如何确定关键绩效指标

1、如何确定关键绩效指标如何确定关键绩效指标（图）中人网-指标设定来源：价值中国作者：熊洪涛日期：2009-11-10评论:。条很多企业HR进行绩效考核时,都在使用绩 效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators,简称"KPI"）, 但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的 关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选 出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标 保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以 上问题均很迷茫。最近某公司邓总经理找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实 施绩效考核已经有很多年了，先后使用过

2、目标管 理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩 效指标（KPD、360。等绩效考核工具，公司 对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效 考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考 核结果跟奖金相挂钩。但邓总经理却一直很困 惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目 标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我 提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略 挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使 公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等 等问题。邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层, 也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作 人员。针对邓总提出的问

3、题，我从关键绩效指标 的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总作出 了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效 指标库的建立和关键绩效指标的筛选。一、关键绩效指标的设计思路绩效管理的目的是管理者确保员工的工作 活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一 致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化 评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋 升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势 的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的 关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标(KPI)与公司目标的一致性。通常在设计绩效 指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段 性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什 么？

4、），然后使用目标管理法（MBO）、平衡 记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战 略举措（为了实现目标必需采取哪些行动？）， 分析企业的核心成功要素（为了行动成功必需具 备哪些因素？）,提取企业的核心衡量指标（如 何来衡量驱动要素的成功与否？），再从纵向和 横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公 司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键 绩效指标对战略目标达成的支持。具体过程如下 图一。发展目标在耒来的几年中发屐前素是什么？）战略举措为了实现目标必需采取哪些行浚1?）.核心成功因素（为了行动成功必需具备哪些因素？）核心徜量指标（如何来衡录驱动要素的成功后再？）图一关键绩效指标的提取过程

5、和来源从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以 保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，公 司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部 门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。 基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保 了部门和员工关键绩效指标能有效地服务于企 业战略的实现，使以战略目标为导向的企绩效管 理体系更具有完整性和系统性。二、设计方法设计关键绩效指标时，企业往往会绘制战略 地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然 后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司 关键成功战略要素，根据对公司的经济利益价值 驱动因素和战略关键成功要素进行归纳和推导

6、, 建立企业的关键绩效指标库。工、绘制战略地图 战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展出来的策 略工具，它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期 价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四 个维度。绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步，战略地图能够比较直观地描述企业的战略, 能使管理者之间就战略问题轻松达成共识，使管 理层和员工之间能协调一致。通过战略地图的设 计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益 价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因 素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售 增长、现金利润率增长、固定资产收益增

7、长等因 素。财 务 而图二某公司的战略地图某公司。8年战略为进一步扩大市场占有率,不断推出新产品，提升公司的整体盈利能力, 培养公司的竞争力，因此，将该战略绘制成阳亮 公司的战略地图，同时确认相关的关键成功因素（如图二所示）。2、从关键成功因素分解关键绩效指标 关键成功因素是企业取得成功的必要条件,在绘制战略地图后，要将企业关键成功因素转化成企业的战略步骤和战略举措。为了监控企业的 战略能有效实施，我们还要对战略步骤和战略举 措进一步分解，分解的原则是公司需要采取什么 样的活动和管理行为会对这个要素有什么促进 作用？（这些管理活动或行为可以直接以考核指 标的形式体现），即形成战略举措实施结果和

8、过 程的监控指标（关键绩效指标），设定监控指标 的意义在于衡量关键成功因素成功的标准是什 么。经归纳和分解出来的关键绩效指标有很多, 因此，我们通常使用平衡积分卡，把根据公司的 关键成功因素分析出来的关键绩效指标进行归 类，另外，平衡计分卡也可以保证关键绩效指标 的系统性、全面性和平衡性，确保关键绩效指标 能支撑企业战略目标的实现。3、建立绩效指标库 从股东价值和其他相关者利益分析开始，将企业创造价值的来源分为现金收入、现金支出、 加权平均资本成本、企业创造价值的时间跨度等 四个方面，纵向分解出销售增长、现金利润率、 运营资本、持续的竞争优势等经济利益价值驱动 因素，然后根据价值驱动因素确定关

