自考绩效管理复习资料

1、05963绩效经管最新复习资料一、单选：1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是 结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和 行为说不同的第三种观点，即 技能、能力与价值观绩效论。（多）2、（单）在坎贝尔模型 里，特定任务的因素 更多地渗透在组织所规定的 角色行为里,而其他的因素则更多地渗透在 组织公民行 为、亲社会行为和献身精神 里。（多）因（单）波曼和摩托威德罗 于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和边绩效。（多）4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究,发现任务绩效和边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和边绩效。5、（多）从经管学

2、的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为 员工个人绩效、团队绩效 和组织绩效 三个层次。6、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性。因（单）卡迪、多宾斯和沃德曼 1994提出影响员工绩效的因素分为 系统因素与个人因素。8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点,我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大 类：即个体因素和环境因素。9 （单）工作分析是绩效经管的基础。10 （单）绩效经管的第一环节是 绩效计划，这是绩效经管过程的 起点。11 （单）绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用种沟通式12 （单）整个绩效计划的核心阶段是计划阶段。13 （单）审

3、定和确认 是制定绩效计划的最后环节。14 （单）绩效计划制定好之后，就进入了 绩效实施阶段。15 （单）价值观、态度是创造绩效的原动力。16 （多）由于绩效经管计划涉及如控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者 、各职能部门经理 、员工本区三面来共同承担。17 （单）员工个人的参与是提高绩效计划及绩效经管有效性的重要保证。18 （单）绩效 计划的沟通式 主要是 双向沟通。19 （多）绩效 计划的作用 体现在其指向作用、操作作用、弥补作用 上。20 （多）绩效计划包括三面的容 关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。回（单）平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的 罗伯特卡普

4、兰和 诺朗研究所所长 戴维提出一种全新的组织绩效经 管法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长 四个角度来审视自身业绩.（多）22 （单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效。23 （单）能力可分为专业能力、基础能力。24 （单）关于部门的 信息主要了解的是 部门计划和团队计划。25 （单）经管者的影响力 来自两个面 职位权力、个人权力。26 （单）在绩效经管中常采用的 绩效四分法，即格里波特提出的 质量、数量、时效、成本。27 （单）所谓 三级指标设计 就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标、理想目标、挑战目标。28 （单）组织

5、文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由、是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其 它组织。29 （多）持结果说观点的学者认为绩效要包括财务结果 和非财务结果。30 （单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的式、反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。31 （多）有效的绩效经管 体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。32、（单）绩效经管体系的 战略一致性是指绩效经管体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。33、（单）绩效经管体系的明确性是指企业的绩效经管体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导。34、（单）绩效经管体系的可接受性是指运用绩效

6、经管体系的主体接收该体系的程度。35、（单）赘曳 是指测量的正确性，即一个测量规能测出所测东西的程度36、（单）值区是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标37、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的 决定因素，分别是述性知识、程序性知识或技能和动机。38、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取 得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。39、（多）我们将绩效经管的 理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次。40、（多）绩效经管的一般理论基础有 控制论、系统论、信息论。41|（单）标志着控制论这一新

7、兴学科的诞生的是1948年，美国数学家 诺伯特维纳 发表的控制论。42、（单）控制论主要研究 复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。（多）43、（单）反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用,它是 控制论的核心问题。44、（单）系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。45 （单）系统论的核心思想是系统的整体观念。46、（多）系统具有集合性、层次性和相关性 等特征。集合性是系统最基本的特征;（单）层次性指系统的结构是有层次的;（单）相关性是指系统各要素之间相互依存、相互制约的关系（单）47

8、（单）信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域。48 （多）绩效经管对信息的要求,可以归结为 及时、 准确、适用、经济。49 （多）根据对工作分析定义及本质的分析容包括工作分析要素、工作描述、工作规。画（单）20实际50年代，美国著名经管学家 彼得德克在他的经管实践一书中提出了目标经管理论（简称MBO）51、（多）目标经管有两个显著特点：一是强调组织计划的 系统性,即通过组织计划系统性来保证组织活动部的逻辑关系；二是 强调目标制定过程本身的 激励性。52、（多）西多经管学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式； 动机-目标激励模式；权衡激励模

