用友软件公司ERP项目管理指南

1、用友ERP项目管理指南北京用友软件股份有限公司咨询服务部撰写人:朱良生、武常山最后更改日期:文控编号:版本:2.0审核人： 复印份数_版本控制修改DateAuthorVersionChange Reference2002-12-25朱良生V2.0查阅NamePosition分发Copy No.NameLocation目录版本控制2目录3前言5用友ERP项目管理的内容5用友ERP项目管理工作流程5项目管理工作文档清单8项目的目标和范围9项目的目标9项目的范围9项目组织16用友项目组16客户项目组16项目组工作活动17项目计划19项目计划类型19计划的调整20项目进度控制21进度控制的方式21项目

2、状态报告21沟通机制21阶段工作确认/验收22付款进度22项目任务管理23每周工作计划23顾问工作确认23顾问工作统计、利用率23项目质量管理24项目质量管理的内容24质量管理的措施24问题跟踪25问题描述25问题识别25问题解决和关闭26问题跟进26特殊问题特殊处理26问题跟踪过程的记录26项目成本管理29项目成本构成29成本管理29项目风险管理30项目风险及控制措施30变动管理31项目文档管理33文档分类和命名33版本管理33文档管理34前言项目就是在既定的资源约束和时间要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。依据这个定义，项目具有如下特征： 一个明确界定的目标 有资源和时间约束

3、 相互关联的任务 一次性的任务 存在一定的不确定性（风险）项目管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。ERP项目实施是一项内容复杂、周期长、风险很大的任务，项目管理工作贯穿在项目实施的整个过程。有关项目管理的基本理念请各位参考相关书籍，在此不再赘述，本文档主要结合用友ERP项目实施的特点，介绍项目管理的各项内容和工作流程。用友ERP项目管理的内容用友ERP项目管理包括以下内容：1 项目的目标和范围2 项目组织3 项目计划4 进度控制和报告5 任务分配和顾问工作统

4、计6 项目质量7 问题跟踪8 人力成本和费用9 项目风险10 项目文档用友ERP项目管理工作流程项目管理工作文档清单序号项目管理/工作文档谁制作制作时间13产品销售合同（复印件）实施服务合同（复印件）工作任务书（复印件）项目经理项目经理接手项目后4付款计划表项目经理项目经理接手项目后5项目组架构双方项目经理项目经理接手项目后6项目章程（可选）双方项目经理项目组成立后7项目实施主计划双方项目经理项目组成立后8阶段工作计划（滚动）双方项目经理上一阶段工作完成9任务分配（每周工作计划）双方项目经理每周五10周项目状态报告项目经理每周五11月份项目进度报告项目经理每月底12问题跟踪咨询顾问随时13质量

5、管理14阶段工作确认双方项目经理阶段工作完成后15实施日志咨询顾问每天16项目人天报告项目经理每月底17项目费用报告项目经理每月底18会议记录项目经理/顾问随时项目的目标和范围项目的目标和范围在售前谈判时双方就应该协商一致，在正式签订的产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中已书面形式确定，作为今后双方工作的基本依据。因此确定项目目标和范围的工作主要在售前阶段完成。项目的目标客户在ERP项目选型前，根据自身的管理要求和发展战略，会确定一个或几个总体的目标，也就是希望在实施ERP系统后，给企业带来怎样的效果，比如实现“财务集中管理”、“网上分销”、“网上审批”等。对于用友来说，尽可能实现客户的目

6、标，让客户满意，同时也要将成本控制在一定的范围内，收入能够如期实现，形成客户和用友双赢的局面。对于项目目标的具体内容和实现方式，客户和实施顾问的理解可能是不一样的。项目经理一方面要在实施过程中逐步地缩小双方的这种差异小，降低客户的期望值，另一方面要将这些目标分解为几个阶段的工作目标（或叫里程碑），让双方项目组成员理解、共同努力、逐步实现。对于双方项目组的成员，都应该“心存目标地开展工作！”项目的范围范围的管理是ERP项目实施的最重要的一项工作。项目的范围在工作任务书中详细描述，描述得越详细，就越能降低项目实施风险。项目范围包括以下几个方面：1 组织范围客户内部应用系统的组织及其所在地，例如：公

