6sigma的理解

1、s6 66(SixSix Sigma)的理解的理解6 6s6 6. 什么是什么是6 6? . . 为什么要实行为什么要实行6 6?. . 怎样推进怎样推进6 6?#. 6 #. 6 的共同用语的共同用语目录目录2/44s6 61. 1. 什么是统计什么是统计? ? 2. 62. 6的问题解决方向的问题解决方向3. 63. 6的定义的定义4. 64. 6的本质的本质5. 65. 6的适用范围的适用范围6. 66. 6的改善的改善ProcessProcess7. 7. 与基本改善与基本改善 ToolTool的比较的比较8. 68. 6的哲学的哲学3/44. . 什么是什么是6 6?s6 61. 1

2、. 什么是统计什么是统计? ? 母体和标本母体和标本标本标本(Sample,n)母体母体(N=1,000)Sample 10Sample 10个的测定个的测定 ( (规格规格 : 100 : 1004)4) 10个Sample均在规格范围内，可以作良好的判断， 但追加平均值和分布的概念，推定母体内含有2.8%不良品 成为 Epidemic Epidemic 不良水准不良水准。 随着此概念的扩大，业务的 Process缺陷测定的发生， 可以运用可以运用ProcessProcess能力测定能力测定。969798989999100100104101规格规格下限下限规格规格上限上限102 103. .

3、 什么是什么是6 6? 全数检查从时间上、 经济上是不可能的！ 使用Sample的统计變數 （平均值和散布）来 推定母体4/44s6 6USLUSLT平均值与平均值与TargetTarget重合重合6 6目标是目标是工序工序 中心化中心化散布散布缩小缩小平均值偏离平均值偏离 TargetTargetUSLUSLT散布大散布大, ,因此脱离规格因此脱离规格USLUSLT 改善偏移(平均值移动到 T)改善散布(散布缩小)2. 62. 6的问题解决方向的问题解决方向. . 什么是什么是6 6?5/44s6 6* 标准偏差(Standard Deviation,) : 是表示 Data偏离中心值多少的

4、散布统计指数6 6 3 3 3.43.4ppmppm中心值中心值规格下限规格下限+ 6 + 6 - 6 - 6 - 3 - 3 + 3 + 3 6.68 %6.68 % 是表示散布的尺度, 散布()小,因此存在 的规格内只包含6个 的水平叫做 6. 这时,统计的推定不良率 只达3.4ppm,因此,生产或 业务中必须以改善Process 为目标.规格上限规格上限3. 63. 6的定义的定义统计意义上的统计意义上的6 6. . 什么是什么是6 6?6/44s6 6活动目标的意义活动目标的意义6 3.46 3.4 5 2335 2334 6,2104 6,2103 66,8073 66,8072 3

5、08,5372 308,537 PPM PPM 小图书馆里全部书中一个单词的误差小图书馆里全部书中一个单词的误差 1 1亿美元资产规模中的亿美元资产规模中的340340美元的负债美元的负债 1 1年时间里的年时间里的1.81.8分钟时间分钟时间 书中每一页的书中每一页的1.51.5个单词的误差个单词的误差 1 1亿美元资产规模中的亿美元资产规模中的670670万美元的负债万美元的负债 1 1年时间中的年时间中的2424天天. . 什么是什么是6 6?7/443. 63. 6的定义的定义s6 6 所有工序、业务上所有工序、业务上 运用科学统计技法运用科学统计技法 找出发生缺陷的原因找出发生缺陷的

6、原因, , 分析、改善活动分析、改善活动, , 通过不良减少、收率上升，顾客满足度上升通过不良减少、收率上升，顾客满足度上升 基于经营成果的经营革新技法基于经营成果的经营革新技法. . 3.4 3.4 PPMPPM 达成达成( (百万个中百万个中 3.43.4个不良个不良) )Cp=2.0,Cp=2.0, Cpk Cpk=1.5=1.56 6的活动是的活动是注) PPM : Parts per Million， 百万个中不良数的单位 Cp : Process Capability Index，工序能力指数 Cpk : 平均值与目标值不同时的工序能力指数6 6的活动方法的活动方法8/44. .

