著名ERP失败案例分析

1、着名ERpfe败案例分析中国ER限施的成功率大约在20溢右,但我们看到和听到的 ERP失败案例 却为何总是那么几个从这仅有的几个案例,我们又能得到什么启迪.也许真的是中华文化不养高科技,“家丑不可外扬,“扬长避短这是几千年来的文化传统.一般的家事尚不肯道与外人的中国人,更何况是涉及到经济利益的重大事件呢ERP软件不像硬件,ERP#及到企业的治理变革和流程再造,如此复杂的工程,决不是药到即可病除,况且ERP也不是万能药.设想在几个月内就将长久累积在企业中的诟病一一化解,真是一场白日梦.其实,ERP不成功或失败都是很正常的事情,但我们的文化和游戏规那么决定,中国的企业永远都不敢面对失败,嘴边永远挂

2、着的是企业的辉煌业绩,和取得的无数奖项.难道失败是不能说的秘密吗对教训和失败的漠视,也是中国软件业难以“长大成人的一个诱因.其实,无论是企业还是用户,都太需要用别人的失败教训和经验来警醒和总结,但这种经验无从获得,当然,不是这种教训不存在,而是被深深地掩埋了.媒体上的案例大局部千篇一律,以歌功颂德为主,流程记录为辅,对用户根本没有太大价值.企业就更不会将自己的失败教训公之于众了.在我国ERP实施的成功率大约在20%右,但我们看到和听到的 ERP失败案例却为何总是那么几个 从这仅有几个的案例,我们又能得到什么启迪.三露联想“婚变北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成后来划归到神州数码签订

3、了 ERP实施合同.合同中联想集成承诺 6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX合作的双方,一方是化装品行业的着名企业, 1998年销售额超过7亿,有 职工1200多人.一方是国内IT业领头羊的直属子公司.这场本应美满的“婚 姻,由于Intentia 软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问 题出现了 “婚变.后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商 Intentia 公司也派人来三露厂解决了一些技术问题.但是由于汉化、报表生成 等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致工程的失败.合作的结果是不

4、欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP&司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX十算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿.哈药“城门失火2000年,哈尔滨医药集团决定上 ERP工程,参与软件争夺的两个主要对手 是Oracle与利玛.一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle 击败利玛,哈药决定选择 Oracle的ER呦件.然而事情开展极具戏剧性的是, 尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP工程的“另一半,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP工程实施效劳的“总包头.但是,始料不及的是,到了

5、 2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧 性的变化.利玛在哈药 ERP工程的实施团队全部离职.城门失火,殃及池鱼, 整个哈药工程也被迫终止.而最近又有消息说哈药ERP工程又重新上马,真是一波三折.标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII工程的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一治理,以提升公司运行 效益,增进企业经济效益.1988年公司开始投资方案.由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决 策层中起决定作用.他们照搬法国标致的模式,决定搞 MRPII,设计网络使用 20年.1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利

6、时 MSG公司的MACH7才务系统,1993年开始实施零配件销售治理系统 SMS总投入在 2000多万法郎.假设路子走对了,网络应该开展得很成熟.令人遗憾的是,广州标致汽车 公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地.主系统十几个功能模块,已 经启用的仅有非生产件的库存治理模块MHF不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展；MACH财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功 能,报表只能用微机处理；PM从事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、 修改、删除功能没有查询,报表及各种统计均靠微机进行.整个来看,投下 巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大概相去甚远.许继工程被迫暂停19

7、98年初,河南许继集团采用 Symix公司现更名Frontstep 公司的产品 来实施ERP从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利. 包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利.厂商的售后服 务工作也还算到位,根本完成了产品的知识转移.另外,在培养许继自己的二 次开发队伍方面也做了一定的工作.如果这样开展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范然而,方案赶不上变化.到了 1998年8月份,许继内部为了适应市场变化, 开始发生重大的机构调整.但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业 的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对E

8、RP工程的影响.企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案.于是许继不得不与Symix公司友好协商,工程暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义.Symix的ERPS在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行.许继在机械行业100强排名中,许继排名第 29位.许继是以电力系统自动化、保护及限制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业,国家 520 户重点企业和河南省重点组建的 12户企业集团之一.许继集团在坚持把主业做 强、做大的同时,不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管 理等行业,并取得