7、司/单位部门公司地点实施地点XX总公司财务部北京北京上海分公司财务部上海北京武汉分公司财务部武汉北京2 产品功能范围产品功能范围包括产品模块和需要实现的客户业务范围1） 产品模块范围，描述客户购买的产品模块：产品系列模块财务会计总帐报帐中心应收管理应付管理固定资产IUFO网络报表合并报表管理会计全面预算成本管理项目成本筹投资管理人力资源组织管理人事信息管理薪资管理福利管理考勤管理招聘管理培训管理绩效考核员工自助供应链供应商管理渠道管理采购管理库存管理分销资源计划销售管理委外加工发运管理质量管理合同管理生产制造工程基础数据需求管理主生产计划物料需求计划生产订单管理重复生产排程商业智能数据仓库自定

8、义报表2） 业务范围，描述客户应用以上模块的业务流程，例如：FI-011财务主数据1.1会计科目1.2员工主数据FI-047结帐7.1月结7.1.1会计期间的维护7.1.2汇率的维护7.1.3外币资产/负债的重估7.1.4坏帐的处理7.1.5银行帐户利息的计算7.1.6固定资产折旧7.1.7帐户的重分类7.1.8周期性处理7.1.9GR/IR的清帐7.1.10往来帐户的清帐7.1.11其他帐户的清帐7.1.12MM会计期间的维护7.1.13CO的结帐7.2年结7.2.1固定资产会计年度的更新7.2.2损益的结转1库存移动 (1.1入库1.1.1采购订单收货入未限制使用库存1.1.2采购订单收货

9、入质量检验库存1.1.3无采购订单收货入未限制使用库存1.1.4无采购订单收货入质量检验库存1.1.5生产订单收货入质量检验库存1.1.6向供应商退货1.1.7客户退货1.2库存转储1.2.1质量检验库位至未限制使用库存的转移1.2.2XX公司与各个分厂之间原料领用1.2.3XX公司内各个分厂之间半成品转移1.2.4公司之间外协加工的半成品转移MM-055库存盘点5.1打印盘点清单5.2清点现有库存5.3差异分析5.4调整MM-066股份公司与五厂,七厂之间的流程及星星与织带厂之间的流程6.1物料从被领用方出库6.2物料入领用方库6.3被领用方录入发票6.4领用方录入发票MM-077股份公司委

10、托外厂的标准外协加工流程（包括六厂，八厂及其他供应商）7.1采购申请7.2采购订单7.3收货7.4发票校验MM-088股份公司向六厂/八厂调拨物料流程MM-099国贸部委托股份公司的外协加工9.1原料转移 9.2成品从股份公司转移至国贸部9.3原料从国贸部转移至股份公司9.4股份公司录入发票9.5国贸部录入发票MM-011主数据1.1物料主数据1.2供应商主数据1.3采购信息记录1.4货源清单MM-022生产性物料采购（原料，切片，废丝）2.1采购申请2.2采购定单2.3收货2.4发票校验MM-033机物料采购3.1采购申请3.2采购定单3.3收货3.4发票校验MM-044无库存物料的采购(固

11、定资产，服务的采购4.1采购申请4.2采购定单4.3收货4.4发票校验PP-011生产主数据1.1物料清单1.2工作中心1.3工艺流程PP-022计划2.1销售运作计划2.2需求管理2.3相关物料需求计划2.4耗用物料需求计划2.5需求计划结果评估2.6转换计划定单PP-033生产控制3.1创建生产定单3.2检查原料可用性3.3排产3.4释放生产定单3.5原材料领用(备料)3.6生产确认3.7产品下线收货PM-011工厂维护主数据1.1功能位置维护1.2设备维护1.2.1新购买设备的主数据维护1.2.2设备转移1.2.3设备报废1.2.4维护设备物料清单PM-044设备零部件的库存管理4.1设

12、备零部件的领用申请4.1.1向车间仓库申请备件4.1.2向本公司仓库申请备件4.1.3向其它公司仓库申请备件PM-055设备零部件的采购管理5.1设备零部件的采购申请5.2由MRP产生的采购申请的流程5.3由人工产生的采购申请的流程SD-011销售主数据维护1.1维护客户及业务伙伴主数据1.2维护价格主数据SD-022一般销售2.1销售订单确认 2.2销售订单输入2.3销售价格修改2.4信贷控制2.5可供量检查2.6装运发货2.7开具发票2.8客户付款SD-033公司间销售3.1公司间销售订单处理3.2公司间销售付款处理SD-044国际贸易销售4.1国际销售订单处理4.2国际客户付款处理SD-