9、式；强化激励模式(1)(2)(3)(4)需要激励模式中，以美国心理学家马斯洛勺需求层次论和赫长伯格砌因素理论影响最为广泛（单）动机-目标激励模式 的理论基础源于美国心理学家 羸业出的期望理论 （单）权衡激励模式 理论基础源于美国经管学家 亚当斯提出的公平理论 （单）强化激励模式理论所依据的激励原理是美一国心理学家I斯金纳初立的强化理论（单） 53、（多）员工的组织 公平感主要来自三个面： 分配公平感、程序公平感和互动公平感叵口（单）组织的分配公平 最早进行研究的是美国心理学家 亚当斯.他于1965年提出了著名的 公平理论，也叫社会比较理论55、（单）瑟保特和沃尔克公1寸研究法律程序中的公平问题

10、，于 1975年提出了程序公平区口（单）莱文瑟尔 干1980年提出了程序公平的六条规 来确保结果公平，这六条规分别是： 一致忤物则：准确忤物则：可修正 性规则：代表性规则：避免偏见规则：道德伦理规则。（多）58、（单）权变理论在20世纪70年代应运而生59、（单）企业要开发和设计一个有效的绩效经管体系，首先必须了解组织发展的目标.讲而明确组织的战略60 （单）绩效经管体系重点关注的是 共赢。61 .（多）分析和诊断的组织环境 主要包括组织目标和战略 、组织规模、组织文化、组织结构62 .（多）影响绩效经管体系设计的因素 主要包括 企业利益相关者、行业特征、竞争对手、 可比较的标杆63 .（多）

11、有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业、前沿企业、 衷落企业、垂危企业。64 .（单） 卓越的绩效规共有十一条核心价值观，第一条即为 领导的远见卓识65 .（单）高效率绩效经管体系的成功在于一致的责权利、结构66 .（单）企业的绩效经管体系能否成为高效率的绩效经管体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系67、（多）绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化68 .（多）绩效指标设计的原则 战略相关性、高效度、高信度。69、（单）指标的“缺陷”指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标,而排斥另一些同样重要但是却产

12、生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。（单）指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被经管者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。70 （多）绩效辅导式可分为正式的辅导式 和非正式的辅导式71 （多）常用的辅导式主要有书面报告正式会议小组会议沟通72 （多）定期的书面报告 主要有 工作日志 报 月报 季报 年报73、（单）正式会谈是经管者与员工进行的一对一的面谈,是绩效辅导特别有效的式74、（单）小组会议向员工传递有关公司最新的讯息,传播企业文化的精神，统一价值观，鼓舞士气，消除误解等75 （单）非正式辅导式经管者与员工之

13、间有关进展情况的沟通除事先计划好的正式沟通以外,还有非正式会议、闲聊、喝咖啡间歇时进行的交谈等非正式的式76、（单）绩效评估的功能： 经管功能、开发功能。（单）经菅功缸，就是指绩效评估的结果为人力资源经管的各项活动提供经管依据，这也是绩效评估最主要的功能。（1）薪酬经管、（2）晋升和辞退 （3）激励。（单）开发功能，（1）职业发展计划；（2）组织发展。77、（多）绩效评估的 原则：（1）公平、公正原则 （2）公开透明原则（3）制度化原则（4）弹性原则（5）可行性原则（单）绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象（单）公开原

14、则主要是指在进行绩效评估时,应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双对评估过程的认知78、（多）绩效评估的 容：决策；理解和掌握专业知识；影响他人；信息收集及船舶；人际关系；自我经管79、（单）美国公司倾向以一年为期, 日本商社则是半年或一年评估一次80、（单）一般情况下，绩效评估以 一年1-2次为宜81、（多）绩效评估容主要划分为三大类：（1）德、能、勤、绩 （2）重要任务、日常工作、工作态度（3）任务绩效和边绩效82 （单）篷是指一个人的操行；（单）或是完成某一具体工作所需要的能力和素养；（单）觐是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现面；（