9、了喜人的业绩.多年来,许继集团坚持"一业为主,多元开展的经营战略,支撑着企业的快速开展,2001年许继集团实现销售收入 亿元含 税、利润亿元,比2000年分别增长34崎口%各项经济技术指标再创历史最好 水平,继续保持行业的龙头地位.许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP标准业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式, 使产品本钱的计算更准确.ERP选型时,许继公司接触过包括 SAP Symix、浪潮通软、利玛等国内外 ERP厂商.开始许继想用 SAP的产品,但是SAP的出价是200万美元：软件费 100万美元,实施效劳费100万美元

10、.而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币.国外ERP软件用不起,许继并没有把目光转向国内软件企业.由于在考 察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后,许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大.挑来挑去,许继最终选择了 Symix,一家面向中型企业的美国治理软件厂商.许继当时的产值是15亿元,与美国的中小型企业相当,而 Symix在中小型企业做得不错,价位也比拟适中.而且按 照一般的做法,签单的时候,一般企业的付款方式是分三笔：5: 3: 2模式.而Symix开出的条件非常优惠：分 7步付款的方式.双方就这样成交了.ERP实施从1998年初签单,到同年7月份,许继实

11、施ERP的进展都很顺利.包括数 据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利.厂商的售后效劳工作 也还算到位,根本完成了产品的知识转移.另外,在培养许继自己的二次开发 队伍方面也做了一定的工作.如果这样开展下去,或许许继会成为国内成功实 施ERP企业的典范.然而,方案赶不上变化.到了 1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调 整.原来,许继没有成立企业内部事业部,而是以各个分厂的形式存在.而各 个分厂在剧烈的市场竞争中,出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件, 比方每个螺钉在公司内部的采购价格是 5分钱,在市场上却3分钱就可以拿到. 这样必须进行大调整.大调整的结

12、果是将这些零部件分厂根据模拟法人的模式来进行运作.许继 的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间,如果还生存不下去,再考虑其他 方法.如工人下岗、企业转产、倒闭等.实施ERP在先,公司结构大调整在后.但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP工程的影响.企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了, Symix厂商 也似乎无能为力,想不出很好的解决方案.于是许继不得不与Symix公司友好协商,工程暂停,虽然已经运行了 5个月,但是继续运行显然已经失去了意义. Symix的ERP只是在许继一些分公司的某一些功能上还

13、在运行.许继实施ERP不成功的根源,有三个主要因素.第一个因素,许继进行非常大的经营结构调整,关键业务流程重组,在上 ER处前应该有明确的方案和熟悉,或者提前进行,或者同时进行.但关键业务 流程重组是应该提前进行,同时进行的只能是局部非关键业务流程的改造.那 么如果选择功能更强大的治理软件会不会好一些也许当时选用SAP是个正确的选择.如果软件的适应性比拟强,也就不会出现这么大的影响.但是当时选择 SAP这个时候SAP还要100万美元,许继又当如何第二个因素是厂商.美国人在设计软件的时候,是不会想到中国企业会在 短短几个月的时间里出现这么大的变化.任何一个产品都有它的适应性,它也 有所不擅长的领

14、域,企业发生这么大的变动,肯定超出了软件所能适应的范围. 但厂商的责任应该更重的,由于厂商或者参谋咨询公司有责任来帮助企业进行 分析业务流程,指出一些不合理性,Symix在来中国之前并非不知道咨询参谋的作用.第三个因素是“一把手的作用不能贯彻始终和有效发挥.企业上 ERP是 “一把手工程,是考验企业最高领导人意志和魄力的过程.许继的决策层在 1998年将花500万元上ERP决心不可谓不大.可是老总毕竟精力有限,你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面.在实施过程中,许继高层的做法是把这个权利移交给信息中央,并要求各部门积极配合,谁不配合谁下岗.然而, 即使手中拿着老总的“尚方宝剑到处挥舞,但信息中央依然发现,在执行过 程中其他部门仍然没有根据信息中央的整体布局执行.那么为什么不能“杀一 儆百,或者采取其他的强制举措由于软件流程已经设定了,而这时企业为了适 应市场做了一个结构调整,于是出了问题也就分不清责任在哪一方,到底是软 件不行,还是人的配合不够,造成流程不顺畅无法界定责任,惩罚谁但是联想 是在拆分前实施SAP系统的,分为联想和神州数码两个公司,ERP系统也进行了分诉,现在运行得很好.关键的因素还