13、055客户退货5.1客户退货订单5.2贷项凭单5.3后继免费发货3） 单位模块应用矩阵图：FICOMMSDPPPMAMXX股份XXXXXXX星星厂XXXXXXX织带厂XXXXXXXXX化纤厂XXXXXXX国贸部XXXXX3 服务范围：提供哪些咨询实施服务，为了明确起见，最好在合同和建议书中列出不属于咨询顾问工作范围的内容。实施服务内容参见双方项目组工作内容。4 数据转换范围（举例）XX公司将负责数据的准备和转换，对于数据量小、还没有现存计算机系统的基础数据，将由用户手工录入；对于数据量大，在现有计算机系统中可以导出整理的基础数据，用友咨询顾问将会利用一些工具协助XX公司员工进行数据整理、核对、

14、导入；导入数据只包括业务需要的基础数据,历史交易数据不做转换；用友咨询顾问将监督数据转换过程，确定数据格式以及规范；导入的基础数据包括以下内容： 客商档案 零配件物料清单 产品物料清单 固定资产卡片 职员目录5 技术实施范围（举例）本工作任务书约定，在项目实施过程中，用友项目组仅负责有关ERP系统本身的安装、调试，和维护等工作，并不包括网络系统、数据库以及硬件的安装、调试，和维护。XX集团(客户)信息管理部将负责完成所有相关网络、数据库和硬件的安装和维护。同时XX集团实施小组还将负责公司本地的技术基础设施的安装，以支持ERP系统的实施。6 接口、二次开发范围标准的工作任务书中不进行任何接口和二

15、次开发，如项目需要与其它系统接口和涉及二次开发，应另行签署补充协议。7 培训范围描述培训的内容、对象，例如：以下针对项目组成员的培训由用友咨询顾问负责实施： ERP理念和实施方法的培训 ERP产品安装和维护的培训 ERP产品标准功能的培训 ERP系统参数设置的培训 产品二次开发工具的培训以下的培训由用友顾问指导(公司名称)项目组完成： 最终用户操作培训和业务流程培训实施范围以合同和工作任务书确定的范围为基础，如果在制定主计划时，双方对范围的理解存在分歧，应协商一致后作一补充说明。在需求分析确定后可能发生的任何组织结构、业务流程的变化，将执行范围变更控制流程；项目组织用友软件项目实施采用项目经理

16、负责制。项目组由项目经理、应用咨询顾问、技术咨询顾问组成，并要求客户方建立相同的架构，共同组成项目实施小组。建议组织架构如下图所示，项目高层委员会保证客户和用友高层的直接沟通，建立良好的合作关系，是一个虚拟的组织；应用顾问的人数随项目大小、业务范围灵活确定：用友项目组1 项目总监：负责本项目实施中与客户的总体协调及实施工作安排。2 项目经理：负责本项目实施中与客户的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，提交相关实施报告及成果。3 应用咨询顾问：按计划完成项目经理布置各项业务应用方面的实施任务，提交工作成果。4 技术咨询顾问：负责数据库及软件的安装、调试，系统管理人员的培训，提交工作成果。客户项

17、目组1 客户高层的强力支持和推动：在确定实施主计划、推动计划执行、资源配置以及协调解决项目实施过程中遇到的重大问题时，客户高层应该给以强力的支持、推动项目进程。2 项目经理：负责本项目实施中与用友公司方的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认用友公司项目经理提交的相关实施报告、成果。3 业务应用组：配合用友项目组进行需求调研、设计实施解决方案、定义系统客户化配置，进行系统测试、编写客户化手册、指导最终用户工作。4 IT支持组：负责系统安装以及系统运行有关的硬件、网络、数据库等环境的管理和维护，确认用友技术咨询顾问的工作成果。对业务应用组成员的要求： 熟悉本部门或公司的业务流程及需求 具备较

