管理学作业答案0001

1、单选1. 下列各选项中， （B 组织资源和组织活动）属于管理的对象2 在管理的各项职能中，最具有规范性，技术性的职能是控制3 . 人们常说“管理是一门艺术” ，强调的是 （管理的实践性）4. 在管理的各项职能中（控制）职能能够保证目标及为此而制定的计划得以实现5. 对于高层领导者来说，掌握良好的概念技能是最为重要的6. 西方早期的管理思想中， （亚当。斯密）是最早研究专业化和劳动分工的经济学家。7 泰罗科学管理理论的中心问题是（提高劳动生产率）8 “管理的十四项原则”是由（亨利法约尔）提出来的 .9 古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（经济人）10 日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速

2、发展起来，起主导的关键作用的是（培养 并利用了自己独特的企业文化）11 1993 年海默和钱皮合著了企业再造工程一书，该书总结了过去几十年来世界成功企 业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即（企业流程再造）12 企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本，高质 量的产品和优质的服务赢得客户。13 计划工作的核心环节是（决策）14 每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的（普遍性）15 当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（更短）16 对各种商品的规格，销量，价格的变动趋势等进行的预测就是（市场预测）17 当预测者能够得

3、到足够的准确数据资料时，采用（定量预测）是可取的方法。18 首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是（彼得德鲁克）19 企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其好的实现企 业的宗旨，这就是企业目标的（权变性）20 通过对目标变迁的分析，我们有理由相信， （企业长寿） 是成功管理的直观标志， 也是企 业的永恒追求。21 企业目标具有权变性，第二次世界大战后， （顾客之上）的企业目标日益普及。22 目标建立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在（5 个）23 （B 20 世纪 70 年代）以后我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中 与计划

4、管理， 民主管理， 经济责任制等管理制度相结合， 形成带有中国特点的目标管理制度。24 战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标。规定组织总的行 动纲领。这就是战略管理的（全局性）特征25 关于战略远景的描述，下列选项中（ 它规定了可量化的经济指标 ）是不正确的。26 决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合比较， 寻找二者的最佳战略组合， 为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（SWOT分析）27 组织制定业务层战略和职能战略的依据是（公司层战略）28 目前，决策者用于选择战略方案的方法有多种，其中最著名的就是（BCG矩阵法）29 经常重复发生， 能按已规

5、定的程序， 处理方法和标准进行的简单化决策，属于 （程序化 决策）30 决策的第一 步是 （识别问题）31 （头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法，畅谈会法。32 某企业生产某种产品， 固定成本为 15万，单位可变成本为 1000 元，每台售价 2200 元， 则该产品的盈亏平衡点是（ 125 台）组织结构）35 在管理学中，组织的静态方面含义就是（36 企业采用大批量生产，如汽车装配线，需要高度集权，组织结构的设计应采用 （机械式 结构）37 M 型结构又称为多部门结构。亦即（ 事业部制结构）38 根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（ 量才使用 ）原则。39 组织内部管理人员

6、的选聘主要来自内部和外部两个渠道。 一般而言，（高层管理者） 的 选聘多采用外部渠道。40 考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向 （ 上级部门 ） 获取信息41 有计划的安排管理人员担任同一层次不同的管理职务， 以此全面培养管理人员的能力， 这就是管理人员在职培训的方法之一，即（职务轮换）42 领导的实质在于影响。 构成领导者非权利性影响力的因素包括这样几个方面 （ 品德学 识，能力，情感 ）43 领导者以自身的专业知识， 个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的 （自身影响力）44 管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型， （ 9 1型 ）领导方式对业绩关心较 多，

7、对人很少关心，属于任务式领导。45 根据赫塞 - 布兰查德提出的情绪领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能 的情况下，应采用的领导风格是 （ 高工作 高关系 ）46 需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为学家亚伯拉罕。 马斯洛提出来的一种激励 理论，属于（ 内容型激励理论 ）47 赫茨伯格提出的双因素理论认为 （保健因素） 不能直接起到激励的作用， 但能防止人们 产生不满情绪。48 一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关这就是（成就需要）理论的观点。49 工作丰富化的重点是（ 一般专业人员 ）50 沟通的深层次目的是（激励或影响人的行为）51 按照组织文明规定的原则，方式进行

