海尔的国际化战略

1、海尔的国际化战略“国际化这个概念在一些企业眼里就是出创汇,而且是给国外大公司 做定牌,这种企业现在为数不少；“国际化在另一些企业眼看来是自讨苦 吃,“凭着12亿人口的中国市场的肥肉不吃,为什么要到国际市场去啃骨 头？ 而海尔人认为,国际化不仅仅是出口创汇,更重要的是出口创牌,这不 是企业愿不愿意的问题,而是有没有这个水平的问题.进军国际市场并非海 尔一朝一夕的念头,而是海尔在开展过程中的必然趋势,是海尔在国际市场 上做大做强之后顺势而为的结果, 海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创 汇,而是成为国际化的海尔,创出中国的世界名牌.一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱

2、生产技术成立的,在青 岛电冰箱总厂根底上开展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国 家特大型企业,是中国首批公布的 10大著名商标中唯一的家电名牌.海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、 黑色家 电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、 冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位, 企业销售收入以平均每年 82.8%勺速度稳定增长,1998年集团工业销售收入 实现162亿元.1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创 新试点企业之一,重点扶持冲击世界 500强.海尔的开展经历了三个战略阶段：1 .名牌

3、开展战略阶段一牌战略与国际化的关系一只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观o海尔84年起步时治理混乱,无优势产品,职工人心松散,要摆脱这种 局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望.当时的外部环境是冰箱厂 蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术, 生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业白1中国名牌.1988年获得中国冰箱行业 历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功.自1990年以来,海尔采取“先难后易的出口战略,即首先进入兴旺 国

4、家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建甑之势占领开展中国家的市场, 取得了显着成效.以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在开展 中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固开展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面.海尔在走向国际市场时由于坚持 了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并 努力通过质量、售后效劳等树立海尔品牌的国际形象.另外,海尔还建立了 与国际接轨的星级一条龙效劳体系,设立了售后效劳 ,海外的海尔用户 同样可以享受到海尔星级效劳.经过艰苦努力,海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平 国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化

5、、吸收到通过合资引智,使各类 产品保持了与国际同步.2 .多元化开展战略阶段一多元化国际化的关系一企业在竞争中取胜要靠际 化,而国际化必须要多元化国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电.白色家电指可 以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐,像彩电、音响等；米色 家电指电脑信息产品.我们从84年到91年做了 7年冰箱,然后进入了冷柜、空调、洗衣机等 白色家电领域,97年我们从白色家电领域进入黑色家电； 从现在开始我们又 进入电脑行业.关于多元化,外界议论很多,到底该不该多元化？应该多元化还是专业 化？我们认为,广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化,而国际化必 须要多元化.我们

6、认为的多元化不仅是产业的多元化, 而主要指市场多元化. 如可口可乐,有一位经济学家说它是专业化,我们认为可口可乐应该是多元 化的,由于全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了, 这就是市场多元化. 再比方耐克,它的公司只有 1000人,全世界的耐克鞋却不计其数,它本身 并没有工厂,但却有市场.它只抓两头,一头是鞋的设计、开发,另一头是 销售.归根结底,谁拥有市场资源,谁就成为最终的胜利者.多元化的开展应是一种趋势,最关键的是在国际市场把牌子做好,我不一定 有自己的工厂,但我却拥有全世界的市场.3 .国际化开展战略阶段一海尔的国际化与国际化的海尔一两者之间的区别 与本质联系海尔的国际化是国际化海尔

7、的一个根底,只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔.我们在做海尔的国际化的时候,就是要海尔的各项工 作都能到达国际标准,主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销.质 量要到达国际标准；财务的运行指标、运行规那么应该和西方财务制度一致起 来；营销观念、营销网络应到达国际标准.我们自身具备这种素质就可以进 入国际市场去,所以“出口是针对海尔的国际化而言.但国际化的海尔就不同了, “海尔已不再是青岛的海尔,中国的海尔 也将成为整个国际化海尔的一个组成局部,还会有美国海尔、欧洲海尔、东 南亚海尔等等.国际化的海尔是三位一体的海尔,即设计中央、营销中央、 制造中央三位一体,最终成为一个非常有竞争

8、力的、具备在当地融资、融智 功能的外乡化海尔.选择在美国建厂从某种意义上说,就是我们自找苦吃,由于在美国建厂 要求非常高,但是如果在美国市场可以成功的话,就可以取得非常珍贵的经 验.另外,美国市场非常大,我们在美国市场已经销售了几十万台,如果不 设厂,就会有很大制约,如运费问题.二、面对全球经济一体化,提升竞争力是当务之急1 .企业只能利用外部环境,能利用多少取决于企业自身对企业来讲,今年面临的问题和困难会更多一些,由于国际市场进一步 开放,现在面临的就是要和所有的国际化跨国大公司摆在一起来较量. 实际上,不管我们加不参加 wto,实际上等于已经参加了,由于国外公司已 到国内来了,所以说现在要

9、考验的是企业的竞争力.所以我提出：国际化战 略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场, 主要是把自己置身于这个环境之中 经受更多的考验,感受这种竞争气氛,提升我们的竞争力,问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争水平,如果不具备的话,我看企业 面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题.我想,无论怎样,外部环境不要去管它,这对所有企业而言是一样的. 关键是如何提升自己的竞争水平的问题. 比方气温是-5摄氏度,对所有人都 是-5摄氏度,你身体好,有抗冻水平,在外面就不感冒,如果身体不好,出 去肯定感冒,你不能由于你感冒了,而埋怨天气不好.我看,企业只能是利 用外部环境,能利用多少还是取决于企业