18、强的计算机应用能力及理解接受能力项目组工作活动1用友项目组承担的项目实施工作，包括以下主要内容：1） 项目管理工作：包括制定项目实施策略、计划与进度控制。2） 系统培训：包括ERP理念培训、系统管理员培训及ERP产品（模块）功能培训。3） 业务需求调研4） 需求分析和方案设计，包括数据准备方案5） 系统客户化配置6） 制定测试计划、辅助关键用户准备测试案例和指导测试，包括模块测试和集成测试7） 系统安装8） 辅助进行权限规划和分配9） 辅助建立内部支持体系10） 指导关键用户静态数据转换11） 帮助制定系统切换计划和指导系统切换12） 系统运行支持，包括现场支持、在线支持和电话支持2客户项目组

19、承担的工作1） 项目管理工作：制定计划、控制项目进度、阶段工作验收和顾问工作确认。2） 配合用友项目组进行需求调研3） 参加项目组培训4） 编写测试案例和进行系统测试5） 基础数据准备6） 静态数据转换7） 制定系统运行制度8） 编写客户化操作手册9） 对最终用户进行培训10） 权限规划和分配11） 动态数据转换12） 指导最终用户日常操作 项目计划项目计划类型计划的要素包括任务细分、谁去做、需要多长时间、交付成果，以下是项目实施过程中使用到的计划类型列表：计划名称内容制定时间制定人付款计划按合同、工作任务书规定的条款制定。拿到合同、工作任务书复印件后项目经理项目实施主计划阶段/里程碑、时间、

20、资源配置、交付成果、验收标准（范围的补充说明）双方项目组成立后双方项目经理阶段滚动计划需求调研计划项目启动后双方项目经理项目组培训计划项目启动后/方案拟定后双方项目经理/顾问测试计划方案拟定后双方项目经理/顾问数据准备计划尽量提前,最迟方案拟定后双方项目经理/顾问静态数据转换计划客户软硬件到位后（保证安装后立即开始转换）双方项目经理/顾问最终用户培训计划系统安装后/静态数据转换后双方项目经理/顾问系统切换计划静态数据转换后(旧系统关闭前)双方项目经理/顾问周工作计划项目组各成员下周工作安排每周五项目经理计划的调整在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，保证实施计划得到执行，按期交付工作成果。

21、但是由于ERP项目一般周期较长，受种种因素的影响，实际执行情况不一定完全按照原先制定的计划，会出现任务延迟的情况和提前完成任务的情况，这就需要不断调整下一步的工作计划；另一方面由于实施过程中需求、范围、方案的调整，也要做相应的计划调整计划的调整需要和客户项目经理一起协商制定，并向项目总监报告。项目进度控制进度控制的方式项目的进度控制主要通过例会制度来保证：通过每周的项目例会，对项目小组的实施工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目的例会确定在每周五的下午2：00 3：00间举行，要求的参加人员是双方项目组成员，项目经理为会议召集人并指定会议记录

22、人员。例会结束后整理每周项目状态报告，发送给双方项目总监。月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。双方的项目经理应在月末提交项目进程报告至项目总监。如审议总体项目进展及项目风险和争议问题的会议，视情况随时召集，主要项目经理及核心项目组成员组成，并报告双方项目总监，由双方高层协商确定。除了每周的项目例会外，举行其他的项目会议均要求提前3-5天发出会议通知，并形成会议纪要。项目状态报告项目经理每周向项目总监提交项目状态报告，书面说明每周计划完成情况（指出未完

23、成的工作）、存在问题和下周的计划任务和人员分配。每月向项目总监提交项目进程报告。项目经理每月统计顾问工作工时和费用，向项目总监提交项目人天报告和项目费用报告涉及实施范围、上线时间、人员变动等重大问题，项目经理应及时向项目总监报告，形式不限。沟通机制良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目信息在项目包括： 用友项目经理和客户项目经理之间 项目经理和项目组成员之间 双方项目组成员之间 双方高层之间 项目经理和双方高层之间除了每周的双方项目组例会以外，项目小组还可以采用BBS、备忘录、电子邮件等方式随时进行项目信息沟通。用友项目组的内部沟通会议可以视具

