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文档简介
1、实用文档房企年终人才盘点白银时代,人才对房企的重要作用更为凸显。吉姆柯林斯在从优秀到卓越一书中 提出了 “先人后事”的企业管理理念,他做了个形象的比喻,当企业这辆车启程之时,首先 要把合适的人请上车,让大家各就各位,再让不合适的人下车,然后才决定把车开向哪里。 人才盘点的重要作用,在于搞清楚谁该走、谁要留下来、谁该重点培养等一系列问题。一、确定盘点目的与评价标准人才盘点是一个企业或组织,为了解所拥有的人力存量及其结构,透过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。进入白银时代,房企开始进入一个平台期,一方面是人才的分化,另一方面是人员过多 造成的人力资源成本过大。通过对公司现有人员进行盘点,
2、可以帮助企业夯实未来的人力资 源规划;找到自身优势,同时发现不足;最终帮助企业达成转型战略目标。公司不同,人才标准也不一样。成本领先类的公司需要员工学习性强、忠诚度高、遵循 既定计划、关注流程、注重稳定等;业务创新类公司要求员工有探索精神和长期目标,是多 面手,并关注成果等;服务优化、客户至上的公司则希望员工以客户为重、预估客户需求、 寻求客户信息等等。对于房企来说,随着行业的分化逐步扩大,有领导者,有追随者,有挑战者。白银时代,即便是过去的成本领先型企业,同样需要业务创新,由过去的以产品为中心向以客户为中心转型。当然,在这三者之间, 不同企业会有不同侧重,自身战略定位的不同决定了每个企业对人
3、才的诉求也不一样。很多企业都建立了自己的人才标准。这些标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观。因此,企业在进行人才盘点前,应面向未来确定“人才标准”。为 此,在人才盘点开始时,企业要明确4个层次的问题:(1)要明确企业未来 35年的战略目标是什么?(2)实现战略目标所需要的关键组织能力是什么?(3)为了支撑各项关键组织能力,需要落脚到哪些关键的岗位序列?(4)关键岗位序列所需的从业人员个体应具备哪些核心能力?明晰以上四个问题,可大致梳理总结出企业人才储备和培养的方向,为制定人才盘点的标准提供依据。通常,企业也会构建其人才素质模型, 以此作为选拔、培养和发展人才的指引, 这
4、也是 盘点的重点参考标准。 由于房地产的产业链条很长,一般而言,在梳理盘点标准时, 除了支 撑企业战略发展的通用的能力素质标准外,还应充分体现专业度。二、选择盘点方法和盘点内容确定标准后,接下来就要根据盘点内容对盘点对象进行测评。根据企业的实际需求, 一方面,人才盘点可以“全体盘点”一一盘点整体人才情况,众多职能、多个职级全部覆盖, 以便有整体和全局性的了解和把握;另一方面,人才盘点也可“重点突出”,对于房企而言,城市公司总经理是组织最为关键的群体,详细的盘点和发展他们,往往可以事半功倍。1 .“重点突出”一一深度测评后的盘点首先,用相对完整和多样的测评方法和手段,深入测评能力/潜力,结合其他
5、数据如业绩等,归纳出每个人的优劣势,甚至进行一定的打分评定(如表 1所示)。其次,绘制人才地图。一方面,按岗位类别和层级,把关键岗位绘制在一张图表上,包 括包括目前有人的岗位、空缺的岗位、将来要新设的岗位、要砍掉的岗位;另一方面,把关 键岗位上的人才放入目前所处岗位,根据其测评结果/打分,用颜色标准为“胜任”、“有上升潜力”、“有待提升”等。绘制人才地图通常由一把手主持,召集高层开盘点会议,会上要讨论关键人才的能力测评结果、过往历史业绩、平时工作表现等,并达成意见共识,从而确定以下事项:(1)谁可以重用、谁可以提拔、谁该轮岗锻炼、谁可以平行调动、谁又该降职观察?(2)空缺的岗位是否有人能填补?