8、的信息传递与交流的沟通方式是（正式沟通）52 不属于克服沟通障碍的组织行动有（使用反馈技巧）53 处理冲突策略中最有效的方法是（解决问题）54 控制是一种动态的，适时的信息（反馈）过程55 管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然这样的控制活动是控制的 最高境界，即（前馈控制）56 依据控制措施作用的（环节）不同，控制可分为现场控制，前馈控制和反馈控制。57 在控制标准中， 诸如单位产品产出所需工时数。 。货运吨公里油耗等标准属于 （实物）58 人员控制系统的控制对象是（员工的行为）59 （工作质量）控制是企业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水 平控制60 对

9、供应商的评价中， （协同能力）主要涉及的供应商响应买房需求变化的能力。 多选1 管理二重性的原理与自然属性相联系的是（生产力， 社会化大生产）2 下列选项（企业家，干扰应对者，资源分配，谈判者）属于管理者所扮演的决策角色3 对某一特定的社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境它主要包括（技术， 政治法律经济 社会文化）4 外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素，它又分为（宏观，产业）5 梅奥的人际关系学说的基本内容包括（人是社会人，企业存在，生产效率）6 企业文化是由（精神，制度，物质）文化三部分组成7 1990 年美国麻省理工学院下列选项中（系统思考，改变心智模式，超越自我，

10、建立共同 愿景）8 管理者之所以编制计划是因为（协调过程， 展望未来，标准和依据）9 战略计划与作业计划相比较说法正确的是（纲领性，组织全局，建立目标，风险高）10 任何组织的经营目标都是多元化的（高利润，市场占有率，员工福利待遇）11 影响预测的准确性的因素有（时间长短，预测方法，知识技能，信息准确度）12 按预测属性不同可分为（定性，定量）预测13 计划评审技术关键是绘制 PERT网络，构成该网络图的三要素是 （事件， 活动， 关键线路）14 组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有（多层性，层次性，变动性）15 目标建立的过程中应该（量化，控制5 内，期限适中）16 组织目标分为以下类型（

11、主要，并行，次要）目标17 许多企业实行了目标管理以后，取得很好效果（效率提高，组织设计合理，员工参与目 标建设，监督控制）18 战略一词愿意是指挥军队的（科学，艺术）19 确定组织的宗旨应避免（表述过长，狭窄）20 一个组织的战略体系可分三个层次正确的排序为（公司层，业务层，职能）战略21 密集型发展战略的优点表现在（经营目标集中，管理简单方便，取得规模经济效益）22 关联多元化发展战略与原有业务之间在（生产系统，产品核心技术，顾客基础，销售渠 道）等方面有一定关联性23 为了执行和实施战略目标而做出的决策如财务决策销售计划决策等就是（战术，策略） 决策24 由基层管理人员负责制定对合理组织

12、业务活动等方面进行的决策属于（业务性，日常管 理）决策25 定性决策的主要的定性方法有（特尔菲，头脑风暴，哥顿）26 组织结构设计的原则包括（有效性，分工与协作，责权利对等，分级管理）原则27 现代组织理论强调组织结构的设计具有弹性，也就是说（组织部门机构，职责规定，职 位安排）要随环境的变化而变动。28 影响组织结构设计的因素有（战略，技术，环境，组织规模）29 直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势（集中统一，分工细密，专业化管理）30 从组织需要的角度配备适当的人，这些人应该是（有知识，有能力，对组织忠诚）的人31 确定主管人员的需要量应该考虑以下因素（组织规模岗位，管理人员流动性，

13、组织发展 需要）32 对管理人员的贡献考评包括（达标绩效评价，管理绩效评价）33 领导者基于职位的权利在其权力构成中居主导地位，主要包括（法定，奖励，处罚）权力34 俄州立大学通过研究总结出描述领导者行为的两个维度（关怀维度，定规维度）35 领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧（转移，不为，换位，糊涂）法36 当一个人需要得不到满足受挫后的防范措施有（积极进取，消极防范）措施37 需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有（生活要得到基本保障，避免人身伤害失 业保障，年老时有所依靠）38 在双因素理论中， （给员工提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境和条件， 对员工的监督要能