7、什么是什么是6 6?3. 63. 6的定义的定义s6 61. 1. 统计学的测定手段统计学的测定手段2. 2. 做为做为ToolTool的意义的意义: : 明确指出我们应往哪里去，为了得到它应做什么 sigma测定是制品及服务过程状态的测定尺度。经过开发，生产，销售，服务的前 Biz. SystemBiz. System可适用的 Full PackageFull Package化的ToolTool。3. 3. 事业战略：事业战略： 活用于全社社员达成经营革新的战略 工作ProcessProcess测定掌握现在位置TargetTarget设定全社改善活动成果测定/奖励4. 4. 生活哲学：生活哲

8、学： 我们所做的一切事情中要减少失误，改善lossloss。 变热情的工作为贤明的工作9/44. . 什么是什么是6 6?4. 64. 6的本质的本质s6 6根据根据 - Level - Level的意义的意义 只收获掉地的果实 基础生产的结果3 3的墙的墙 - - 培养协力企业培养协力企业 只收获结得低的果实 QC 7tool的结果 大量收获果实 工序最适化的结果 6 6的结果的结果 好吃的果实适期里全部收获4 4的墙的墙 - - 工序的革新工序的革新5 5的墙的墙 - - 设计的革新设计的革新. . 什么是什么是6 6?4. 64. 6的本质的本质10/44s6 6开发开发 为了满足顾客的

9、需要，选定CTQ 设定合理的 Tolerance 开发阶段中确保CTQ的工序能力量产量产 使用S/W改善Field顽固不良 利用I.T Real Time Monitoring 保证量产品质 业务部门的改善活动 业务质量的Focusing改善开发阶段中确保设计完成度开发阶段中确保设计完成度量产阶段中确保品质量产阶段中确保品质间接部门的间接部门的 OutputOutput极大化活动极大化活动R&DR&D66ManufacturingManufacturing66开发开发业务业务量产量产66TransactionTransaction666 6是开发是开发, ,量产量产, ,业务等

10、全部业务等全部 Business SystemBusiness System中能中能 ApplicationApplication的的 Tool. Tool. 业务业务. . 什么是什么是6 6?5. 65. 6的适用范围的适用范围11/44s6 66 6改善改善 ProcessProcess(Manufacturing& Transaction)(Manufacturing& Transaction)顾客的观点上CTQ*要素查明(Critical to Quality)查明 CTQ要素原因的核心 Process各阶段别解决问题1. 您的顾客是谁呢？ - 内部 - 外部2. 您

11、是给顾客提供什么呢？3. 为了顾客的品质，重要的是什么？1. 您给顾客提供制品和SVC的 CTQ 内部 Process是什么？2. 这 Process中哪里发生缺陷呢？easurenalyzemproveontrolM MA AI IC C6 6 SigmaSigma是为了解决问题是为了解决问题, ,具有具有严格改善严格改善 ProcessProcess的的 Package!Package! Practical Problem Measurement System Yield CalculationProcess Mapping Calculation Benchmarking Pareto

12、Chart & Stratification Cause & Effect Diagram 试验计划 Brainstorming Action Workout Techniques Piloting Control Mechanism 管理图 ProceduresM MA AI IC CD D* * CTQ(Critical To Quality) :顾客观点上致命的制品, Service或者 Process的特性值* D : Define6. 66. 6改善改善ProcessProcess. . 什么是什么是6 6?12/44s6 6利用利用 R&D 6R&D

13、 6开发开发 ProcessProcessR&D 6Kick-Off现象分析评价会基本构想评价会企划确定评价会E/S图面确认顾客顾客NeedsNeeds调查调查QFD S-1预备预备CTQCTQ选定选定类似类似工序工序DataData收集收集CTQCTQ的的Z Z值值收集收集CTQCTQ评价评价会议会议Z Z值值最适化最适化, ,设计设计改善改善QFD QFD S-2S-2设计设计FMEAFMEA工序工序FMEAFMEA开发开发ProcessProcessE/S制作开发图面确定部品入库E/S品评会P/L制作P/L品评会补品入库P.P制作P.P品评会CTQCTQ新品新品DataData收