24、体情况随时进行。项目实施中的重大问题，如制定计划、需求和方案确认、以及计划、范围的变动等，都必须通过项目经理直接与客户沟通，不允许项目组成员在不知会项目经理的情况下直接与客户项目经理或高层讨论、确认。项目经理在遇到影响项目进程或自身无法协调解决的重大问题时，如属于客户方原因造成，应及时向客户项目总监汇报，报送项目重大问题报告；如属于用友方面的原因造成，则向用友公司的项目总监报告。阶段工作确认/验收ERP项目实施的验收采用分阶段(里程碑)提交工作成果和验收的原则。项目阶段(里程碑)在项目实施主计划书中确定，每完成一个阶段(里程碑)的工作，项目经理就将工作成果的报告提交客户确认。在得到本阶段成果的

25、确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。按照标准的实施流程（不包括二次开发），阶段成果(里程碑)至少包括： 项目启动会会议纪要 系统正式安装确认书 项目组培训总结 需求调研报告 应用方案 测试报告 最终用户培训总结 系统切换报告 项目总结验收报告除项目总结验收报告需要双方项目总监或更高级别领导签字外，用友项目经理与客户项目经理在以上阶段成果报告上签字，双方各自保存一份。付款进度项目经理依据合同和工作任务书，在项目启动前制定付款计划表，跟踪付款进度，督促客户及时付款。项目任务管理任务管理流程主要用于确定、监控和指导具体的实施工作，项目实施主计划确定了总体

26、的工作阶段、时间、资源、交付成果，任务管理主要是明确主计划下的阶段性工作安排、人员和完成时间等，主要以每周工作计划表的方式进行管理。根据项目进度的要求，制定切实可行的周工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点： 编制周工作计划，并经双方项目经理批准。 顾问工作小结，说明未完成原因及改进建议。 工作量统计、质量检查。统计顾问服务时间。每周工作计划项目经理每周五召开一次例会，总结上周工作，安排下周工作（包括双方项目组成员各自应承担的工作），让每个项目组成员清楚目前项目状态和下周各自应承担的工作。顾问工作确认在客户现场工作的顾问

27、每天根据所作工作填写实施日志，记录每天所做的工作以及在每件工作上花费的时间，以小时计算。顾问的实施日志需由客户相关业务人员或项目经理确认，可以每天确认，也可以每周末一次确认。如果客户项目经理在异地，则由客户项目经理指定的客户方本地负责人签署。顾问每周末将客户签署的实施日志提交给项目经理，提交方式为原件提交、传真件提交。如果暂时无法提交，可以电子邮件通知，事后补交。如果顾问无法得到客户签署的顾问工作确认单，应及时向项目经理通报，由项目经理或项目总监进行协调沟通。需要注意的是，由于客户自身的原因，造成顾问无法按计划完成工作，如等待、推迟，应将这些原因在实施日志中说明，并由客户相关业务人员或项目经理

28、签字确认。顾问的非现场工作仍需填写实施日志，可以不经客户确认，直接提交项目经理。咨询顾问每两周或每月根据客户确认的实施日志和非现场工作实施日志，填写顾问工作时间表，提交项目经理，作为顾问人天投入统计的依据。顾问工作统计、利用率经客户确认的实施日志和顾问工作确认单是顾问工作时间统计和利用率计算的依据。项目经理每月统计各顾问的项目工时，编制项目人天报告，报送项目总监。顾问利用率（Utilization）的计算公式为：工作人天/（365双休日法定假日公司假期）顾问工作人天和利用率是顾问业绩考核、个人收入的主要依据。项目质量管理什么是一个高质量的项目？我觉得一个高质量的项目、成功的项目应该让客户和用友

29、都满意，实现双赢的局面。具体来说，应该是：对客户：1 ERP系统如期投入应用、运行稳定；2 提高了工作效率和管理水平（具体的指标），其效益高于付出的成本；3 培养了一批复合型人才；4 持续支持的保障对用友：1 客户对产品、实施质量、服务非常满意，对用友非常信任，建立起长期合作关系；2 收入实现、成本在预算控制范围之内；3 项目计划、进度、风险控制得较好4 知识积累和顾问培养；5 成功案例对市场的正面影响项目质量管理的内容项目质量管理是全面的质量管理，不仅仅是实施阶段的质量管理，涉及从售前、到实施、维护的全过程。项目成功的第一步是售前支持和商务谈判，售前阶段要做充分的风险评估、按照规范的工作流程

