绩效考核绩效考核别忘了绩效面谈

1、绩效考核：别忘了绩效面谈年终绩效考核,不少企业是一奖了之和一罚了之.传统企业治理是,年初布置工作任务 把方案指标分下去,年底考核算总账奖惩兑现,完成了任务是领导有方,没有完成任务 是员工执行不力,以奖惩代替治理成为个别治理者逃避责任的护身符.年终考核,几人欢乐几人愁.绩效考核如何让员工从恨它变为爱它,从被动接受变为主动参与,从冲突变为和谐, 就要把绩效考核从绩效治理中挽救出来,还绩效治理一个真面目,让绩效考核在公司治 理中焕发新的青春.考考考治理者的法宝俗话说“有数据的东西才能进行考核,能够考核衡量的东西才能进行治理.绩效 考核遵循的就是将工作“量化一考核一奖惩的经营治理模式.世界通讯业巨头摩

2、托罗 拉对绩效治理的熟悉和定位是：“企业治理=人力资源治理,“人力资源治理=绩效管 理.由此可见企业对绩效考核的关注程度.考、考、考,老师的法宝,也是治理者的法宝.难怪人们说,利润目标是“考出 来的,员工积极性是“考出来的,企业开展是“考出来的.没有考核就没有治理, 严格的治理来源于严格的考核.学生怕测试这是普遍的规律,尽管企业员工对绩效考核 有恐惧、有抵触、有不满,但治理者不会由于这些而放弃绩效考核,绩效考核不是企业 的罪.绩效考核,实际上是一种数字化治理,它把传统的定性治理和模糊治理变成了定量 治理和精确治理.特别是到了 IT时代,一切都信息化、网络化和数字化,考核就可延伸 到任何人、任何

3、时间、任何地点、任何内容,分产品核算、分客户核算、分部门核算、 分机构核算就由理想变为了现实.种瓜得瓜,种豆得豆,治理者考核什么就收获什么,考核目标对员工行为起着引导 和导向作用、标准和约束作用,决定了企业走什么“路,举什么“旗,革什么“命, 它集中反映了一个企业的文化、战略和追求,可以说,考核是治理者调节和治理企业的 “一只看不见的手.“一股就灵,银行股改上市后,企业的股东、客户、员工和投资者,都希望看到 一个崭新银行的诞生,因此,银行股改上市仅仅做一些“美容是不够的,还得进行“DNA 改造.从微观来说,改变应从绩效考核开始.一由行政性考核转变到市场性考核上来；一由对人的考核转变到对岗位的考

4、核上来；一由惩罚性的考核转变到鼓励性考核上来.做得好不一定考得好岁末年初时,许多企业都要进行绩效考核,对员工一年来的业绩进行回忆和评价. 但是从许多企业以往绩效考核的结果来看,结果却并不尽如人意.做得好不一定考得好.绩效考核就成为治理者惩罚人、限制人的手段.许多治理者考核时缺乏科学的数据标准,仅仅凭印象打分；员工之间打分不是考业 绩,而是考关系.许多主管习惯于传统的报表和冰冷的“纸上考核,不清楚还要面对 面与员工探讨绩效问题,绩效考核缺乏沟通.在绩效面谈时,一些主管喜欢扮演审判官的角色,倾向于批评下属的缺乏,绩效面 谈往往演变成了批斗会、审判会.绷着面孔考核,缺乏人文关心；上帝管大家,人人管

5、自己,冷冰冰的考核疏远了人际关系.绩效考核成为了员工一年一度的鬼门关,员工慑 于主管的权威,敢怒不敢言,口服心不服.由于绩效考核主要是上级考评下级在绩效上的缺陷,而绩效面谈结果又与随后的等 级评定、奖金、晋升有联系,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人为难的问题,有些主 管为了预防冲突,回避矛盾,不谈问题,沟通达不到效果,有的甚至给双方带来的可能 是紧张乃至人际冲突！久而久之,绩效考核流于形式,员工变得麻木不仁了,不关心、不过问、不害怕, 绩效考核到了非改不可的境地.概括起来,企业年终考核存在十多十少的问题：1、定性的多定量的少；2、纸上的多沟通的少；3、对人的多对岗的少；4、报喜的多报忧的少；5

6、、责备的多鼓励的少；6、命令的多帮助的少；7、考关系的多考做事的少；8、考结果的多考过程的少；9、考分工的多考协作的少;10、考现在的多考未来的少科学的业绩治理体系主要包括几个方面：一是要有明确的职位说明书,每个人岗位 责任清楚；二是针对责任每人都有明确的目标,考核依据目标来定；三是目标达成与否 与薪酬、晋升直接挂钩,奖优惩劣；四是针对员工考核弱项要有相应的培训辅导,而不 是撒手不管；五是考核投诉要畅通,员工受到不公正的评价有冤可诉.其实,绩效考核只是绩效治理中的一局部.绩效治理作为一种有效的治理工具,它 提供的绝对不仅仅是一个奖惩手段,通过绩效治理,员工知道上级希望他做什么,自己 可以做什么