15、单）塞是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。83 （单）任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素、也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、 时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。（单）边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素、但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述评价。84 （单）绩效 评估主体 指的是对被评估者作出评估的个体。85 （多）绩效评估 主体的选择遵循的原则：专业资料1）熟悉被评估者的工作表现 2） 了解被评估者的工作容和工作性质3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果4）有助于进行

16、绩效评估86 .（多）绩效评估可能产生的廖误分为：所依据的理论因素、功能性因素评估者因素、被评估者因素、第三者因素。87 .（多）任一个团队都有两个目标：即团队目标、个体目标88 （单）绩效反馈中最常用的形式是：画”89 （多）绩效反馈面谈的过程：开始、进行、结束、结束后。86 （多）根据反馈的容和态度，一般将 绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。87 （单）正面反馈针对正确行为的反馈。88 （单）著名的行为科学家 赫茨伯格 提出的双因素理论能够很好地解释这个问题。89 （单）双因素理论： 激励因素和保健因素。90 （单）那些能带来积极态度、满意和激励作为的因素就叫做“激励因素”，

17、这是那些能满足个人自我实现需要的因素。91 （单）负面反馈和中立反馈针对错误行为的反馈。92 （单）互动式绩效反馈建设性的批评主使员工参与到整个绩效反馈过程中。93 （单）所谓但也就是要求经管者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的式，并在批评过程中根据对的反应 进行式上的调整。94 （多）不同类型员工的绩效反馈技巧：1）、明星型员工：反馈时主管要适当挫其锐气,给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间为激励其提高绩效手段。（单）2）、潜力型员工：反馈时主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的向，为发掘其潜力指明道路。（单）3）、领袖型员工：反馈时要

18、在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。（单）4）、抱怨型员工：反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。（单）5）、抗拒型员工：主管反馈时要让他看到变革带来的好处。（单）6）、“文盲”型员工：反馈时应针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。（单）叵（多）美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利文辛格 对批评作了大量的研究,他发现七个要素能够足够有效地促成建设性的批评：（1）建设性的批评是 战略性的（2）建设性的批评是 维护对自尊的（3）建设性的批评 发生在恰当的环境中 （4）建设性的批评是 以进步为导向的（5）建设性的批评是互动

19、式的（6）建设性的批评是灵活的（7）建设性的批评能够传递帮助信息96、（多）制定出良好的、切实可行的绩效改进计划的前提就是明确对它的认识，我们可以从这样几面来加强对绩效改进计划的认识：A.绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果B.制定绩效改进计划是部门经管的日常工作，而非“附加工作”C.绩效改进计划的 最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。97、（多）绩效 改进计划的容：a.基本信息 b.问题描述 c.提出意见 d.明确目标98、（单）绩效经管最直接 最本质的目的 是：提高员工绩效。99、（单）绩效结果的运用是成功实施绩效经管体系的重要标志。100 （单）绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第

20、一步101 （单）两个被业公认的绩效改进工具一一六西格玛和标杆超越。102、（单）六西格玛经管是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具103、（多）六西格玛经管的 重点集中在测量产品质量 和改进流程经管 两面102、（单）六西格玛经管的 基本思路是，以教提为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计法提出解决问题的案。其核心是 建立输入变量和输出变量之间的数学模型画（单）标杆超越法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。104、（单）标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。105、（单）人力资源规划的 容，也就是它的最终结果，其包括两个面：（1）人力

21、资源总体规划（2）人力资源业务规划106、（多）企业部员工的选拔对绩效评估结果的依赖体现在以下两个面：一、业绩与能力的有效统一，二、建立以职位族为基础的晋升阶梯107、（多）企业的 薪酬一般是由三个部分组成：一是 基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬（单）基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入（单）激励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入（单）间接薪酬就是给员工提供的各种福利,这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性108、（多）晋升制度的分类：（1）年资晋升制年资晋升制就是按工作年限晋升（