30、和客户签订产品销售合同、实施服务合同和工作任务书，重点明确双方责任和义务、项目实施范围、验收标准和付款条件。实施阶段的质量管理包括项目组织、工作流程、实施计划、交付成果、变动、成本控制和文档的审核和规范。维护阶段主要是问题的预警、保证客户问题得到迅速的解决。以下重点介绍实施阶段的质量管理。质量管理的措施1 ISO9001质量管理程序对实施工作流程、文档进行检查和审核，确保项目实施过程的规范、文档齐全、关键点（里程碑任务）得到客户批准确认。2 项目总监对项目计划、进度、问题解决、风险控制、回款和成本控制进行监督。3 行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问对应用方案、技术方案的审核。4 项目经理本身

31、对项目进度、问题解决、风险控制、回款和成本支出的管理和控制，对项目组成员工作质量的检查。5 项目实施小组内部的质量管理：包括系统测试、数据校验、培训考核等。问题跟踪问题是在项目过程中出现并可能导致项目差错的情况，包括产品的问题和工作上的问题。管理问题是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。管理问题的重点在于解决问题或防止问题的恶化。在项目管理的过程中，必须保证出现在各个阶段的问题被及时发现和解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。问题跟踪一般执行如下程序：1 问题发现人反映或呈交问题2 问题识别：实施人员验证问题、确认问题类型、分析呈交的问题并决定是否在项目实施范围之

32、内，分别采取如下措施： 问题拒绝：拒绝呈交的问题，因其与项目无关或超出项目范围 问题推迟:推迟呈交的问题，因其附属于其它问题或暂无法解决 问题接收:接受与项目相关的问题 问题排序:根据对项目的影响决定其优先顺序3 分析解决问题：指派负责人按照问题的优先顺序尽快解决。4 问题解决的跟进：项目经理每周五检查问题进展和状态，关闭已解决的问题，督促所有未解决的问题的解决。问题描述问题描述应尽量详细，对于产品应用过程的问题的描述，应包括：1 运行环境，包括服务器和客户端运行环境，如数据库、操作系统、浏览器版本等2 前置操作：进行了哪些操作？操作步骤是什么？相关的系统配置是什么？3 异常情况/错误现象是什

33、么？JAVALOG报错信息、出错信息的屏幕拷贝。4 如果是实施人员，最好试着分析一下原因、试着自己解决，如果经过测试仍不能解决，就将测试的方式和步骤记录下来，一起发送给产品支持部门。项目问题描述的越详细（如果实施人员能够试着自己解决问题，将解决过程记录反馈给产品支持部门最好）、产品支持部门查找定位问题原因的速度就越快，支持效率就越高、实施人员也能赢得别人的尊重。问题识别项目过程中发生的客户反映和提交的问题中，有这样几种类型：1. 操作问题2. 软件产品错误3. 系统设置问题4. 业务流程问题5. 项目管理问题6. 资源问题 实施人员对用户反映和提交的在操作过程中遇到的问题时，应首先进行验证，实

34、际操作，确认问题是否真的存在。客户反映的问题中，可能大部分属于操作层次的问题，是由于培训力度不够，用户对产品应用、理念不熟悉或不习惯造成的，对于这些问题，实施人员应该直接给以答复。如果经验证后，属于非操作问题，则分析是否属于项目实施范围、是否合理、是否重要、是否紧迫、是否具有行业普遍性，对不在实施范围的问题予以拒绝或另行协商，对实施范围内的问题根据轻重缓急排出解决的优先顺序，问题的优先顺序分为下面几类: 高 ：对项目预期计划有绝对的影响，优先解决。 中 ： 可能对项目预期计划有影响，尽快解决。 低 ： 对项目预期计划无影响，可暂缓解决。问题解决和关闭任何问题都应在恶化之前将到控制和解决，项目实