14、集收集工序工序改善改善活动活动CTQCTQ新品新品合格合格CTQCTQ确定确定CTQCTQ的的Z Z值值确定确定13/44. . 什么是什么是6 6?6. 66. 6改善改善ProcessProcesss6 6- Define/测定 区分- CTQ的散布 掌握- 出现现象 中心分析- 根据专家 的Idea 进行改善- 根据管理图 进行管理- Process 4M管理现象掌握现象掌握- 现象掌握- 频度掌握- 根据统计的 分析- 原因因素的 影响也要分析- 根据统计 分析的 最适条件基准6- 根据计数值的合符管理中心 - 因个别统计Tool复杂， 难以运用解决问题- 根据计量值的散布管理中心-

15、定型化的 Process使用 利用便利的统计 S/W 所以容易适用(Package化)分分 析析改改 善善管管 理理- 根据PTS*的 事后管理 (CTQ, 成果) 经验/技术 为主 * Project Tracking System : Project 管理及共有 System改善改善 Process Process 方面方面14/44. . 什么是什么是6 6?7. 7. 与基本改善与基本改善 ToolTool的比较的比较s6 6100100ppm ppm 与与 6 6 比较比较 工序不良率管理100ppm 规格中心的制品管理 根据个人的Know-How 进行判断 人工品质 Data的 日

16、日管理和分析 工序的散布管理 根据统计Data 进行判断 利用统计S/W 简便有效的 分析 对于核心的要素 事前预防管理 管理 Tool 改善 Tool6 对象 Line 选定 工序 FMEA 实施 - 选定顾客观点中 Cost Impact大的工序 CTQ 工序的确定 工序特征分类 - 一般管理工序 - 重点管理工序 - 法律规定工序 - 散布改善工序 等 根据工程特征 100ppm / 6 应用 100ppm / 6 应用15/44. . 什么是什么是6 6?7. 7. 与基本改善与基本改善 ToolTool的比较的比较s6 6 6活动是某一System中，在顾客的 观点Cost Impa

17、ct大的问题,选定CTQ 并通过对CTQ的 6改善活动达成目标 6活动不是对选定的 CTQ 自体进行改善， 而是对引起问题的原因因素 (X1, X2.) Focusing 进行改善CTQ(Y)=F(X1,X2,X3, . Xn )Y 从属变数 Output 结果 现象 观察,监视的对象X 独立变数 Input 原因 问题点 管理对象影响影响 CTQ(Y)CTQ(Y)的的 X X因素是以因素是以20%20%致命的致命的少数因素和少数因素和80%80%不重要的多数因素构不重要的多数因素构成的成的Focusing Point16/44. . 什么是什么是6 6?8. 68. 6的哲学的哲学s6 6

18、对某种现象不能用定数表现对某种现象不能用定数表现 这意味着没有正确了解有关它的问题这意味着没有正确了解有关它的问题 不知道不知道以以不能管理不能管理表现出来表现出来 这意味着不能再改善现在的状况这意味着不能再改善现在的状况17/44. . 什么是什么是6 6?8. 68. 6的哲学的哲学s6 6 企业要生存就必须持续发展企业要生存就必须持续发展. . 要持续发展就必须满足顾客要持续发展就必须满足顾客. . 要满足顾客就必须提供优质的要满足顾客就必须提供优质的QCDQCD* *. . 要提供优质的要提供优质的QCDQCD就必须有工序能力就必须有工序能力. . 要有工序能力就必须控制工序变动要有工

19、序能力就必须控制工序变动. . 要控制工序变动就必须找出引起变动的原因要控制工序变动就必须找出引起变动的原因. . 要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题. . 要知道什么是问题就必须首先进行测定要知道什么是问题就必须首先进行测定. . 要首先进行测定就必须掌握方法要首先进行测定就必须掌握方法. .* QCD (Quality, Cost, Delivery) : 品质，原价，纳期18/44. . 什么是什么是6 6?8. 68. 6的哲学的哲学s6 6 1. 1. 品质和失败费用品质和失败费用 2. 2. Paradigm ShiftParadigm