22、单）（2）考试晋升制考试晋升制即依据考试成绩决定晋升（单）（3）功绩晋升制功绩晋升制把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据（单）（4）能力晋升制能力晋升制是根据员工各种能力的大小来决定晋升的制度（单）（5）综合晋升制综合晋升制是兼顾年资、功绩和能力多面因素，把他们全部作为晋升依据的一种制度（单）109、（多）绩效评估在 人员晋升中的作用：（1）以工作分析确定岗位考核能力（2）建立科学合理的晋升制度110 （多）关键事件所需采用的三种典型法：工作场所会议、观察访谈法、调查法。111 （多）排序法分为：简单排序法 和 交替排序法.112 （单）配对比较法，也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似

23、，也是一种 相对的绩效评估法113 （单）360度反馈也称全视角评估或多源反馈评估114 （多）常用的传统绩效评估法有：关键事件法、量表法、比较法、360度反馈法。 除些之外还有 工作规法、不育事故评估法、自我评估法、短文法、面谈评估法等。115 （单）工作规法也称：劳动定额法116 （多）关键事件法的应用有五种：年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合规量表法。117 （多）量表法主要：强迫选择量表法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合规量表。118 （多）比较法有：排序法、配对比较法、强制分布法。119 （多）3600反馈的原则：（1）最近相关原则：评估主

24、体应是与评估客体紧密联系，密切相关，处于观察评估客体工作表现的理想位置（单）（2）有机结合原则：结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。（单）（3）经济可行原则：一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与消毒越高（单）120 （多、单）360度评估主体结构表评估主体类别适用围评估目的评估重点评估量表评估频率上级评估所有员工晋升、培训、薪酬制定、人职匹配等人力资源决策业绩指标和能力指标业绩评估表半年评估能力评估表年度评估同事评估同事往来频繁、团队协作要求高的增强协作意识、明晰工作过程关联绩效行为指标同时评估表

25、（工作态度为主）半年评估121、（单）目 标经管 在绩效 评估中 的实施 步骤必 须根据PDCA循环模员工自我评估所有员工业绩沟通员工潜力开发业绩指标和工作适应性业绩评估表半年评估工作述职或适应性卡年度评估下级评估经管人员职业生涯设计、改善经管人员的经管行为经管行为指标下级评估表年度评估相关客户评估与外部客户有服务合作关系的人员增强服务意识、提高服务能力服务意识和服务质量客户投诉表半年汇总客户满意度调查表年度评估式进行:P （ plan ） 计划，确定针和目标，确定活动计划；（单）D（DO）一 执行,实际去做，实现计划中的容；（单）C（CHECK） 检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题

26、， （单）A（ACTION）一 行动,对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其规化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环，具体到绩效评估中。（单）122 （单）企业目标体系的核心是企业的整体目标123 （单）现代绩效评估法包括关键绩效指标法、目标经管法、平衡进分卡法。叵（单）目标经管法是经管大师彼得德克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的经管模式125 （单）目标经管的核心是强调企业群体共同参与制定具体的可行的，而且能够客观衡量的目标。126 （多）平衡计分卡 的适用围:1竞争历力较大的企业2以目标、战略作为导向的企业 3具有协商式或领导体制的

27、 企业，4准备将集权式的领导体制转为协商、式的企业成本经管水平较高的企业。126、（多、单）蒙特等运用人际决策国际公司（PDI）开发的“经管技能轮廓”测量工具，测量了 250名经理人员，结果得到了经管资质的三个维度：个人关系、经管技能、技术技能127、（多）对资质的分类或划分有三种思路：一是 与工作相关的资质，包括任务资质、结果资质、产出资质（单）二是与人有关的资质，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等（单）三是良好绩效者的特征所构成的资质 ，如领导、解决问题和决策等（单）128 （单）Jone Warner 博士编制的 比较成型资质库。Jone Warner 博士确定了 36种资质，并