35、施小组应首先在内部进行交流、分析解决问题的办法，无法内部解决的通过热线和在线支持方式向技术支持部门反馈；对于项目管理问题和资源问题可以向公司高层报告，让其协调资源，争取尽快解决。问题解决的结果应发送到相关的问题责任人或客户项目经理，由其确认；问题解决之后，更新问题的状态、将问题关闭。关闭问题时实施人员应检查问题记录是否完整，包括问题的提出、解决过程、解决办法、负责人等全部信息。问题跟进为保证问题解决的有效性，项目经理必须每周回顾问题记录，检查问题解决情况。如果需要解决的问题非常紧急，项目经理应增加问题回顾的频率。问题记录将用于评估并决定问题是否按时得到处理，关闭的问题表示已解决的问题，对于延迟

36、和未解决的问题，项目经理应督促有关人员尽快解决，并向项目总监报告目前问题解决状况。每个项目，都会在项目实施结束后存在一些遗留问题没有解决。在验收后的维护交接过程中，应向维护人员提交遗留问题清单。特殊问题特殊处理1 问题加速处理如果问题在预计的时间无法解决，并会影响项目的进展，则问题必须按非常规的程序得到处理。首先对未完成的原因作出分析，并制定后续行动，明确人员和时间，也可增加人员(如有帮助的话)；若需要，调整项目计划保证问题得到解决。 2 突发事件对于象系统停止运转，或重要人员离开项目小组等突发事件，项目小组应立即开会研究对策以应付危机，并且向项目总监汇报。问题跟踪过程的记录项目实施过程中出现

37、的问题，从提出到最后解决，都应用详细记录下来。问题跟踪记录的内容要件至少包括问题提交和问题解决两部分，具体形式可以是记录单的形式，一个问题一个记录；也可以是列表形式，所有问题一目了然，以下是问题记录单表样：问题记录单提交日期提交人模块名称问题名称问题类型问题描述：问题处理和解决方案负责人级别 高 中 低分配日期问题解决方案问题状态日期 未解决 关闭 延迟预计解决日期实际解决日期项目问题的跟踪也可以采用专门的工具软件，可以提高工作效率，以下是“项目管理信息系统”中问题跟踪的界面：项目成本管理项目成本构成项目作为利润中心，必须进行收入和成本的考核，在收入既定的情况下，控制投入的成本是提高项目利润率

38、的唯一手段，项目经理必须具备项目成本意识，即使是公司战略项目的实施。对于基于产品的实施项目，项目成本包括售前成本、实施成本和维护成本。在实际工作中，投入大量售前支持力量、资源并不能保证最后客户签约，售前阶段的成本可能成为沉没成本，按照配比原则，最后真正签单的项目的售前成本才作为项目成本的一部分。对于项目经理来说，售前成本是已经发生的，也不属于自己控制的范围，项目经理主要控制的是实施成本，同时为了减少项目后期的维护成本，应提高项目实施的质量、建立客户内部支持体系，减少遗留问题。实施成本包括顾问人力成本和差旅费、住宿费、出差补贴、通讯费用等一般成本，顾问人力成本是实施成本的主要内容。顾问人力成本的

39、计算公式为：顾问人力成本顾问平均人天成本顾问工作人天顾问平均人天成本顾问年内总成本/年工作日顾问年内总成本顾问年工资及福利固定成本固定成本管理成本分摊设备折旧年工作日365双休日法定假日公司假期成本管理咨询顾问按照工作任务书的约定向客户提供服务，项目经理每月底根据实施日志和顾问工作确认单进行项目人天统计，报送项目总监。因客户原因造成的工作延期和增加的顾问工作人天，如果超出约定的幅度（如10），应和客户协商追加实施费用。一般成本在项目费用预算内支出，项目组成员发生的一般成本在报销时，将已经部门经理签字的报销凭单复印后交项目经理，项目经理将各成员发生的一般成本的内容、实际、金额记入项目费用报告，月

40、底报送项目总监。项目风险管理项目风险即项目实施过程中的不确定性，就是投入资源以后没有如期实现目标，包括实施进度、回款、客户满意度和市场影响；ERP项目在国内少有成功的案例，说明了它存在的巨大风险。公司高层、销售人员、项目经理和实施顾问都必须有很强的风险意识，采取有效措施、减少和规避风险。项目风险控制的任务一是要防止和规避风险，二是在意外事件发生时，如何应对，将影响减少到最低。项目风险及控制措施项目风险原因防止措施控制措施目标、范围不明确，不知项目何时终结合同、工作任务书中没有明确规定。规范销售、采用标准合同、工作任务书模板签订补充协议、说明、备忘录。客户期望与产品功能差距太大，客户反映强烈售前