20、 Shift 3. 6 3. 6的特征的特征 4. 4. 先进事例先进事例19/44. . 为什么要实行为什么要实行6 6?s6 61. 1. 品质和失败费用品质和失败费用* * 主要制品主要制品 當該年度當該年度 SVC SVC 不良率推移不良率推移品质指标推移品质指标推移* * SVCSVC不良率不良率 (%) (%)9696 9797 9898 20022002 革新化的革新化的不良改善活动不良改善活动939320/44. . 为什么要实行为什么要实行6 6?s6 6“现在的品质失败费用是冰山的一角现在的品质失败费用是冰山的一角”检查检查废品废品RetouchRetouchRejectR

21、ejectSVCSVC传统的品质失败费用传统的品质失败费用 ( ( 容易定义容易定义) )销售损失销售损失纳期延期纳期延期顾客信用度失去顾客信用度失去事务费用事务费用过多库存过多库存过大再作业过大再作业Long cycle timeLong cycle time设计变更设计变更追加的品质失败费用追加的品质失败费用 ( (测定困难测定困难) )21/441. 1. 品质和失败费用品质和失败费用. . 为什么要实行为什么要实行6 6?s6 62. Paradigm Shift达成高品质并不是说需要很多费用，而是高品质创出低费用达成高品质并不是说需要很多费用，而是高品质创出低费用旧的品质概念旧的品质

22、概念费用费用品质失败费用预防&评价费用4 4 品质改善品质改善 费用就增加费用就增加新的品质概念新的品质概念4 4 品质改善品质改善 费用也减少费用也减少5 5 6 6 关于品质的关于品质的 Paradigm ShiftParadigm Shift22/44. . 为什么要实行为什么要实行6 6?费用费用失败费用预防&评价费用品质s6 63 3 / 6 / 6 公司比较公司比较3 3 水准的公司水准的公司6 6 水准的公司水准的公司 销售额的 10-25%是失败Cost 一百万台中产出 66,807台不良品 依赖检出不良的检查 高品质需要很多的费用 通过Data的收集及分析的体

23、系不完善 对竞争公司进行 Benchmarking 99%合格就认为是完全可以了 内部制定CTQ 销售额的 5%是失败Cost 一百万台中产出 3-4台不良品 关注没有不良的 Process 知道高品质创出低费用 通过测量、分析、改善、管理的基本方法 对世界最高水准进行 Benchmarking 不满足99%的合格 外部制定CTQ (以顾客的观点制定 CTQ)2. Paradigm Shift23/44. . 为什么要实行为什么要实行6 6?s6 6 9999% % 的品质为什么不可以的品质为什么不可以? ? 每小时有两万份邮件丢失. 每天有15分钟供应污染的水. 一周发生5000件失败的手术

24、. 每日在重要机场发生两起着陆事故. 每年有20万件错误的药方. 每天有7小时停电.4 = 99.38%2. Paradigm Shift24/44. . 为什么要实行为什么要实行6 6?s6 6传统的品质改善和传统的品质改善和 6 6品质改善的比较品质改善的比较传统的品质改善传统的品质改善 6 6品质改善品质改善 %(不良率) 计数值 Data 满足制造工序 Spec脱离部分(不良改善) 经验 + 职务 Bottom Up 制造工序 sigma () 计数值 + 计量值 Data 满足顾客 Spec内(散布改善) 经验 + 职务能力 + 统计能力 Top Down 购买, 销售, 服务等全部