28、且把他们作为一个参考库。这 个参考库里的资质可划分为三类，它们分别是 核心资质、通用资质、角色资质（多）画（多）麦克里兰 提出资质，资质 也被称作:素质，胜任力。包括知识、技能、社会角色自我概念、人格特质、动机需要。130 （多）确定资质模型的思路 目前有三种：基于研究的思路，思路对应的应用法可称之为 归纳法。基于战略的思路.这种思路所对应的法可称之为推导法。基于文化价值的思路.这种思路对应的应用法可称之为 修订法。131、（多）确定资质模型的思路的法 目前有三种，分别是： 归纳法：推导法：修订法132、（单）马库斯白金汉和唐纳德克里夫顿 在首先，打破一切常规和现在，发现你的优势两本书中提出一

29、套优势理论一一不断板不能让一个走向卓越。（单）蓝海战略是由欧洲工商经管学院的 W -金教授（国）和勒妮莫博涅教授（美国）经过20年的研究合著的一本 关 于战略的著作.134、（单）“蓝海战略”的基是“价侑创新”口（单）互惠原理 是美国学家 罗伯特B.西奥迪尼 在影响力一书中揭示的原理136、（单）关键绩效指标法（KPI）是目标经管法 与帕累托定律（“20/80 ”定律）的有机结合 137、（多）KPI 遵循 SMART 原贝U :S-具体的是指绩效指标要切中特定的工作目标,不是笼统的，而是应该适度细化，并随情景变化而变化（单）M-可测量的是指绩效指标或者是数量化的,或者是行为化的，验证这些绩效

30、指标的数据或信息是可以获得的（单）A-可实现的是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标（单）R-实际的指的是绩效指标是实实在在的,可以证明和可以观察得到的，而并非假设的（单）T-有时间限制的指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限， 这也是关注效率的一种表现。（单）、有不少学者和企业将 绩效指标与绩效目标 混为一谈：（单）对企业战略目标进行分解所彳I到的并不是企业级的KPI,而是企业级的目标体系（单）KPI是绩效指标，不是绩效目标,二者截然不同二、多选三、填空：回（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和边绩效（多）2

31、、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为 员工个人绩效、团队绩效 和组织绩效 三个层次3、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性回（单）卡迪、多宾斯和沃德曼 1994提出影响员工绩效的因素分为 系统因素与个人因素5、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点,我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素6 （多）绩效计划包括三面的容 关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。7 （单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效8 （单）能力可分为专业能力、基础能力9 （单）关于部门的信息主要了解的是 部门计划和团队计划10 （单）经

32、管者的影响力 来自两个面 职位权力、个人权力11 （单）在绩效经管中常采用的 绩效四分法,即格里波特提出的 质量、数量、时效、成本12 （单）所谓 三级指标设计 就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。13 （单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由,是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。14 （多）持结果说观点的学者认为绩效要包括财务结果 和 非财务结果15 （单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的式,反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息16 （多）有效的绩效经管 体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。17、

33、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的 决定因素，分别是述性知识、程序性知识或技能和动机。18、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。19、（多）我们将绩效经管的 理论基础体系 划分为一般理论基础 和直接理论基础 两个层次20、（多）绩效经管的一般理论基础有 控制论、系统论、信息论21、（单）控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程.通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。（多）22、（多）系统具有集合性、层次性和相关性 等特征23 （多）绩效经管对信

34、息的要求,可以归结为 及时、 准确、适用、经济。24 （多）根据对工作分析定义及本质的分析容包括工作分析要素 、工作描述、工作期。25、（多）目标经管 有两个显著特点：一是强调组织计划的 系统性.即通过组织计划系统性来保证组织活动部的逻辑关系；二是 强调目标制岸过程本身的 激励忤。26、（多）西多经管学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式；动机-目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式27、（多）员工的组织 公平感主要来自三个面： 分配公平感、程序公平感和互动公平感至（单）莱文瑟尔于1980年提出了程序公平的六条规 来确保结果公平，这六条规