7、,工作应干到什么地步,何时向上级汇报,干好了会怎么样,干不好又会怎 么样,今后怎么办.绩效考核的过程是治理者帮助和促进员工改良绩效过程,从开始到 结束,整个绩效治理过程都是一个沟通过程.根据WastonWyatt2006年对美国和加拿大的调查研究说明,有效的员工沟通可获得 更多的财务绩效,他发现具有最有效沟通机制的公司,在2000到2004年期间,获得了91%勺投资回报.美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析也发现,“智慧、专 业技术和“经验只是成功因素的 25%其余75%fe定于良好的人际沟通.“绩效治理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来 保证完成,并在协议中对

8、未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理 及员工都融入到绩效治理系统中来.美国绩效治理专家罗卜特 ？巴克沃给绩效治理下的 定义最能表达沟通的价值.沟通让考核焕发生机绩效沟通是绩效治理的灵魂和核心,是整个绩效治理过程中耗时最长、最关键、最 能产生效果的环节,它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反响沟通和绩效改良沟 通.1、绩效目标的沟通行政方式的绩效治理,绩效目标的制定是采取行政命令,通过行政手段,按人头平 均分下去的,它是单向的、命令式的、从上至下的.市场方式的绩效治理,绩效目标制 定、方案、分配是上级与下级双向沟通中形成的.目标制定的沟通.直线经理必须向员工讲清楚：企业开展的

9、蓝图是什么？要实现这 个蓝图企业开展的目标是什么；为了完成企业开展整体目标,各个部门的开展目标是什 么；为了完成部门的开展目标,企业对员工的期望是什么；为了实现企业对员工的期望, 岗位要完成多少目标任务、工作要到达什么标准；完成了工作目标会怎样,没有完成工 作目标又会怎样？千斤重担众人挑,人人头上有指标,让员工知道,我们干的不是一个 简单工作,而是从事一份伟大的事业,明确自己工作岗位的责任、使命和愿景.目标实施的沟通.治理者在分配绩效指标任务时,还必须和员工就完成目标采取什 么举措和手段、需要什么资源和条件进行沟通.例如,实现目标过程中,哪些是关键环 节,工作重点是什么,会遇到什么矛盾和问题,

10、应对的方法是什么等等,要和员工进行 沟通.又如,完成目标需要什么支持条件、需要什么资源,需要企业提供什么帮助,这 也需要在目标沟通中确定,以便治理者提早做好相应准备.2、绩效辅导的沟通治理者布置完任务后,并不是撒手不管,当甩手掌柜去了,还要向部属的绩效完成 情况负责.以往绩效治理,年终考核时才发现问题,事后“诸葛亮,打“马后炮.而绩效辅导沟通不是把问题解决在事后,而是解决在执行过程中.因此,治理者要 通过报表、文件、检查、汇报等方式,对员工工作绩效目标执行情况及时进行了解,跟 踪方案进度,当部属在目标完成过程中出现问题、困难和挫折时,主管应及时跟进,帮 助部属分析原因,找出解决问题的方法,提供

11、支援帮助.绩效辅导沟通,要求员工不仅要有好的绩效也要有好的过程,对员工实施目标的手 段进行监督,预防员工以牺牲长远利益追求短期利益,以牺牲整体利益追求局部利益, 预防员工为实现绩效目标不择手段.违规办坏事不行,违规办好事也不行,对员工实现 目标过程中执行的制度、流程、机制进行监督,发现问题及时纠正.3、绩效反响沟通搞完奖罚后,不是绩效考核就结束了,而是要把绩效考核的结果反响给员工.让员 工知道自己做了什么？做得怎样？为什么？后面怎么办？和员工一起共同分析成功的原 因和失败的教训.对未完成目标的员工,要分析是外因还是内因所致.如果是外因,是由于客观环境 变化、天灾人祸造成的,还是企业内部制度、流

12、程、机制不合理造成的.如果是内因, 是员工的知识水平缺乏、经验不够造成的,还是员工思想、态度欠缺造成的,要分清责 任,找准病根,考核结果要让员工心服口服.对完成目标的员工,也要分析是如何完成目标的,是个人努力的结果还是外部环境 有利.如果是个人努力的结果,要找到自己的优势和劣势,不能满足现状,还要再接再 厉,树立更加宏伟的目标.如果是外部环境有利,如市场、政策、区域优势,就要分析 这种优势是暂时的还是长久的,我们是否需要修改应对举措.绩效考核,既不能员工得病领导吃药,也不能领导得病员工吃药.4、绩效改良沟通绩效考核,既是一个过程的终点,又是下一个过程的起点,绩效面谈不仅要谈过去, 更重要的是还