9、键绩效指 标，最终形成企业所在行业的绩效指标库，正是 基于这种绩效指标提取的过程，我和邓总人力资 源部的人员一起，根据阳亮公司的战略发展目 标，为阳亮公司建立了绩效指标库，如表一。企业价值来源价值驱动因素可选绩效指标现金收入轴K增长箱售傥人及其增长军、销售收入思款现殳利润率利涧率、猊前利涧总领现全支出现金脱金平均硫布、应税收入占总收入的比本逵誉资本库存周转卒/天数.主管产品生产周期缩也比例.全 员劳动生产率、采购资金周转率国走资产固定资产占总资产的比例加奴平均费本就*权M成本股东权也占总资产的比例、净资产收笈率信务成本皮什张款用转率、皮拉螺款用枝串/天数、平均融资 妙资本骷枸化期负债和视定资产

10、的比率、总负债占总贲产的比例企业创造份值的 时间跨度持读的竞争优势新业务收入占总销售收入拘比率、新产品/业务招售 收入增长季、新专利总数、关求职宿:人才缺口、员 工满总度、美就职在人才流失率表一、绩效指标库（部分绩效指标，摘选）三、关键绩效指标的筛选方法 由企业经济利益价值驱动因素分解出的绩效指标库，只是概括了企业所在行业的绩效指 标，且绩效指标库中的指标较多，根据“二八原 理”，20%）的企业关键行为能产出80%的企 业经营效果，并不是所有的绩效指标对于企业来 说都是有价值的，都能对企业的战略形成支持 的，因此，我们往往在建立绩效效指标库后，还 需要将绩效指标库里的绩效指标转换成符合企 业自

11、身发展需要的绩效指标，否则，如果没有经 过企业指标遴选出来的绩效指标就很难支撑企 业自身的管理需求和发展战略，也无法有效传达 企业的战略期望，直接造成绩效考核指标无效。工、关键绩效指标筛选的维度设计 我们知道，企业的发展战略为企业的发展指明了道路和发展方向，企业的战略陈述同时也明 确了企业为实现战略目标必须采取的战略举措, 更加指出了这些战略举措的成功因素，为设计企 绩效效管理体系奠定了良好的基础。因此，绩效 指标库建立后，通常会根据企业自身的发展战略 找出适合企业的企绩效效指标库，遴选出的绩效 指标完全建立在企业的愿景和战略之上。根据邓总所在的阳亮公司情况，关键绩效指标的选择主要从跟2008

12、年重点工作相关性、 改进空间、考核难易程度、考核成本、系统实施 难易程度等几个维度，对该公司的绩效指标库进 行筛选，以确定绩效指标库中的绩效指标是否支 持短期战略，支撑中长期的企业发展战略，具体 见表2.*与2008年重点 工作相关性或进空向大小考核裕度/成本系统实做®度与200&年重点工 作相关性并向上徵进空闾校，卜也不易下跌老林成本南、信息朱 通.不淮或容务引起 主大负面彩陶系猊智时无法实 施皖一股与2叩8年工作相关住行向上改进空间较 大，或容易下趺另于计算、数据布一 定可靠性且就本/效 社比合遽系唬已经具备实 现条件表2绩效指标筛选的维度表2中，绩效指标筛选的维度通常是

13、用指标的适用性来分析的，对战略工作相关性较差或 改进空间小、考核成本较高的，标为“一，关联 性一般、改进空间小的，标为“0“，对战略意义 较大、有较大改进空间等，标为“+ “，在设置指 标维度时，还把绩效指标的考核周期作为指标选 择的辅助性指标。另外，根据绩效指标代表的层 面，还将关键绩效指标分为“采用“、“下一层 考核“和“观测”等三种类型，所谓“采用”即表示 关键绩效指标可用于考核，所谓“下一层考核” 即为关键绩效指标可适用于下一层组织考核，而 ”观测”即表示不用于考核，仅用于跟踪。2、对关键绩效指标的评估将关键绩效指标按照表2中设计的维度和评估方法进行评估，分别从不同的维度对阳亮公 司绩