35、分别是： 一致性规则；准确性规则；可修正性规则；代表性规则；避免偏见规则；道德伦理规则。（多）29 .（多）分析和诊断的组织环境 主要包括组织目标和战略 、组织规模、组织文化、组织结构30 .（多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业、前沿企业、 衷落企业、垂危企业。31、（多）绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化32 （多）常用的辅导式主要有书面报告正式会议小组会议沟通33 （多）根据反馈的容和态度，一般将 绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈 。34 （单）双因素理论： 激励因素和保健因素。35 （多）绩效 改进计划的容：a.基本信息 b.问题描述 c.提出意

36、见 d.明确目标36 （单）两个被业公认的 绩效改进工具六西格玛和标杆超越。37 （多）六西格玛经管的重点集中在测量产品质量和改进流程经管两面38、绩效计划的 作用：指向作用；操作作用；弥补作用39绩效计划的容：关键绩效指标；工作目标设定和能力发展计划40现代绩效评估 法包括：关键绩效指标法 目标经管法 和 平衡计分卡法可目标经管法是经管大师彼得德克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的经管模式42平衡计分卡法是哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗研究所所长戴维提出的其强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长 四个角度来审自身业绩.43、资质，也被称作素质、胜任力等，是指在特定工作岗位、组织环境和

37、文化氛围中，由优异成绩者所具备的任可以客观衡量的个人特质。44、（单）标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。45、（单）人力资源规划的 容，也就是它的最终结果，其包括两个面：（1）人力资源总体规划（2）人力资源业务规划。46、目标经管 在绩效评估中的 实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：P （plan ）计划,D（DO）一执行,C（CHECK）检查,A（ACTION）一行动47、（多）企业的 薪酬一般是由三个部分组成：一是 基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬48、（多）晋升制度的分类：（1）年资晋升制 （2）考试晋升制 （3）功绩晋升制 （4）能力晋升制 （5） 综合晋升制49

38、 （多）360o反馈的原则：（1）最近相关原则：（2）有机结合原则：（3）经济可行原则：四、名词解释：1、绩效主要是指员工符合组织目标的结果,同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2、绩效经管是经管者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估,同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化运行。3、控制论是具有法论意义的科学理论,它是以系统法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流4、屋纹是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体5、信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论、是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴科学6、工作分

39、析，又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作容和职务规的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规的系统过程7、工作规主要指本工作岗位任职者应具备的资格条件、如学历、只是、能力、经理等。8、组织公平感是指组织或单位人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。9、绩效经管体系是指绩效经管中涉及的组织部门、外环境、义务和各种制度、行为的总和10、组织战略是企业为了实现组织长沅目标所诜择的途径、主要指出组织活动向、工作重点和资源布置优先次序的总纲11、组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。著名经管学家（ S.P.Robbin

40、s ）认为，组织文化是组织成员的共同价值观体现，它使组织独具特色，区别于其他组织12、绩效计划是整个绩效经管体系的第一个环节,是整个绩效经管过程的起点。绩效计划是经管者与员工共同讨论以确定员工 绩效经管期应该完成那些工作和达到怎样的绩效规，并最终达成一致意见、行程契约（绩效计划书）的过程13、工作目标设定 是指员工在评估期应该完成的主要工作及其效果;是对工作职责围的一些相对长期性、过程性、辅助性和难 以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估法14、绩效指标是对绩效进行评价的维度,是指用于评估和经管被评估者绩效的定量化或行为化的规。15、指标的“缺陷”指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不

41、能仅仅关注某一类指标,而排斥另一些同样重要但是却产生较少 收益或收益的产生据欧长期性的指标。指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被经 管者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。16、绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作,经管者对员工的工作进行指导和监 督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程怎么做、17、绩效辅导就是指在经管者进行经管和员工接受经管的过程中,通过双向沟通，使员工知道经管者希望他们做什么、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；