25、门ISSUEISSUE测定单位 Data 目标改善范围改善方法推进方法适用范围3. 63. 6的特征的特征25/44. . 为什么要实行为什么要实行6 6?s6 6 推出共同的改善目标 在源流阶段的因素管理 把统计学运用于产业现场 统计S/W资源 根据试验的Data分析 重视Data 加速全部门的革新活动 减少不良的再作业 实际的问题解决容易 统计基本方法容易使用 把不明确的知识明确化 排除经验和先入观念6 6的强点的强点26/443. 63. 6的特征的特征. . 为什么要实行为什么要实行6 6?s6 66 6 推进效果推进效果 / / 优秀性优秀性推进效果推进效果 : 通过减少失败费用通过

26、减少失败费用, , 制品和服务的品质改善制品和服务的品质改善 , , 顾客满足度向上顾客满足度向上 基于经营成果可视化基于经营成果可视化优秀性优秀性 适用范围多样性适用范围多样性 : 包括金融等可适用于全产业范围 3 3P P* * Focus Focus 和合理的测定指标和合理的测定指标 不仅是制品和服务，而且通过其制品的process，正确测定人力资源的品质， 可一起认识现在水准，设定目标值。 高投资效果高投资效果 对Hardware几乎不投资，对人力资源教育投资放在首位 费用对比效果的透明性费用对比效果的透明性 从Project初期阶段，会计(经理,企划)部门参与预算,管理效果金额， 可

27、确保改善效果的透明性 Data Driven MindData Driven Mind形成和统计形成和统计, ,QC ToolQC Tool的易适用的易适用. . 通过分析实验的 Data,重视 Data， 不明确的知识明确化， 排除经验和先入观点.通过 S/W容易活用统计. * 3P : Product, Process, People(制品, 工序, 人员)27/443. 63. 6的特征的特征. . 为什么要实行为什么要实行6 6?s6 6 80年代初期，把寻呼机进入市场，因比日本 企业品质等级差而受到冲击 81年树立 5年内 10倍的品质改善目标后， 进行推进达标，但判明与实际目标GA

28、P大。 各事业部门的品质评价顺序随意开发使用， 改成开发使用统计知识，开发统一尺度， 这就是 6。 87年根据总体顾客满足 Key Initiative 设定6目标 95年因许多经营环境的变化，抓住机会 迎接挑战，达成 World Class Quality， Launching活动。 开展了Productivity,Inventory Return, NPI等活动，但改善效果却因Process process 的缺陷而难见成效。 GE认为 World Class Quality是最大的 挑战，GE 为下一世纪的发展而全面 Focusing 6.6 6 开始和发展开始和发展4. 4. 先进事例

29、先进事例发展发展 : : G.EG.E开始开始 : : MotorolaMotorola28/44. . 为什么要实行为什么要实行6 6?s6 6 MOTOROLA T I G E SONY MOTOROLA T I G E SONY导入 成果特征推进方法 1987年 1988年 1995年 1997年 品质费用节减 品质费用 预计品质费用节减 到2000年2000名 32亿 1988:30% $38亿 (2000年) Black Belt养成 1993:7.4% 6的起源 部门间协作Team 包括服务/事务 在日本最先引入 (4年间品质向上100倍) 导入 全部门展开东西方文化的融合 TOP

30、 DOWN 教育和project 与 6研究院 品质教育 同时进行 协作进行先进社推进现况先进社推进现况29/444. 4. 先进事例先进事例. . 为什么要实行为什么要实行6 6?s6 6定性成果定性成果定量成果定量成果 6 6作为组织间的作为组织间的 BoundarylessBoundaryless Behavior Behavior 作用执行作用执行. . 改善力加强，变化成学习的组织改善力加强，变化成学习的组织 使用使用 6 6 作为全世界共同的语言作为全世界共同的语言 GEGE确信确信 6 6 在未来将成为在未来将成为 Central Central Role RoleG EG E成

31、果成果Motorola成果Motorola公司92年达成5.5水平, 87年到92年取得了$32亿美元的成果先进社的成果先进社的成果0 02002004004006006008008001000100012001200969697979898CostsCostsBenefitsBenefits30/444. 4. 先进事例先进事例. . 为什么要实行为什么要实行6 6?s6 61. 61. 6 的成功要素的成功要素2. 62. 6 的推进体系的推进体系3. 3. Project Project 管理管理4. 4. Infra Infra 构筑事例构筑事例31/44. . 怎样推进怎样推进6 6