14、为他们所接受）39 强化理论中的强化类型有（积极强化，消极强化，惩罚，自然消退）40 沟通最关键的环节是（信息的传递，对信息的了解）41 按照沟通方式不同，沟通可以划分为（口头沟通和书面沟通，非语言方式和电子媒介沟 通）42 下列沟通障碍中，属于组织障碍的有（地位差异，目标差异，缺乏正式沟通渠道，协调 不够）43 组织冲突产生的基本原因（自以为是的态度，差异客观存在，假设相似存在，利己动机 存在）44 企业中应当承担控制职责的人员包括（企业高层，上级，基层）管理人员45 按照控制对象的范围，可将控制分为（全面控制，局部控制）46 下列选项中（销售额，成本总额，工资总额）属于没有确定的实物单位而

15、只以一定的金 额予以表示的控制标准类型47 用于衡量工作绩效的各种信息应满足（及时性，可靠性，经济适用性）48 一般来说，对工作系统的控制主要围绕（质量，成本，采购）49 单位产品的总成本一般由两部分构成（固定成本，可变成本）50 根据不同的分类标准，预算可以划分为不同的类别，包括（刚性预算和弹性预算，收入 预算和支出预算，总预算和部门预算）二 判断1 管理是一种意识，有组织的群体活动，是一个动态的协作过程（）2 控制的实质就是使实践符合于计划， ，计划就是控制的标准。 （）3 现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划（）4 一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素越小，预测误差也越小，

16、反之亦然（）5 彼得德鲁克认为， 企业经理的任务就是要创造一个整体， 企业经理既是 作曲家' 也是指 挥家'。（）6 定量目标比定性目标更易衡量（）7 战略的实质是谋求外部环境，内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。 （）8 只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业，其业务层战略与公司层战 略是一样的（）9 头脑风暴法与质疑头脑风暴法， 两种方法一正一反， 若运用得当， 可以起到互补作用 （）10 事业部制是一种分级管理，分级核算，自负盈亏的组织结构形式。 （）11 考评方法和考核系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否（）12 管理人员要与各种

17、人相处， 可能遭遇各种事件因此需要具有良好的心理素质。 这样才能 冷静的处理好意外和冲突事件。 （）13 下属的成熟程度包括两个因素； 工作成熟度和心里成熟度。 心理成熟度高的个体不需要 外部激励，而是靠内部动机激励。 （）14 目标路径理论认为， 环境因素和领导风格互为补充， 下属的特质决定了他对环境因素及 领导风格的评价。15 需要层次理论认为， 如果管理者真正了解了员工的需要， 依其需要来进行鼓励， 则会产 生很大的极力作用。16 高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象（）17 非语言沟通主要包括身体语言和语气语调等。非语言沟通之所以受到重视，是因为身体 语言等非语言方式能够

18、令人信服地表达人的真情实感。18 研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长期过程。这是由于目标不同导致的 沟通障碍（）19 控制就是为了确保既定的组织目标得以实现而进行的检查，监督，纠正偏差等管理活动 的统称。（）20 一般来，说高层管理人员主要从事例外性的，非程序性和重大的程序性控制活动，程序 性的控制活动。 （）简答题一. 管理的含义和理解管理的内涵答管理是管理者为有效地达到组织目标， 对组织资源和组织活动有意识、 有组织、 不断地进 行的协调活动。这个概念包含以下几层意思：1. 管理是一种有意识、有组织的群体活动。2. 管理是一个动态的协调过程。3. 管理的目的在于有效地达到组织目

19、标， 在于提高组织活动的成效。 目标不明确， 管理 便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系着管理者的成败和成效的高低。4. 管理的对象是组织资源和组织活动。5. 管理是围绕着某一共同目标进行的二. 管理者的角色 答：加拿大学者亨利·明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演着十种角色， 这十 种角色可被归入三大类，即人际关系角色、信息角色和决策角色。请参见下表：。明茨伯格认为管理者在组织中扮演着：1. 人际关系角色（包括精神领袖、领导者、组织联络三种角色） 。2. 信息传递角色（包括信息监听者、信息传播者、发言人三种角色） 。3. 决策制定角色（包括企业家、干扰应对者、资源分配者、

20、谈判者四种角色） 。三. 管理理论的丛林答：二战以后， 科学技术日新月异的发展以及生产社会化程度的日益提高， 引起了人们对管 理理论的普遍重视， 管理思想得到了丰富和发展， 出现了许多新的管理理论和管理学说， 并 形成了众多的学派。 这些理论学派， 在历史的渊源和内容上相互影响和联系， 形成了盘根错 节. 争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”四. 人际关系学说 答：在霍桑实验的基础上， 梅奥创立了人际关系学说。其主要内容是： 1 员工是“社会人” 。2 满足员工的社会欲望，提高员工的士气，是提高生产效率的关键。 3 企业存在着“非正式 组织” .人际关系学说的出现， 开辟了管理理论研究的新