10、自身.2 .集中优势兵力打歼灭战,采取一路纵队开拓国际市场我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队.我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么,而是我认为哪一个产品竞争力最强,先让 它当尖兵,翻开市场之后,其它的跟进,这样算起来总的交易本钱比较低.美国市场,就是冰箱先打进去的,现在很多美国人都知道海尔是做冰箱 的.后边再跟进的是洗衣机,就不需要大肆宣传了.但是在欧盟市场上,是 由空调打先锋,现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲.和打仗一样,一路纵队牺 牲比较小,一路横队牺牲就比较大,集中优势兵力打歼灭战,这是毛泽东的 理论,对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义.竞争力说到家就是怎么样对待竞争

11、市场,我想表达出来的就是创新,竞 争力最重要的是怎么去满足消费者的需求.在美国,我们的产品逐渐受到当 地消费者的欢送,由于我们在美国当地有设计中央洛杉矶,根据美国当地的需求不断地推出新产品,非常符合美国人的要求.在国际市场上,我们不想打价格战,打价格战的话,不一定会获取更好的市场信誉,而中国货本身就被认为应该是低价格,如果摆脱不了这个状况, 那你永远不可能树起你自己的牌子.在美国的超市里,我们的冰箱售价和美 国一些公司差不多,比韩国的高.像我们在伊朗卖的空调就是这样,他们认 为中国货嘛就应该廉价,而我们坚持不降价,摆在商场里一开始就是卖不动, 我们就告诉消费者为什么要卖这么贵,总归有好奇的买来

12、试试,逐渐的,当 地消费者开始认同海尔空调.价格低一开始就比较好卖,也是一种战略,但 是再提价是不可能的,市场不会给你再提价的时机,你永远只能在这个低价 位上徘徊.3 .“与狼共舞与爱国关于比尔-盖茨的维纳斯方案,很多人认为肯定是引进来一只大灰狼. 其实这只狼本来就已经进来了,企业就是要与狼共舞.我们还不具备和微软 和intel抗衡的力量,我们所能做的就是在和他合作过程中,使自己强身健 体,具备更大的竞争力,最终目的就是在这个行业内占有一席之地.如果改革开放初期我们不花这么多钱引进这些技术, 我们今天能有和国 外抗衡的局面吗？德国人针对海尔就说过：“当时卖给他们技术是非常错误的,现在让他们打到

13、家门口来了. 其实关于和国外大公司合作的非议我们 早在10多年以前就听过.当时银行的一个同志说：“你们进的散件再卖出去 比直接进口整机都贵,还不如直接进口整机.但他忘记了一点：如果我们 一直引进整机,到现在也不会造冰箱.4 .网上销售一零距离销售一人的问题是最大的问题进入国际市场能不能成功,其中有决策上的问题,组织结构上的问题, 最重要的一点,还是人的问题,单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌, 差距都非常大.对我们来讲,只能靠人的素质,靠我们自己的拼搏精神,靠我们自己创 新精神.和国外公司打交道、包括进入国际市场时,虽然我们的规模比他们 小,但我们的精神,我们的速度还是令他们惊讶.我们的很

14、多订单都是靠这 种精神拿到的.上个月,一个外国经销商要订购 7个集装箱的海尔产品,但 要两天之内发出货物.下午两点接到的 ,五点机关要下班,我们还要办 船等问题,两天内从青岛发出,实际上意味着给海尔人的只有3个小时.定单就是命令单,全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系,一般情况下 办好这一切要7天时间,我们最后在3个小进内办完所有手续,9点钟时货 全部装上船了.所以这个经销商说,我干了 10几年经销商,没有给客户发 过感谢信,给你们是第一个,感谢的不只是你给准备了一批货,而是精神, 精神是不可战胜的.今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛, 对21世纪的企业有三条要求, 到达这三条就是21世纪

15、的企业,达不到你就很难存在了.第一,有个可以 适应外部市场变化由于外部市场变化太快了的内部组织结构,指内部组 织结构能够适应外部市场的剧烈变化, 有的中国企业现在还是直线职能式的 组织结构,这怎么能适应呢？第二,必须有个全球化的名牌；第三,必须有 一套能够在网上销售的战略,客户在网上提出：我要这个电冰箱就要一个圆 的,一个方的,一个三角的,我就提出这个要求,谁能满足我的要求我就买 谁的,我们内部称之为零距离销售.这是真正的零距离,这才是 21世纪的 企业.要提升人的素质太难了,包括我在内所有的海尔人都是这样.好比是100米赛跑,国际水平是10秒,你现在的水平是12秒,怎么办？你不能说我再练三年.业务素质上的差距固然大,但思想上有所提升才是最难的事.比方 骄傲,我们现在和国际上的大公司距离越来越接近, 而且海尔的年轻人很多, 自豪与自傲本身就没有太大的鸿沟.年轻人晚上回家关起门来一想,“没想到我还这么伟大,明天上班的时候心思就不知哪里去了,和别人交往就容 易失去分寸.很多国际化大公司开展到一定阶段都受到大企业病的困绕,由于企业大了以后,会有很多防范性的规章制度,在开展过程中,出现一个问题制定一 个相应的制度,结果制度越来越多,把所有的行为都标