32、?s6 6 Top Down来实施 表明最高经营阵的坚定意志 Top management强有力而 定期的发布6的政策 组织内全职能部门都参与 不仅不局限制造部门,非制造 部门也扩大适用顾客中心的 Process Redesign(重新设计) 把 6当成全公司共同的尺度 依靠共同的语言下执行(CTQ,Cp,.) 一切水准,目标是用 表示 以 Project活动水平来揭示SystemSystem的方面的方面 顾客声音中出发 从顾客的声音中选定 CTQ, Impact最大的开始改善 通过实行,掌握 Tool和 Process, 创出经营成果. 使全体组织人员彻底理解 构筑支援环境(Infra) 为

33、了成功的 Project,构筑 Infra 组织的,制度的,体制的改革 合理的评价及适当的奖励 SystemMethodMethod的方面的方面 彻底实行为主的教育 Program1. 61. 6 的成功要素的成功要素32/44. . 怎样推进怎样推进6 6?s6 6* Champion Review : 按不同的Champion阶段(Theme选定 成果验证) 进度管理及议事决定的会议体制.Champion- 6 实行主体Project Team- 成果志向的 Project 实行- 对CTQ 达成6水准MBB(Master Black Belt)- 6 Skill 支援Commitment

34、现况报道/ 支援邀请Support指导/支援支援邀请事业部门长 - 6 推进主体 - 6 Involvement & CommitmentCommitmentChampionReview33/44. . 怎样推进怎样推进6 6?2. 62. 6 的推进体系的推进体系s6 6ChampionChampion定定 义义 直接实行6的主体 各部门长(OBU长, 事业担当, 法人长等)执行 Champion的 作用作作 用用 提出中短期6目标 全体最适化观点上的课题设定和提出 按Project别提出方向性及目标对6实行 Ownership 和 Project 活动 Involvement是非常

35、重要的- Vision的树立 通过Champion Review，进行 Monitoring和支援 直接支援，解决6活动的障碍- Involvement 通过强化 Commitment引导持续活动 与MBB联系成果的验证及传播- 6 活动 Drive 改善/管理阶段上积极引导各部门的支援 投资决定和 Resource分配 对改善的结果进行监督鼓励 F-Up 和 Monitoring 给予动机能够得到 Ownership。- Project 支援*34/44. . 怎样推进怎样推进6 6?2. 62. 6 的推进体系的推进体系s6 6M B B(Master Black Belt)M B B(M

36、aster Black Belt)定定 义义 6Technical Leader Full Time Job 执行6 MBB培养课程毕业者和具有同等 资格者由事业本部长任命作作 用用 引导和训练正确的6推进方法 提高6Skill & Tools的 Level up 传播成功事例选定有能力的 MBB 和持续的 Skill up 是非常重要的- Skill传播 6教育和 BB/GB 指导 直接支援，解决6活动的障碍 管理和持续维持已改善的 Process- Project指导/支援 按阶段 Check Project 进行情况 直接向 Champion Feedback Project 的

37、进行情况和结果 验证成果的真实性- 6 成果 Drive*35/44. . 怎样推进怎样推进6 6?2. 62. 6 的推进体系的推进体系s6 6 Belt Belt 制度制度概概 要要RoleRole资资 格格 BB / GB 指导 Project完成 Drive 检证成果的真实性 教育 6 Technical Leader 具有技术的Background 传播 Skill 对 Neck课题的实行 Full Time Project 执行 Project 改善Team Leader Team员 Tool教育 执行 Project 改善Team Leader MasterBlackbeltBl

38、ackbeltGreenbelt构构 成成 资格 : 6全担者是 .MBB培养 Course毕业者 . 6 Project四件以上完成 的人中评价,选拔 资格维持 :一年5件以上指导 Project Task Project 执行 Leader .资格: 6 Project 2件以上完成 .维持: 一年一件以上执行 Project Project执行及 Task Member 资格 : 6 Project 二件以上完成Whitebelt 初步阶段 参加 Project 改善Team活动 参加 Project活动 资格 : 6基础及实务过程教育接授 对 Neck课题的实行 Part Time P