41、阶段承诺太多，产品无法实现、实施和二次开发力量不足高级顾问介入售前，提供业务咨询、实施策略、方案设计等支持，尽量不开空头支票变通解决、说服客户、降低客户需求。系统出错甚至数据丢失产品不成熟、方案未经测试、缺乏运行管理制度完善产品、上线前的测试、建立规范操作、数据备份等系统运行制度分析原因、快速解决 计划没有得到切实执行，实施进度延期，不能如期完成阶段工作多方面原因1 制定计划时尽量考虑全面，留有余地；2 让计划成为公司文件下发执行，落实责任人；3 客户高层的支持和推动，克服障碍。4 遇到问题及时沟通，在问题进一步恶化前得到解决。及时调整下一步工作计划，并将计划调整原因形成备忘录，提交客户确认。

42、如涉及到工作量的增加，考虑是否追加实施费用。客户没有如期付款合同和工作任务书定义的付款条件模糊、客户信用问题、催款力度不够对客户信用的事先调查规范合同，明确付款条件加强催款力度，和销售人员协同、必要时可以向公司高层报告，让双方高层协调项目组人员变动（包括客户和用友）工作调动、缺乏激励措施、个人原因等在项目组成立时要求所有项目组成员保持固定，建议客户项目组成员最好全职投入；健全项目组成员的激励措施发生人员变动前及早安排其它人员接替工作，离开时办理工作交接。需求、实施范围的变动客户经营战略、业务、组织机构、关键负责人等发生变化；需求调研不彻底。实施范围在工作任务书中明确定义需求调研结果的确认需求、

43、实施范围的调整必须执行项目变动控制程序、考虑是否追加实施费用、签订补充协议 人力投入、费用支出超出工作任务书约定和预算客户配合不够、没有按服务人天付费的意识、素质较低、计划延期、人员、需求、方案的频繁变动；项目经理工作安排不合理、对客户要求不加控制，造成人员投入的浪费。合同约定：尽量做到按服务人天收费，差旅费用等由客户负担；工作确认：完成工作就让客户进行确认，避免客户事后不认帐；控制客户需求、减少对实施人员的过分依赖。在预算范围内控制支出。协商追加实施费用、或分担部分费用。客户对实施人员、最后应用效果不满意、发生投诉的情况。实施人员经验、服务水平不高、问题解决不及时、方案设计不完善。实行顾问认

44、证上岗制度，提高咨询顾问的素质和工作能力；对项目实施质量管理，由高级顾问对方案进行审核及时更换咨询顾问、由高级顾问对方案进行优化调整市场风险项目失败（对客户：时间延期、投入浪费、没有达到预期效果）提供合适的、稳定的产品按实施方法论规范实施合同、工作任务书的定义和约束：目标、范围、客户方的责任。宣传成功案例，抵消项目失败的负面影响；总结教训变动管理客户需求、实施范围的变动控制是项目管理的一项重要工作，由于这些变动对实施计划、人员投入以及最后的实施质量都会产生很大的影响，双方项目组应建立严格的变动管理制度，并自觉遵守。1事先约定业务需求在调研结束后由客户确认，作为需求分析和方案设计的基础。经过确认

45、后的需求原则上不允许发生变动；实施范围已经在合同、工作任务书和主计划书中明确定义，双方项目组在既定的实施范围内开展工作，交付工作成果，不承担范围以外的工作任务。2变动管理程序有效的项目管理必须保证需求、实施范围和实施计划被清楚地定义，并得到严格的控制和执行。若需求、实施范围需要修改，首先应在双方项目组内部进行讨论，双方项目经理出具意见，必要时提交双方管理层批准，签订补充协议。变更请求表提交人:日期:代码.:请求人:部门.:Project:改变描述：优先性:严重比较重要最好能够改变的原因及优点客户项目经理:日期:意见:用友项目经理:日期:意见:处理:关闭推迟拒绝日期:批准改变管理层:日期:意见:项目文档管理在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、解决方