21、领域， 纠正了古典管理理论忽视人的因素的 不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。五. 计划工作的含义和性质答：在汉语中， “计划”既可以当作名词，也可以当作动词。作为名词的计划，就是指用文 字和指标等形式来描述的， 组织在未来时期要实现的目标。 作为动词计划， 是指为实现组织 目标，与先进性的行动安排，亦即我们通常听说的“计划工作” 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划 . 执行计划和检查计划执 行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制订计划。计划工作性质 目地性：每个计划都是为了实现组织的战略和目标 主导性：计划工作处于各种管理职能

22、的主导地位，并且贯穿于管理工作的全过程，组织 . 人 事. 领导和控制等工作都是围绕着计划工作展开的普遍性： 计划组织内每一位管理者都要做的事情。 也就是说， 无论是高层管理人员还是中层 管理人员 . 基层管理人员，都需要做计划工作。效率性：制订计划时，要以高效为出发点，即以较低的代价来实现计划目标。 灵活性：计划必须具有灵活性， 也就是说，当出现预想不到的情况时， 必须有能力改变原来 确定的方向且不必花费太大的代价。 创造性：计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化 . 新机会而作出的决策 . 六目标管理的含义 .优势. 缺陷 答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法， 将

23、许多关键管理活动结合起来，从 而保证高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标 . 实施 目标，并依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。优势： 1 能有效的提高效率。2 有助于组织组织机构的改革。3 能有效的激励职工完成组织目标。4 能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。缺陷： 1 目标制定较为困难。目标管理的有效实施要以目标的准确设定为前提。保持目标的 科学性严肃性要求经理人员具有较高的内在素质。2 目标制定与分解中的员工参与费时 . 费力。目标管理的思想基础是员工具有全局观 念长远观念。这种思想的形成需要组织长期对员工进行教育。3 目标成果的考核与奖罚难以

24、完成一致。 在于目标设定过程中对不同部门的目标完成 的难度作出精确判断，在评价 .考核. 制定奖惩方案时，上级领导会根据实际情况调解方案， 或为了回避矛盾不将目标成果与奖惩相结合。4 组织员工素质的差异影响目标管理方法的实施。 目标管理的哲学假设是组织可以形 成自觉 .自愿 .愉快的工作环境； 员工乐于发挥潜力，承担责任，实现自我目标，体现工作成 就感，而且认为工作中的成就感比金钱更重要。但实践中并不完全如此。七. 战略的构成要素及具体内容 答：项有效的组织战略包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。1 战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。它

25、说明了组织存在的理由。战略远景包括经营理念和企业宗旨两方面内容。2 目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限 内的定性期望。目标和目的应与战略远景保持一致 . 。3 资源。包括有形资源和无形资源。它是组织战略的关键要素，是组织持续竞争优 势的源泉。 有形资源主要包括现金 . 房地产 . 机器设备和原材料库存等； 无形资源主要包括品 牌. 技术专长 . 组织文化以及各种组织能力等。业务。指的是组织参与竞争的产业领域。 组织。 它指的是组织结构与管理体制等要素， 共同形成组织的行政关系， 维持各业务单元之 间的一致性，保证战略方案的有效实施。八. 竞争战略的含义及类型

26、 答：竞争战略，就是业务层战略，它主要解决的问题是在特定的产业领域内，组织如何参 与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授在产业竞争结构分析的基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略：1. 成本领先战略，就是采用降低成本的方法实施其战略。2. 差异化战略， 也称为标歧立异战略。 如果一个组织在产业中寻求与众不同， 它实施的 就是差异化战略。3. 集中化战略， 也称为目标集聚战略， 是指将组织资源集中于狭小的细分市场上， 寻求 成本领先优势或差异化优势的战略。九. 发展战略的含义及基本形式答：含义：现代市场营销学认为，企业战略的制订与实施，是一门艺术，也是一门科学。如果说，在过 去的