42、同时帮助经管者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况， 实现信息资源的传递和共享的过程18、正式的辅导式是指在正式情境下进行的、事先经过精心的计划，按照一定规则进行的辅导19、书面报告是指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作进展、反映发现问题的一种沟通式20、绩效评估就是要在绩效期结束的时候,人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评 估者绩效变现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以 此作为人力资源决策的依据。21、讲座法是培训师将其想要传授给受训者的容表达出来的一种培训式22

43、、角色扮演是情景模拟的一种式,是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作 职责的一种培训法23、行为示是指通过让受训者观摩行为规实例或影像资料,而后进行实际操作的一种培训法。24、首因效应 是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大,如果第一印象好，对被评估者各面的评价都比较 高；第一印象如果不好，则对其各面的评价都比较低。25、晕轮效应是评估者在考察被评估者的工作实绩时,特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。26、近因效应 人们对近期发生的事情往往印象比较深刻,而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估中也会经常发生这种 情况

44、，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因 而造成评估误差，这就是近因效应27、刻板印象：指评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。28、趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集 中于中等的倾向29、绩效反馈 就是通过正式面谈的式,评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结 果的信息所进行的检视与讨论.30、战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈.31、绩效反馈面谈是经管者就上一

45、绩效期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意 见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题.32、绩效改进计划 就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施33、标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为式、对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之 成为同业最佳的系统性过程.34、人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标、科学地预测、分析其人力资源的供给和需求的状况，制定必要的 政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划35、参考作用是指通过对绩效评估结果的分析,发现那些绩效评估结果优秀的员工的共

46、同特征，把这些特征作为单位招聘的规，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工.36、薪酬在企业中,薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，简单地讲，它相当于报酬体系中的货币报酬部分。37、薪酬经管薪酬经管是指企业在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程38、强迫选择量表法是第二次世界大战后由美国国防部研制的一种评估工具。它最独特的地是要求评估者从四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项3971亍为尺度评定量表法 (又译为行为锚定等级评定量表法或行为

47、刻度评定量表法)由史密斯和肯德尔 于1963年提出，是逋述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合,即用具体行为特征的描述来表示每种行为规的差异40、3600反馈,也称为全视角评估或多源反馈评估，是以一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的法,包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客(包括外部顾客和部顾客)41、工作规法也称为劳动定额法，即制定工作规或劳动定额，然后把员工的工作与工作规相比较以评估员工绩效42、自我报告法 是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种法43、目标经管法，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的法。目标经管的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能

48、够可挂衡量的目标。通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个组织。即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标丕了衡计分卡法(BSC) 20世纪90年代初，哈佛商学院的 罗伯特卡普兰 和诺朗研究所所长 戴维提出一种全新的组织绩效经管法：平衡计分卡从 财务、客户、流程、学习与成长 四个角度来审视自身业绩45、资质，也被称作素质、胜任力等，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，由优异成绩者所具备的任可以客观衡量 的个人特质。46、资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点，也是其他

49、一系列基于资质模型的人力资源经管职能的重 要基础和参照规，资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁五、简答：1、绩效经管的涵：(1)绩效经管是双向的经管活动(2)绩效经管主要是对员工行为和结果的经管(3)绩效经管是期性、持续性的活动2、绩效经管体系由以下五个部分组成：(1)绩效计划(2)绩效实施(3)绩效评估(4)绩效反馈(5)绩效评估结果的运用3、有效的绩效经管体系的特点：(1)战略一致性(2)明确性(3)可接受性(4)效度(5)信度4、工作分析对绩效经管的意义：工作分析是绩效经管的基础，具体体现在：(1)职位描述是绩效目标和绩效指标的来源(2)职位的工作关系决定了绩效评估关系(3)工作岗

50、位的工作特点决定了绩效经管的式5、目标经管理论 的主要思想和特点：1 企业的任务必须转化为目标 2 目标经管是一种程序 3 每个经管人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求 4 经管人员和工作是依据设定的目标进行自我经管的 5 企业经管人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织计划的系统性，二是强调目标制定过程本身的激励性6 、 激励理论 的四种 模式 ： 1 需要激励模式 2 动机 -目标激励模式 3 权衡激励模式 4 强化激励模式7、 组织公平感理论对绩效经管的 启示 ： 1员工参与机制 2 反馈机制 3 申诉机制 4 监督机制 5 绩效信息搜集机制7 、 目标一致性