39、roject. . 怎样推进怎样推进6 6?2. 62. 6 的推进体系的推进体系36/44s6 63. 3. Project Project 管理管理PTSPTS* * 活用活用 FlowFlow期待结果期待结果- 对完了的 Project CTQ 和成果的 事后管理- Project进行状态管理及报告- 6Project的 Cost节减额累计- Project 情报共有活性化- 6Project 全体推进现况* Home Appliance 事业本部中构筑 6 System 后, 预计99年初全社推广. Project件数/CTQ的 Z值水准/改善金额 本部全体/OBU/制品/MODEL别

40、分类AllAllProjectsProjectsBelBelt tPTSPTSChampion,Champion,关联部门长关联部门长ProjectProjectReviewsReviews- Defect Data,目标- 活动进行状况- 改善结果- 事后管理等 (每周 Update) 每周 Review Cost, 成果,改善结果 确认, 累计 事后管理 Check* PTS : Project Tracking System37/44. . 怎样推进怎样推进6 6?s6 64. 4. Infra Infra 构筑事例构筑事例6教育 教案作成以全社员为对象的教育6推进 战略树立 - 6 导

41、入报告- 6 推进战略 / 目标报告 情报化体系 构筑 - 顽固不良的改善 : Minitab S/W - 工序最适化 IT : Real Time Monitoring : CTQ Data Gathering - 累计直行率管理 IT System - PTS : Project Tracking System - 6介绍 : 全社员为对象 - 6实行课程 : 事务职为对象 - 6 事务课程 : 现场班长/系长 - 协力社 6课程 :经营者/管理者 6推进组织构成 - 实行主体 MFG : QA课长 R&D : 研究室长 - 6支援组织构成 :23名 / OBU 以后 6Team

42、构成(57名) - 全社员对象教育 - 人员事务教育 Project Review - Coreman : 80名/年 - 事务职教育 : 2,400名 示范 Project 实施 - 6 Team - 示范 Project 对象:1件/OBU* Home Appliance 事业本部事例38/44. . 怎样推进怎样推进6 6?s6 61. 1. CTQCTQ2. DPU / DPMO2. DPU / DPMO3. Z 3. Z 值值4. 4. 工序能力指数工序能力指数5. 5. 累计直行率累计直行率#. 6#. 6共同用语共同用语39/44s6 61. CTQ1. CTQCTQCTQ的定义

43、的定义Critical To Quality是顾客观点上定义的, 是顾客的立场上致命的制品,Service或者是 指 Process的特性值只选定顾客的立场上认为最重要的特性值,以6水平改善,管理是管理 CTQ的最大的目标. 这不是积极地工作,而是明智的工作. 例) 特定部品的 Spec. 正确有信赖性的邀请书通知单(申请书) 对维修必要的时间 亲切不管什么影响顾客满足度的都能选定成 CTQ选定选定 CTQ ToolCTQ Tool 调查顾客 Focus Groups Interview 对顾客的要求事项 Mapping 展开品质技能(QFD) Quick Market Intelligenc

44、e Logic Tree Pareto Diagram#. 6#. 6共同用语共同用语40/44s6 62. DPU / DPMODefects Per UnitDefects Per Unit : 一个 Unit里存在的 Defect的数 有些 Process判定为不适合,但6里关心的对象是具有 不适合缺陷的程度.是导入的概念 例) 有个顾客的 Claim样式中有10个记录的项目数,其中 记录错了2个项目这时 DPU= Defect / Unit = 总缺陷数/总生产单位数 =2 / 1 = 2Defects Per OpportunityDefects Per Opportunity : 一个Unit存在的机会数和关联的 Unit里存在的 Defect数 具有同样的缺陷数的不适合事项也根据机会数的多少对评价 Process能力是不同的, 是 DPU概念里考虑机会数的值. 例) 有个