6、(3)新设的岗位是有人能顶还是要外招?(4)哪些人需要特别关注?(5)哪些人急需要什么样的培养和发展?2 .“全体盘点”一一简捷快速的盘点全体盘点,一是基于九宫格的盘点方法,二是采用多维度评分表。基于九宫格的盘点方法,“绩效 +潜力”是最常用的工具,绩效维度可以采集最重要的KPI指标,换算成分数;潜力维度可以借助一些简捷工具,如360度在线调研,换算成分数。然后把不同所有人绘制在地图中。这是相对快捷的方法, 但过程中需要注意 360的效度和数据真实性问题, 最好通过“盘 点会议”来讨论这些数据,进行校准和调整。为了使盘点更为精准,可将核心指标设为“业 绩、能力、潜力”三个。(1) “两会”模式
7、:先做绩效盘点,再做人才盘点先做绩效盘点,然后从其中找到部分绩效中等及以上的员工做人才盘点,对应的分别是A B、“述能会”和“圆桌会”。两会各自采用的九方格如图1、图2,通过绩效盘点对被盘点人的业绩、能力、结果进行整合,得到了绩效的总体结果。绩效划分为5个等级,其中C等级的员工进入第二次人才盘点。高能力B1绩效良好者A绩效优秀者中能力低能力C绩效合格者时绩效良好者低业绩 中业绩 高业绩高潜力有潜力无潜力绩效合格绩效良好绩效优秀图2这一模式的优点在于, 比较细致,先盘清楚绩效,保证利润和基本贡献, 然后再看潜力 谈未来,有利于发现问题,理清未来发展思路;而缺点在于它是一种理想模式,而且复杂, 需
8、要盘两次。(2) “一会”模式之“现状为主,未来为辅”企业如果业绩不理想或者人员整体胜任能力不足,此时应以盘点现状提升绩效为主,则设计模式以“业绩-能力”为主,“潜力”为辅,表现形式为业绩、能力分别设置成矩阵的 横纵轴,然后用星级表示不同潜力,譬如三颗星表示高,两颗星表示有,一颗星表示无,如图3所示,例如张三的人才盘点结果表现为:业绩高、能力高、潜力高,赵五的的人才盘点结果表现为:高业绩、中等能力、有潜力。高能力1业绩需改进者B1绩效良好者中能力D2业绩需改进者C绩效合格者A绩效优秀者张三看事B2绩效良好者越五青低能力E绩效及岗位能力不合格者D4低业绩中业绩高业绩(3) “一会”模式之“未来为
9、主,现状为辅”企业如果业绩稳定且人员整体可以胜任岗位,盘点则以盘未来为主,目标是发现高潜员 工,设计模式以“绩效-潜力”为主,“能力”为辅,表现形式为绩效、潜力分别设置成矩阵的横纵轴,然后用坐标以及星级表示不同业绩、能力,仍然是三颗星表示高, 两颗星表示 中,一颗星表示低,如图4所示,既可以展现三个核心结果的整合结果,也可以分别看到三其三个核心结果表现为:业绩高、个结果,张三的人才盘点结果为高绩效高潜力的明星人才,三个核心结果分别为:能力高、潜力高,赵五的的人才盘点结果为中绩效中潜力的核心人才,业绩高、能力中、潜力有。高潜力关注人才3关注人才6明星人才9有潜力无潜力核心人才8核心人才5绩效合格
10、绩效良好绩效优充(4) “一会”模式之“现状与未来并重”企业如果组织结构相对稳定, 且绩效表现良好,盘点以组织稳定为目标, 同时关注人员的效能提升与能力发展, 则盘点可以组织结构方式直观展现,将三个核心结果用颜色或符号 或数据予以展示,如图 5所示,其中颜色表示潜力,数字表示业绩,字母代表能力,都分别与前述九宫格中的颜色、数字、字母相对应。第二 人选* X城市公司茴修理人选X 第二健任 人诜M *采用多维度评分表,则是设计一些评分表,列出评价的各方面维度 (含业绩、多方面能 力等),先由直接上级填写、评分,并准备好理由和数据;之后每层经理人通过盘点会议讨 论和碰撞,对下一层级的所有人应该放入“九宫格”的哪个格子,达成一致意见。、盘点结果输出与人才盘点注意点针对盘点对象的盘点结果出具相应的个人盘点报告,样例可按表2的格式印制。在人才盘点过程中,会出现后期跟进不及时、参与人不积极、评价结果难以公平、组织资源支持不足等问题。可见人才盘点工作是一柄双刃剑,用好了可以充分发挥每一名员工的价值,但由于人与人之间的评价是敏感的、主观的,评价结果短期内可能体现不出作用,因而会使得人才盘点工作失去其原本的作用,人力资源部付出了大量精力,换来的却是不满和抱怨。因此,做好人才盘点务必要把握以下几个
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