27、时代， 企业主们还能凭借自己的经验和直觉判断取得经验上的成功， 那么现代企业家们 就面临着比过去远为复杂多变的内外部条件。 企业要在瞬息万变的市场上鉴别出 “机会” 或 “威胁”，扩大销售和战胜竞争对手，不仅要凭借丰富的经验、判断能力和创新精神，而且 要具备相当的科学知识，包括科学调研、科学组织、科学决策等。主要形式： 1 密集性发展战略。密集性发展战略是指集中组织资源，以快于过去的增长速度 来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。2 一体化发展战略。一体化发展战略是指在前向和后向两个可能可能的方向上，扩展组织 经营范围的一种战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略两种表现形式。3 多元化

28、发展战略。多元化发展战略包括关联多化发展战略和无关联多元化发展战略两种 类型关联多元化发展战略也称为同心多元化战略是指进入与现有产品或服务有一定关联的经 营领域进而实现企业规模扩张的战略。无关联多元化发展战略也称为复合多元化， 是指组织进入与现有产品或服务在生产、 技术、 市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。十. 决策的含义及理解答： 决策指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断 过程。准确理解决策需要把握的问题： 1决策要有明确的目标，2决策要有可供选择的可行方案；3. 决策要作分析评价；4. 决策要有科学性5. 决策要遵循满意原则； 十一 . 理解组织结

29、构的含义 答：在管理学中，可以从静态和动态两方面来理解组织的含义。静态方面， 组织指的是组织 结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，组织指的是维持 与变革组织结构以实现组织目标的工作过程 正确认识组织结构的含义，必须把握以下三个方面的要素；1 组织结构决定了组织中的正式报告关系；2 组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成整个组织的方式；3 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。十二 .组织结构设计应遵循的原则 答：组织结构设计是一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标， 设计或变革组织的结构 体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则 ;1 有效性

30、原则。 有效性原则包括三方面含义； 首先， 组织结构设计要为组织目标的实现服务； 其次， 力求以较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果；最后，组织结构设计的工作过程要有效率。2 分工与协作原则。分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义；而没 有分工就谈不上协作。3 责权利对等原则。责任、权力和利益三者之间是不可分割的，而且必须是协调的、平衡统 一的。 在委以责任的同时，必须委以自主完成工作所必须的权力，还必须有利益激励。 有责无权、有权无责、或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也 难以实现。4 分级管理原则。分级管理要求每个职务都要有负责人，每个人都

31、知道他的直接领导是谁， 下级是谁。 正常情况下， 等级链上的下级只接受一个上级的命令； 每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不得越级请示但可以越级反映情况和提出建议。5 协调原则。 协调涉及两方面的内容； 一是组织内部关系的协调； 二是组织任务分配的协调。6 弹性结构原则。所谓弹性结构，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都能为适应 环境变化而运作相应的变动。弹性结构原则要求部门机构和职位都具有弹性。十三 .直线职能制组织机构、事业部制组织结构的优、缺点答：直线职能制组织结构（ U 型结构） 直线职能制组织结构形式是典型的集权管理方式。 其特点是把管理人员分为两类， 一类是行

32、政指挥人员，对下级进行指挥， 直接对上级负责； 一类是职能管理人员，分别从事专业管工 作，是各级领导的参谋、助手。这种组织结构形式的优点为； 它既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点， 又吸收了职 能制组织结构分工细密、注重专业化管理长处，从而助于提高管理工作的效果 直线职能制组织结构的缺点为： 1 它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级 缺乏必要的自主权 2各职能部门之间的横向联系较差， 容易产生脱节和矛盾 3 这种组织结构 建立在高度的“职权分裂”基础之上，各职能部门与直线部门如目标不统一，则容易产生矛 盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属。 4 信息传

33、递路线较长， 反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。. 事业部制组织结构（ M 型结构）事业部制组织结构形式是典型的分权管理方式。 其特点是按产品、 地区或市场的不同建立经 营事业部，每个事业部均在总公司的领导下相对独立经营，都是一个利润中心，独立核算， 自负盈亏。这种组织结构形式的优点： 1 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。 2 各 事业部实行自主经营、 独立核算， 更能发挥经营管理的积极性， 更利于组织专业化生产和实 现组织的内部协作 3各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。4 事业部内部供、产、销等职能之间容易协调 5 事业部经理要从事业部整体来考虑问题， 有利于培

34、养和训练全 能型管理人才。事业部制组织结构的缺点： 1 总部与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费。 2 事业部 实行独立核算， 易造成各事业部只考虑自身的利益， 影响事业部之间的协作 3 科研资源的分 散使用使得深层次研究活动难以展开。十四 .从组织内部、外部选聘管理人员分别有什么有缺点 答：管理人员来源有两个方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组 织外部招聘，即外部来源。内部来源的优点： （ 1）管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短， 上任后能很快进入角色。 （2）对被选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避 其所短。（ 3）利于鼓舞士