14、效指标库的指标进行一一筛选。为了使关键 绩效指标更符合公司现状，同时将绩效指标的考 核周期和考核方式作为辅助界定指标，在指标评 估的过程中，力图使关键绩效指标的评估能达到 量化，并能转化成简单的分数，这样就容易在筛 选上形成绩效指标筛选的建议和意见，确保最终 经过筛选的关键绩效指标也更切合企业工作的 实际，具体见表3 （部分绩效指标）。阳座公司展面鬲选绩效指标1FE瞅分析(+. 0.-)指标性质关於绩 效指标 初选建 议与2008年 里阪工作相改进空间大小考核 坦度/ 成本系组 雌砸旗/ 郁长期 般 期桶售收入及其增长率+十定量长期采用新产品/新业分希号收入增长率十+十更差长期采用净资产收爻半

15、十比主长期观测应收帐款阚转率/天数4-00发生长期观测柚售收入增长率000年更短期下一层产品如合盈利率*+药期观测库存周转率/天数t十00电爰被勘下一层研发项目投入产出比 率.000爵女期猊测美黄联佳人才滤夫率*运是长期采用头犍能住人才扶已4-.定性长期下一层表3指标分析表（部分绩效指标）3、筛选关键绩效指标经过对关键绩效指标的适用性、指标性质以及对指标建议等维度分析，将评估的结果转化成 量化的分数，按照分值的大小进行数据的排序, 另外，筛选绩效指标时，还将定量/定性、指标 考核周期作为评估的辅助指标。我们将定量性绩 效考核指标和短期指标主要用于月度的绩效考 核指标，定性和长期的指标可以适用于

16、半年度或 者年度的绩效考核指标。通常，我们为了使绩效 管理导向性更强，对企业发展的牵引力更突出， 因此，建议阳亮公司选取6-8个关键绩效指标, 对于2008年战略重点，在赋分上赋予更多的 分值,使更多人去关注,形成绩效指标的聚焦点。为了使企业管理更加均衡，在帮阳亮公司设计绩 效指标时，也适当考虑了内部控制、员工成长等 绩效指标，确保企业的资源能更多支持战略重 点，也为公司的发展提供了可持续发展力，使企 业的发展能常青。根据表3中列举的绩效指标库的分析，我 们通常定义每个维度的“+ ”为1分,画“0”的维 度得分为0分，画的维度得分为分，采 用量化的方式对关键绩效指标进行筛选和评定，再从得分的多

17、少上进行分数汇总和分析，如果得 分相同的项目，从定量和定性的角度考虑，在绩 效指标的选取上，我主张关键绩效指标的选择以 定量性指标优先，如销售收入及其增长率获得4个“ + ”，累积分为4分，具体见表4.绩效指标选择评分关镰缰致指标的平衡销售收入及其增长率4财务层面净资产收及率4应收徽网转率/天数2产品组合盈利率0QEM期售收入增长率1客户/中场层面新产新业务朝售收入增长率4研发项目投入产出比率1内部控制层面庠存周转卑/天熟?关犍明位人才流失聿4学习与发展层面美凝取收人才软口0表4关键绩效指标选择（部分绩效指标）从表4可以看出，经过绩效指标的评估,关键绩效指标经过了量化评估，绩效指标分数越 高表明该绩效指标与近期战略的相关性越高，在 战略举措中的重要程度也越高，得分为负数或者 为零分，表明该绩效指标与战略的相关性较小, 或者在企业的发展实践中改善空间比较小，考核 的意义也越小。在确定关键绩效指标时，以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标，使选出的指标符合 自身企业的特点，并支撑企业长期的战略目标和 短期的年度计划，这样对于企业的绩效考核才具 有实践意义。U!根据以上关键绩效指标(KPI)的筛选方法,对阳亮公司绩效指标库内的指标进行了 一一量 化比较，并辅以不同的权重，最终确定该公司的