目标管理与传统管理方式的比较目标管理传统文化

1、目标治理与传统治理方式的比拟 目标治理传统文化目标治理的具体形式各种各样,但其根本内容和传统治理方式 是一样的.下面就和你一起看看目标治理与传统治理方式的比拟.l 、重视人的因素.目标治理是一种参与的、民主的、自我限制的治理制度,也是 一种把个人需求与组织目标结合起来的治理制度. 在这一制度下,上 级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授 权之后是自觉、自主和自治的.2 、建立目标锁链与目标体系.目标治理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解, 转换为各单位、各员工的分目标.从组织目标到经营单位目标,再到 部门目标,最后到个人目标.在目标分解过程中,权、责、利三者已

2、经明确,而且相互对称.这些目标方向一致,环环相扣,相互配合, 形成协调统一的目标体系.只有每个人员完成了自己的分目标, 整个 企业的总目标才有完成的希望.3 、重视成果目标治理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结.工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据, 成为评价治理工作绩效的唯一标志. 至于完成目标的具体过程、途径 和方法,上级并不过多干预.所以,在目标治理制度下,监督的成分 很少,而限制目标实现的水平却很强.一目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系,范围从广泛的组织战略性目 标到特定的个人目标.这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述. 第二层次是组织的任务.在

3、任何情况下,组织的使命和任务必须要转 化为组织总目标和战略,总目标和战略更多地指向组织较远的未来, 并且为组织的未来提供行动框架.这些行动框架必须要进一步地细化 为更多的具体的行动目标和行动方案,这样,在目标体系的基层,有 分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等.在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同类型目标 的建立.董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目 标,也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标. 中层主管人员如 副总经理、营销经理或生产经理,主要是建立关键成果领域的目标、 分公司的和部门的目标.基层主管人员主要关心的是部门和单位的目 标以及他们的下级人员目标的

4、制定.二目标网络如果说目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的话, 那么,目标网络那么是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进 行工作.目标与方案方案,通常均形成所希望的结果和结局的一种网 络.如果各种目标不互相关联,不相互协调且也互不支持,那么组织成 员往往出于自利而采取对本部门看来可能有利而对整个公司却是不 利的途径.目标网络的内涵表现为以下四点.1. 目标和方案很少是线性的,即并非一个目标实现后接着去实 现另一个目标,如此等等.目标和规划形成一个互相联系着的网络.2. 主管人员必须保证目标网络中的每个组成局部要相互协调. 不仅执行各种规划要协调,而且完成这些规划在时间上也要协调.

5、3. 组织中的各个部门在制定自己部门的目标时,必须要与其他 部门相协调.有人研究得出结论,一家公司的一个部门似乎很容易制 订完全适合于它的目标,但这个目标却在经营上与另一个部门的目标 相矛盾.4. 组织制订各种目标时,必须要与许多约束因素相协调.企业 的各个目标互相联系构成一个庞大的网络, 所以要注意各目标之间的 互相协调,还要注意与制约各个目标的其他因素的协调. 三目标的多样性企业任务的主要目标,通常是多种多样的.同样,在目标层次 体系中的每个层次的具体目标,也可能是多种多样的.有人认为,一 位主管人员不可能有效地追求更多的目标,以 25个为宜.其理由 是,过多的目标会使主管人员应接不暇从而

6、顾此失彼, 更为可怕的是, 可能会使主管人员过多注重于小目标而有损予主要目标的实现.也有人认为,即使排除了日常的事务性工作,似乎也没有目标的限定数目, 主管人员可能同时追求多达1015个重要目标.但这个结论是值得 疑心的,如果目标的数目过多,其中无论哪一个都没有受到足够的注 意,那么方案工作是无效的.因此,在考虑追求多个目标同时,必须对 各目标的相对重要程度进行区分. 四目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化.目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率,但是对组织活动的限制、成员的奖惩会带来很多方便.目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够答复这样一个问题,“在期末,我如何知道目标已经完成

7、了 ？比方.获取合理利 润的目标,可以最好地指出公司是盈利还是亏损的.但它并明应该取得多少利润.由于在不同人的思想里,“合理的解释是不同的, 对于下属人员是合理的东西.可能完全不被上级接受.如果意见不合.下属人员一般无法争辩.如果我们将此目标明确地定量为“在本 会计年度终了实现投资收益率10% ,那么它对“多少？什么？何 时？都作出了明确答复.有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难,对高层管 理人员以及政府部门尤其如此.但原那么是：只要有可能,我们就规定 明确的、可考核的目标. 五目标的可接受性根据美国治理心理学家维克多弗鲁姆Victor Vroom的期望 理论,人们在工作中的积极性或努

8、力程度激发力量是效价和期望值 的乘积,其中效价指一个人对某项工作及其结果可实现的目标能够 给自己带来满足程度的评价,即对工作目标有用性 价值的评价；期 望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计.即对工作目标能够实现概率的估计.因此.一个目标对其接受者如果要产生激发 作用的话,那么对于接受者来说.这个目标必须是可接受的,可以完成的.对一个目标完成者来说,如果目标是超过其水平所及的范围, 那么该目标对其是没有鼓励作用的. 六目标的挑战性同样根据弗鲁姆的期望理论,如果一项工作完成所达的目的对 接受者没有多大意义的话.接受者也是没有动力去完成该项工作的；如果一项工作很容易完成,对接受者来说.是

9、件轻而易举的事件.那 么接受者也没有动力去完成该项工作.所谓“跳一跳,摘桃子.说的就是这个道理.目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系, 但在实际工作中. 我们必须把它们统一起来. 七目标的伴随信息反应性信息反应是把目标治理过程中,目标的设置、目标实施情况不 断地反应给目标设置和实施的参与者,让人员时时知道组织对自己的 要求.自己的奉献情况.如果建立了目标再加上反应.就能更进一步 增强员工工作表现. 八客观性社会是由组织组成的.组织的存在是社会开展的客观需要.社会客观上假设不需要这个组织,那么这个组织必然要消失.组织存在与组 织同体同根的目标也就存在.虽然组织目标工程的多少、指标数值的 大小受组织治理中的客观条件和主观因素的影响, 但目标本质的客观 性是不容抹杀的,人的主观因素可以影响组织目标但不能否认组织目 标.综上所述,设置目标,一般要求,目标的数量不宜太大多样性, 包括工作的主要特征,并尽可能地说明必须完成什么和何时完成, 如 有可能,也应明示所期望的质量和为实现目标的方案本钱 可考核性 此外,目标能促进个人和职业上的成长和开展. 对