13、要谈未来,做好绩效改良沟通.提出绩效改良目标.学习要有典范,追赶要有目标.一年一小步,三年一大步,不 让每一个员工落伍.制定绩效改良方案.完不成目标方案,如果是员工知识水平缺乏的,就需要安排相 应的培训辅导；如果是经验缺乏的,就需要安排锻炼时机；如果是员工自身态度问题, 就需要批评教育,必要时进行惩罚和辞退；如果是外部的问题,就需要完善制度、流程 和机制.检查绩效改良效果.检查员工绩效改良目标是否明确、绩效改良举措是否落实、绩 效改良效果是否明显.绩效面谈应用心来沟通绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节.通过绩效面谈实现职业经理和下属 之间对于绩效问题的沟通和确认.通过绩效面谈共同制定相应

14、的绩效改良方案,以弥补 绩效的缺口,提升员工绩效水平.通过绩效面谈,将企业的期望、目标和价值观一起传 递,形成价值创造的传导和放大机制,促进企业的持久开展.绩效面谈应用心来沟通.1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不模糊.对于主管来说无论是赞扬 还是批评,都应具体、客观,以事实为依据,不要回避问题,使员工明白哪些地方做得 好,差距与缺点在哪里.如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方,向主管进行申辩或 解释,也需要有具体客观的事实作根底.这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事 实,评估与反响才是公平的、有效的.2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向.面谈是一种双向的 沟

15、通,而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话,为了获得对方的真实想法,主管 应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点.主管应尽量撇开自己的偏见,限制情绪. 一是设身处地为下属着想,让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属,一定要鼓励他讲 出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应,千万不要急于反驳；四是先不急于下定论, 务必听清楚并准确理解员工反响过来的所有信息；五是但光倾听是不够的,要注意适时 发问,对员工好的建议应充分肯定.平等的、讲道理的和双向沟通的面谈,才能赢得员 工的信任.3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品.员工绩效反响面 谈中涉及到的是工作绩效,是工作的一些事实表现,

16、员工是怎么做的,采取了哪些行动 与举措,效果如何,尽量描述事实而不是妄加评价,绩效面谈首先应坚持“就事论事、 “对事不对人的原那么.以岗位胜任水平为核心的人力资源治理,绩效考核是考核员工 做事、考核员工业绩、考核员工岗位,因此,绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈 人品.部属工作中存在问题,不能用“没水平、“真差劲等语言进行人身攻击；不 能无限上纲,把员工工作问题上升到人品问题,攻击员工的人格特征.员工的优点与不足都是在工作完成中表达出来的,性格特点不应作为评估绩效的依据,对于关键性的影 响绩效的性格特征必须从真正关心员工开展出发,但不应将它作为指责的焦点.4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非

17、加深矛盾、面对未来而非现在.反响面谈需 要指出员工缺乏之处,但不需要批评,而应立足于帮助员工改良缺乏之处.出于人的自 卫心理,在反响中面对批评,员工马上会做出反抗反响,使得面谈无法深入下去.考核 者在同下属进行面谈的时候,一方面存在对下属的缺点放不下面子,不敢谈或不好谈, 谈出来的主要是优点,不敢谈缺点.另一方面那么是借机教训不听话的员工,只谈员工的 问题,甚至无限夸大,以此惩罚来树立领导者的权威.这两种倾向都是错误的,对下属 在工作中表现出来的问题,不能回避,上司要抓住问题的要害,谈清楚产生问题的原因, 指出改良的方法.当员工犯了错误,最好等其冷静后再做反响,预防“趁火打劫.要 尽量从绩效不

18、好的员工身上找到闪光点,如果员工做了一件好事那么应及时表扬和鼓励. 在对员工绩效进行评价和回忆后,还要帮助员工找准路线,认清下一阶段的目标.要通 过绩效面谈化消极因素为积极因素,团结一心朝前看,让绩效落后的员工也能看到未来 的开展方向.5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑.反响面谈是主管与员工双 方的沟通过程,是发送者与接收者之间的信息传递、反响和互相理解的过程,沟通要想 顺利地进行,并最后达成共识,就必须有一种彼此互相信任的气氛.没有信任、没有尊 重、没有理解,就没有交流,缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦 躁,充满冷漠、敌意.许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪,而且许多员工在 面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚,不敢讲真话,就是彼此之间没有信任.“沟通顾名思义,就是去“疏通、“打通、“接通,倾听是一种双向式沟通, 而沟通就是一项倾听的艺术.最高层次的倾听是“同理心的倾听,是通过交流去了解 别人的观点、感受.主管人员应多倾听员工的想法与观点,尊重对方；多站在员工的角 度,设身处地为员工着想,勇于当面向员工成认自己的错误与过失,努力赢取员工的理 解与信任.绩效沟通也应遵循80/20法那么：80%的时间留给员工,20%的时间留给自己, 而自己在这20%勺时间内,又80%勺