35、气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。（4）手续简单，费用低。缺点：（ 1） “近亲繁殖” ，形成思维定势，不利于创新。 （2） 易形成错综复杂的关系网， 任人唯亲，拉帮结派。 （3） 备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。外部来源的优点： （1）应聘人来源广泛，选择空间大。没有“历史包袱”如果他确实具有较 强的工作能力，可以迅速打开局面 2 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）外源招聘的管理者不受现有模式的约束， 能给组织带来新鲜空气和活力， 有利于组织创新和管 理革新。 缺点：（ 1）外聘人员很难迅速打开局面 2 组织对应聘者的情况不能深入了解 3外部 招聘会打击内部员

36、工的工作积极性。十五 .领导者的权力来源 答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源， 即领导者的自身影响力。职位权利包括三种： 1 法定权利。法定权利是组织内部正式的管理职位所拥有的权力。 2 奖 励权力。奖励权力是领导者对他人实现奖励的权力。 3 处罚权力。处罚权力是一种实施处罚 的权力。自身影响力 领导者的自身影响力就是领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被 领导者的心理和行为的力量。构成领导者自身影响力的因素，包括以下几方面： 1 品德。领导者要努力修炼自我品德，廉 洁奉公、不宜权力谋私等。 2 学识。学识既包括知识、学问，也包括领导者的见识

37、。 3 能力。 领导者要有很强的工作能力和操作能力。 4 情感。情感主要是指领导者要能真诚地关心下属， 帮助下属，与下属进行情感交流，以情感人十六 .需要层次理论、双因素理论的主要内容答：需要层次理论。 这一理论由美国著名心理学家和行为家亚伯拉罕· 马斯洛提出。 他认为， 人类的需要归属为生理、安全、社交、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次 从低级到高级， 一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。 以满足的需要不再具有激励 作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。双因素理论。佛雷德里克·赫茨伯格围绕着马斯洛的需要层次理论对人的需要进行了研究， 提出了双

38、因素理论。 他认为有两类因素影响人们的行为。 他将与工作环境或工作条件相关相 关因素称为保健因素， 将与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。 保健因素不能直接起到 激励人们的作用；激励因素可以调动积极性，具有激励作用。十七 .激励的主要方法答： 1）物质激励。金钱并不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是 不可忽视的。 无论采取工资的形式， 还是采取其他鼓励性报酬、 奖金、 优先认股权、 红利等， 金钱都是重要的因素。（2）精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩 效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多

39、 样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。 精神激励是一项 深入细致、 复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业 精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。（3）职工参与管理。所谓参与管理是指在不同程度上让职工和下级参与组织决策和各级管 理工作的研究和讨论。 让职工参与管理， 可以使职工或下级感受到上级主管的信任、 重视和 赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要， 从而体验到自己的利益同组织的利益及组织发展 密切相关而产生的责任感。 同时， 主管人员与下属在商讨组织发展问题时， 对双方来说都是 提供了一个取得别人重视的机会，从而给人

40、一种成就感。（4）工作丰富化。使工作具有挑战性和富有意义也是激励的一种有效方法，这不仅适用于 管理人员的工作，也适用于非管理人员的工作。十八 .沟通的含义及其理解 答：沟通是指两个或者两个以上的人际交流并理解信息的过程， 其目的是为了激励或者影响 人的行为。理解：1 信息源发出的信息 2编码，指信息发送者将信息转化为可以传递的某种信号形式， 即传递中信息存在的形式。 3 通过沟通通道传递信息，即通过信息沟通的渠道或媒介物传递 信息。 4 接受者接受信息。 5 解码，指接受者将接收到的信号翻译成可以理解的形式，即接 受这对信息进行理解和解释。 6 反馈，若接受者对受到的信息有什么异议或不理解，可以反 馈到发送者那里，进行核实或修改。十九 .管理者解决冲突的方法答：首先， 要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响 范围有多大；其次， 无论处理什么样的矛盾， 管理者对当事双方一定公正对待，偏袒只会使 矛盾激化， 甚至产生冲突移位， 使矛盾更加复杂； 最后， 管理者要针对不同的冲突内容与程 度选择相应的解决办法。 合作策略鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满