着国内外企业知识 管理的普及和实施，越来越多的人们真实接触到了 km(knowledgemanagenient)系统，体会了其中三味。对于大多数国内

2、 企业来说，业务复杂度和成熟度远不及世界500强，同时it系统也 远不如500强们完善。那么，我们在制定自己的知识管理战略时同 样也要考虑针对各自的行业特征、企业实情进行适应性的取舍和应 用。管理大师德鲁克认为：21世纪的组织，最有价值的资产是组织 内的知识工作者和他们的生产力。对于组织和个人，知识管理 (knowledgemanagement, km)都己经成为伟大机遇和挑战。在大学学 历越来越普遍的今天，个人知识管理是每个知识工作者打造自己的 核心竞争力和提高自己的有效手段，对自己的知识进行有效管理有 使得自己能够在职场中游刃有余，从而最终提高自己的竞争力。个人知识管理的实质就是在于帮助个

3、人提升工作效率，整合自己 的信息资源，提高个人的竞争力。我们如果能在日常的工作中更加 有意识的对个人知识进行管理，那么个人知识管理是一件很简单的 事情。这里的个人知识管理的实施是基于以下两个原则：第一、简单有效原则。期望个人能够根据我们描述的个人知识管 理实施方法可以独自实施对自己的知识进行管理，这种管理的效果 让自己可以感觉到。第二、经济原则。个人知识管理的实施不需要你额外去投资什么 （不需要投入很高的成本），以利用每个普通人能得到的工具为主。应该说，在没有正式提出知识管理的大概念前很多机构早已实施 了知识管理的实质工作，比如文档标准化、流程标准化、内部培训 计划、项目在职指导计划等等。因此

4、，没有系统，照样可以km,比 如师徒（隐性-隐性）、总结报告、优秀事迹等等。但是如果有了系统, 的确能提高知识管理的效率。但最终知识管理不是“管理知识”， 本质上是“管理”。个人知识管理也遵循知识管理中的普遍规律， 但它又有自己的特点：个人知识管理的知识的获取、存储、利用都 是我们自己个人。任何要想实施好个人知识管理工作，都要加强下 列三项修炼：第一项修炼：构建自己的学习网第二项修炼：构建自己的知识系统架构第三项修炼：对知识的有效利用知识管理的概念在国内越来越热，有越来越多的企业和机构开始 关注知识管理，并进行了一些尝试和实践，比如移动电信、金融证 券行业、房地产等行业的先进企业。了解到一一大

5、多数企业的知识 管理还停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理 系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使 用建成的系统了。很多企业只是把它当作当年的电子商务一样，从 面子上提升企业的等级而己。比如，我所知道的一个大公司创建了 rollsroyce知识平台一一 一个真正的技术杰作。但是，每个人都只是热衷于系统的设计，丝 毫不关心体系究竟如何运行，体系究竟能够解决什么问题，以及如 何把体系与公司的技术战略进行有效整合。最后，体系根本无法跟 上瞬息万变的商业变化，更无从满足个人用户的需求，于是每次的 系统升级都成了一项十分让人望而生畏的任务。要知道，知识管理并不是在维护

6、一个古老过时的数据库一一知识 管理应该是培养一种健康的环境，身处其中的员工会问诸如此类的 问题：“有谁知道？”“谁能帮我？”也就是说建立一个开放的体系，鼓励员工之间相互交流，创造员工交往的机会。在知识管理体系与内容整理同步推行的同时，还需要明确一点： 知识管理的推行工作从本质上讲是一种“变革”，是对现有工作习 惯的一种改变。员工在这个过程中的积极性是左右知识管理推行的 关键因素，要从员工角度，转变促成知识管理。因此，为了更好的. 推行知识管理，让内部员工更快地接受知识管理，对待这种变革， 可以从四个方面考虑：1、对待知识管理的敏感性。每个员工对于知识管理的理解可能 不同，因此，在知识管理项目之

7、初，要向全体员工说明知识管理的 目标、愿景、主要工作内容以及对个人的影响（正面效应及负面效应） 等，降低对知识管理的敏感性（抵触情绪），从而增加知识管理的透 明度。2、对员工能力的综合评估。知识管理能否顺利推行下去，关键 是看员工的能力能否实现所设定的目标。比如，对一个认为知识管 理等同于文档管理的组织而言，希望在短短时间内，把所有“老法 师”（资深员工）的经验全部发掘出来，那是不现实的。3、强调义务与职责。从变革管理的角度看，行为的改变才能够 促成态度的改变，由外部的约束、刺激、激励来推动知识管理的工 作变成内部自发的来进行知识管理。这第一步就需要使用相关的制 度/措施来保证这种转变。整个制

8、度/措施集合应该包含三部分：日 常管理制度、激励考核制度、支持制度。4、承诺与业务流程/实际工作结合。通过员工的“承诺”，或理 解为将成果固化到业务流程中，实现知识管理成果与实际工作的紧 密结合。比如类似于“项目结束后要完成知识地图”之类的制度约 束，真正实现知识管理与流程管理的结合。有的企业说，如果把知识管理简单的看为文件、知识的搜集与总 结，那么很多企业都在很久以前，甚至于还没有km的提法之前就做 过。打个不好听的比喻，马戏团的狗熊、猴子也会做知识和经验 的总结，它们知道怎样才能让管理员给它们好吃的，或者怎么做才 能吃到想吃的东西，但是它们不会变通与创新，所以他们永远是狗 熊和猴子。如果企业不把km作为创新的基础和前提，作为增强竞争 力的手段，那么km永远是一个吃力不讨好的东西。说到底，km最 终是对人的管理，是发掘人潜力，联合创新的管理，先进的系统只 是提供便利管理的手段，而不是核心。在实践中，我发现一一企业里，如果你真想做点实事，就不要先 给自个儿戴高帽子，在没干以前就嚷嚷着要知识管理的人往往什 么都管