2020年精益生产工作总结

1、2020年精益生产工作总结 2020年精益生产工作总结 2020年是公司精益生产的第一年，这一年里精益生产从无到有，从有到细，期间有过失败，也有过成功的喜悦，推行至今，整个设备部面貌有了翻天覆地的改观，工作环境有了很大提升，现将近一年来精益生产工作汇报如下： 一、目视化 1、对9个工作现场进行区域划分，并根据标准定置区域线等，全面工作区域内不需要的物品，全部落地物品实行“三定”，对工作区域物品进行了合理定置，做到现场中全部的物品有标识； 2、更换了电工室线东墙上比较陈旧的看板，重新设置看板内容，并增加生产、安全、质量的全面信息，使得每一位职工对部门运行状况一目了然，同时也是班组的工作有据可依，

2、能够准时调整以避免或应对异常状况。 二、自组开展QCC课题5个、改善提案10个等精益生产工作。 1、QCC课题：2020年设备部共计开展QCC课题5个，结题课题3个，剩余课题2个都在同时进行中。下半年估计发表2个QCC。 课题名称 完成时间 会议次数 是否发表 结果 一车间纯化水二级浓水回收再利用 2020.6 2 否 课题成功 微热式吸附干燥机夜间用气量小，节能降耗 2020.6 2 否 课题成功 多效蒸馏水机冷凝水余热再利用 2020.12 1 否 灌装机罐装稳定性 2020.11 2 否 课题成功 一车间粗洗设备用水量过大 2020.12 1 否 2、改善提案：2020年设备部提出10个

3、改善提案，实施提案9个，实施率90%，效果良好。 序号 项目 评审结果 1 二车间空气压缩机排气口改造 实施 2 车间分气缸改善提案 实施 3 饮片库空调 未实施 4 二车间提取罐冷凝水排气改善 实施 5 一车间包装车间贴标机前端传送带改善 实施 6 变电室室内温度改善 实施 7 一车间粗洗机排水改善 实施 8 冷冻水冷却水的减震接头防护 实施 9 工业蒸汽管道外保温 实施 10 排水盖板防护 实施 设备对于每个生产型企业来说都特别重要，企业每年在设备上的投入也特别大，它关系到企业的切身效益，因此，设备管理也是企业必需做好的一项工作。 1、固步自封 制造型企业的很多效率提升、质量提高都是设备、

4、工装、工具的革新，但是，现实中的很多设备人员被动甚至不动。这一方面与激励有关，即有没有搭建一个创新激励的平台，另一方面与员工创新思维没有发掘有关。在对精益生产现场检查时发觉，有些干部抱着一种排外的心态，人家好的做法在他看来就是“在我们这里行不通”“你不了解我们这个行业”“这么多年一直都这样干不会有错”等等，很多创新的环节被忽视，甚至老板支配下来也机械地执行，不懂得变通。老板只是给出方向，详细怎么实现还要靠专业的我们！ 2、不注意落实 精益TQM全员生产修理不少企业都在做，但结果却大不相同，归根结底在于是否落实到位。现在许多企业设备管理中的目视化搞得像模像样，但认真一看，根本就不用。因为“运动需

5、要”“上级支配”不得不做些目视化工作，做完就完，“然后就木有然后了”。精益生产管理不需要复杂，关键在落实！ 3、不注意基础保养 许多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的微小变化，如声音、振动等，而这些操作工最简单发觉，所以倡导全员参与的隐患报告非常重要，它可以将大量的故障毁灭在萌芽状态。许多故障发生后，回头分析会发觉大量的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。所以，精益生产是全员参与的设备保养是突破瓶颈的基础。 4、不想干 设备修理的复杂性使许多企业没有好的激励方法，人员多处于干“良心活”。能干的累死，收入却差不多，于是，渐渐能干的也不干了。精益生

6、产应增加对技术工种的激励，必需把组织目标转化成每个人的个人目标，让大家感到工作是为自己干的才会产生动力，并且要把能干不能干的区分开来，大家才会努力，这里一个前提就是每个人责任清楚，目标明确。 5、不愿学 干设备和当大夫一样，停止了学习就停止了进步，但许多修理人员不愿主动学习，尽管自己的技术水平差距很大。这一方面与绩效激励的导向有关，没有营造一种水平高的收入高的机制；另一方面与日常的培训有关。精益生产中设备修理不可能成天进行理论培训，但对于设备故障特殊是典型故障的深入透彻分析还是一个很好的教材，协作以定期的技能比武，设障考试等会有不错的效果。 6、就事论事 回顾发生过的故障你会发觉，大量的故障在

7、重复！原因是“三不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析断根。当同样的故障不断重复时，当同一个部位反复发生故障时，当同一个部件总是损坏时，你就要研究他们背后的原因，就要考虑改良修理，包括一些防呆措施的运用。 7、不做预案 许多修理人员甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，平日不去研究设备一旦坏了怎么应对，哪些设备简单出问题，结果问题越来越多，工作也就越来越忙。 8、不分重点 有的管理者讲他们企业以前没有特地的设备部，设备管理很乱，他上台后面对“千疮百孔”，全方位实施管理改革，结果遭到了空前的抵制，甚至有的修理工都要动手类似的境况很多人可能都会遇到，怎么面对？不分重点的“全面推进”明显是不行的，就像久病的病人多种症状其实就是一个病因，要针对现状找出关键的一两件事下功夫搞定，其他一些不关紧要的不要管他。当你把这一两件事亲自搞定后，会发觉其他许多“病症”已经不治而愈了。 9、管理脱节 有的设备修理人员分到了分厂，设备部就简洁的进行检查、通报、惩罚；有的修理工归设备管，分厂就不协作、指责、埋怨，双方似乎原来就势不两立，其实不在于修理工分与合，关键在于怎么管。分厂也好设备部也罢，大家的目标是全都的，只不过聚焦点不同罢了，所以要分别明确各自的定位与职责，才能理清这两条线。同样的还有设备部与选购部的关系也是一