CH02-人力资源规划-案例分析题.doc

1、第二章人力资源规划练习册P14一、公司的背景分析1.公司的经营范围：化工、化纤、食品、工程设备、医药行业2.公司的经营业务：贸易/投资等商业活动（而不是制造和研发）二、公司人员结构分析1.员工数量与结构分析：400名员工，博硕士5%,本科以上学历55%,本科以下40%2.员工技能与素质分析：理工科专业占大多数，营销专业无，缺乏市场营销人才。三、公司的问题分析1.从公司简介来看，公司是属于贸易型的企业，虽然涉及的髙科技产品较多，但主营产品 的进岀口贸易和代理业务（包括售后服务），较少涉及到制造和研发，因此，对公司而言， 博硕士生所占比例偏高（而且无法发挥作用），一方而造成人才浪费，另一方而也增加

2、了公 司的人力资源成本。2.公司近几年的销售额持续下滑， 而且绝大多数销售额是由少数营销人员创造的， 但是公 司懂销售的人员不多，营销专业人员技能不足（业务涉及到到多元领域，每个领域都应有专 业的营销人员），这是造成销售额持续下滑的主要原因。四、人力资源规划应注意的问题1.公司的经营战略是什么？这是第一个要搞淸楚的问题。 没有经营战略， 无法制泄人力资 源战略。2.在制泄人力规划时，首先应对现有人员进行盘点（人力资源现状），员工的学历结构、专 业结构、职位设置合理否？关键岗位的状况如何？3.公司的人力资源需求状况如何？（现有的、未来的、可能流失的）4.人员供给状况（职位分析、员工数量、质量、结

3、构分析）5.对于缺口人员如何补充？（外聘、培训、内部调动）1补充案例一何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内 提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源 部经理王生将此任务交给了何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术 人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%,销售人员离职率为6%,文职人员离职率为4%,工程技术人员离职率为3%,中层与基层管理人员离职率为

4、3%,高层管理人员的离职率为1%,预计明年不会有大的改变。按企业已左的生产发展规划，文职人员要增加10%,销售人员要增加15%,工程 技术人员要增加6%,而生产与维修工人要增加5%,高层、中层和基层管理人员可以不增 加。（1）要求在上述因素的基础上为明年提岀合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的、以及必需增补的各类人员工数目。（2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？案例参考答案:（1）明年人员补充规划（见下表）人员类别生产及维修工人850850X8% =68850+850X5% 893893-(850-68)=111文秘和行政职员5656X4%Q256+56X10% 62

5、62-(56-2)=8工程技术人员404OX3%140+40X6%彩4242-(40-1)二3中层与基层管理人员3838X3%Q13838-(38-1)=1销售人员2424X6%124+24X15% 2828-(24-1)=5高层管理人员1010X1%1010-(10-0)=0合计1018731073128一一现有人员数量：一一可能离职人员数量;一一预测期人员总需求：一一必须增补人员数量。（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1）盘点现有人力资源：核査人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理 信息系统和职务分析的有关信息来

6、进行。2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内 外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。1人力资源需求预测的方法分两类： 即直觉预测方法 （左性预测） 和数学方法预测 （泄量 预测） 。3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进 行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制左各种具体的规划。人力资源供 给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及苴未来变动情况，预测规 划各时间点上的人员拥有虽:；另一部分是对外部人力资源供给量进行预

7、测，确泄在规划时间 点上的各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：1确左人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确左人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。2制立匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方 案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置汁划、人员需求计划、 人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5）执行规划和实施监控。6）评估人力资源规划。案例二某公司2003-2004年管理人员变动情况如图1所示，2004年各级管理人员的补充是通 过外部招聘

8、的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出 了以下决策：首先，2005年除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他务 层次管理人员一律由公司内部选拔：英次，各个层次的管理人员补充需求量严格按照公司制 龙的左员标准执行，不得突破额肚人数；最后，妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年 管理岗位人员接替统计表见表1。2003年2004年1图12003-2004年管理人员变动情况表1某公司2005年管理人员接替统计序号人员2004年2005年预测接替方式现有 人数年末 人数定员标准流出人员退休人员增补 人员后备 人员提升 受阻外部 招聘内部 升任1高层管理700

9、2中层管理17-1-23直接管理35-104一般管理130-2-2合计1894-4注：栏中“后备人才”指本层次待提升者人数。（1）请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数及年末人数，并填补图1和表1中所缺少的各层管理人员的人数。（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？（3）应当采取哪些有效播施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？2003年2004年1评分标准：（共20分）1（1）填写图表：填写2004年图1中的各层级人数（每一层级1分，共4分） 填写2005年表1中的人数：（共6分）（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点；选人的准确性髙：（1分）员工的适应性快；（1分）对员工激励性强；（1分）招聘的费用较低。（1分）（3）对提升受阻人员应做好以下工作：1进行一次“一对一的面谈