51、理论 的 含义 ：建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。它包括以下三层含义： （ 1）评估指标与评估系统目标的一致性（ 2 ）评估指标与评估目的的一致性（ 3 ）评估目的与系统目标的一致性8 、 系统论如作用于绩效经管:（ 1 ）系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效经管（ 2 ）系统论有助于我们研究绩效经管各环节之间的关系及相互影响（ 3 ）有助于我们从战略的角度对绩效经管进行全面研究，准确定位绩效经管在企业整体中的位置及与企业总体目标的关系9 绩效计划的 含义 ： 1 绩

52、效计划的制定主体是经管者和员工1 2 绩效计划的容是关于绩效期工作和绩效规的契约2 3 是双向沟通的过程3 4 包含着经管者和员工双主的心理承诺10 绩效计划的 作用 ： 1 指向作用11 2 操作作用12 3 弥补作用13 绩效计划的 容 ： 1关键绩效指标14 2 工作目标设定15 3 能力发展计划16 、绩效计划的 沟通过程 :第一对有关信息的回顾、传递和交流第二确定个人绩效目标：在对有关的信息进行简短的回顾后，就应该尽快把绩效计划的目标具体化第三制定衡量的规：绩效规是评判员工是否成功达到目标的规。第四讨论计划实施的困难和需要提供的帮助第五讨论重要性级别和授权问题17 、绩效经管体系的

53、地位分析 :1）绩效经管体系是企业战略目标实现的重要支持手段2）绩效经管体系是人力资源经管系统的核心部分3）绩效经管体系为员工提供了一面有益的“镜子”18 、绩效经管体系的组织环境分析和诊断主要包括以下几个面: （ 1 ）组织目标和战略、（ 2 ）组织规模（ 3 ）组织文化、（ 4 ）组织结构等19 、 组织文化 对绩效经管体系的 重要性： （ 1 ）组织文化价值观会细分为员工的行为（ 2 ）提供员工沟通平台创建非正式交流空间（ 3 ）促进统一价值观的形成20 、绩效经管体系设计的影响因素主要有： （ 1 ）企业利益相关者（ 2 ）行业特征（ 3 ）竞争对手（ 4 ）可比较的标杆等17 、 绩

54、效评估的 功能 1 经管功能 就是指绩效评估的结果为人力资源经管的各项活动提供经管依据，这也是绩效评估最主要的功能一、 薪酬经管、二、晋升和辞退 三、激励 2 开发功能 一、职业发展计划 二、组织发展计划18 、 经管人员 绩效评估容： 1 决策能力等 2 理解和掌握专业知识 3 影响他人 4 信息收集及传播 5 人际关系 6 自我经管19 、 一般员工 绩效评估容： 1 自主性 2 工作态度 3 团队精神 4 对工作的忠诚度 5 对公司的向心力 6 工作效率 7 专业知识 8 品德表现20 、评估主体的 选择原则 ： 1 熟悉被评估者的工作表现 2了解被评估者的工作容和工作性质 3有能力将观

55、察结果转化为有用的信息 4有助于进行绩效评估21 、 首因效应 对策：1 ） 、为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；2）、消除评估者的偏见22、晕轮效应 对策：1）培训评估者2）对各个特性分开评估3）不以灵机一动或感情来进行评估，而应例举被评估的具体行为事实4）不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估式5）正确掌握事实6）以评估工程为规，平时就观察被评估者7）根据每项评估工程，对每位员工进行评估，没有遗漏23、近因效应对策：1）做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效2）搜集资料要准确3）每项评估工程都要考虑评估期自始至终的状况，而非一时状况24、刻板印象对策：1）、评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果。2）、选择信度与效度均高的评估法；3）、选择与工作紧密相关的评估因素；4）、对评估者进行相关培训