PMP记忆手册项目管理工具与技术

1、名称定义适用场景适用过程项目管理系统由管理项目所需要的工具、技术、方法论、 资源和程序组成的整体，使用方法由项目管 理计划中说明用于所有项目所有项目选择方法包括效益测定方法和数学模型法两大类当选择项目时制定项目章程项目管理方法论（系）一套关于项目管理过程的理论体系制定项目计划时制定项目章程，制定初 步范围说明书，制定项 目管理计划，指导项目项目管理信息系统（PMIS ）一套系统集成的标准的自动化管理工具，包 括配置管理系统贯穿项目始终执行项目章程，制定初 步范围说明书，制定项 目管理计划，指导项目专家判断具有专门知识或经验的个人和组织，提供咨 询服务缺乏科学工具时执行管理全过程；规划 过程组全

2、过程配置管理系统属于项目管理信息系统的一部分，包括变更 控制系统；识别、记载可交付物状态并记录 对其变更过程，帮助审计贯穿项目始终制定项目管理计划，整 体变更控制，范围控制实现值技术（EVT一种综合了范围、进度、成本的绩效测量方贯穿项目始终监控项目工作，成本控模板、表格、标准法过去项目的良好实践积累制围规划，活动定义，发包规划产品分析将项目目标转化为工作说明，将工作说明转 化为范围说明书常见的如价值工程、价值分 析、产品分解、系统分析、质量功能部署等确定项目范围说明 书范围定义其他方案识别找出实现目标的其他方案（最常用是头脑风 暴和横向思维）范围定义干系人分析识别、分析干系人需求并将其转化成文

3、档范围定义工作分解结构模板以往类此项目的WBS创建WBS分解将可交付成果分解为更小的部分，以便于控 制和管理，或者将工作包分解为具体活动创建 WBS活动定义检查通过测量、查看和核实检查可交付成果是否 符合要求的各种活动氾围核实，质量控制范围变更控制系统记载于范围管理计划，包括文书工作、追踪 系统、授权变更的审批层次范围控制偏差分析测量项目实施结果与基准的偏离程度，找出 原因范围控制，进度控制， 成本控制，风险监控补充规划对范围说明书和范围管理计划进行补充修订范围控制滚动式规划眼下要做的仔细点，以后做的粗略些活动定义规划组成部分滚动式规划的一种体现方式某些肯定要做的工 作但不知道具体活活动定义前

4、导图、单代号、PDM能清楚表达6种逻辑关系，使用节点表示活动，箭头表示逻辑关系动内容活动排序箭线图、双代号、ADM有虚活动，使用箭头表示活动，节点表示状 态活动排序条件绘图法，CDM1允许回路和分支当项目逻辑具有分活动排序支时多方案分析分析实现活动的不冋方式，如外购还是使用 内部资源活动资源估算项目管理软件一些常用项目进度制定和财务工具软件活动资源估算，成本估 算，制定进度计划，进 度控制，成本控制自下而上估算最准确，最耗时，计算每个工作包再累加要求作出很准确的 估算式活动资源估算，成本估 算类比估算利用以往项目经验，当项目确实很像，估算 人员具备必要的知识时最准确，优点：节省 资源，缺点：不

5、如自下而上准确缺乏足够的项目信 息，要求迅速作出 估算活动历时估算，成本估 算参数估算根据生产率或单位成果成本，依赖模型计算 总项目估算有准确的行业数据活动历时估算，成本估 算，成本预算三点估算使用数学公式：根据三个值估算最可能的值当缺乏经验时活动历时估算后备分析为了防范风险在活动历时时加上后备时间考虑风险活动历时估算CPM关键路径法找出决定项目进度的关键路径计算时差制疋进度计划进度压缩包括赶工（拿资源换时间）、快速根据（调 整逻辑关系）关键路径时差为负 时制疋进度计划假设情景分析（蒙特 卡罗分析）计算每个活动按时完成概率，分析出整体按 时完成概率制疋进度计划资源平衡使资源利用更合理，会导致进

6、度计划延长制疋进度计划关键链法在关键路径基础上，加上些时间缓冲段制疋进度计划里程碑图进度表组成部分，显示重要事件的日期信息进度表甘特图进度表组成部分，显示每个活动的历时时间当向高层进行汇报进度表，进度控制进度报告长短当前进度状况和未来预测时进度控制进度变更控制系统控制对进度基线的变更进度控制量级估算 ROM精度在-25-+75%或-50%-+100% 之间当缺乏信息时，项3目初期，为了做项成本估算预算估算精度在-10-+25% 之间目决策计划成本估算确定性估算精度在-5-+10% 之间实施开始前做成本预算供应商投标分析分析别人报价，来汇总得出总体估算值成本估算准备金分析考虑为了应对已知-未知风

7、险或未知险，在估算时加上必要的储备金-未知风成本估算，成本预算， 风险监控质量成本（COQ为了保证项目质量所付出的成本如一致、非 一致等成本估算，质量规划费用汇总逐层累加工作包预算，形成总体预算成本预算资金限制平衡保证整个项目的现金流保持平稳，形成成本成本预算成本变更控制系统基准工作、跟踪系统、授权审批层次成本控制趋势分析检查一定时间的项目绩效，以决定绩效是否 改进和恶化成本控制，风险监控成本效益分析考虑成本与效益的关系，最少投入获得最大 程度质量改进质量规划基准对照将项目实际做法与其它项目的对照，产生改 进措施可以用于内部或外 部，可以跨行业质量规划实验设计确定某个变量会如何影响产品或过程其

8、他变质量规划量质里审计系统的独立审查，确定项目活动是否符合组 织政策、过程和程序要求，目的是识别低效 的过程，以便实现持续改进质量保证过程分析按照过程改进计划对过程进行分析并改进质量保证因果图（鱼刺图）显示各种因素对问题结果造成的影响，用来 找出全部原因找出所有原因质量控制控制图（过程控制确定某个过程是否稳定是否在控制之内针对过程质量控制图） 流程图帮助分析问题，显示系统各组成部分之间的 逻辑关系找原因质量控制直方图显示各变量的分布，每一栏代表一种变量， 直观显示各变量所占比例质量控制帕累托图特殊的直方图，按照发生频率大小顺序排 列，表示有多少结果是由已确认的类型的原找出关键原因质量控制趋势图

9、因引起的过程在某一段时间的趋势用来预测未来质量控制散点图显示两个变量之间的关系和规律质量控制统计抽样选取样本进行测量，据此判断总体的质量节省成本质量控制组织机构图和岗位描用来记录团队成员的角色和职责人力资源规划述际（团队建设活各种非正式沟通，如吃饭、行业会议项目初期非常重要人力资源规划动狽理论阐述人员、团队和组织单位的行为方式人力资源规划预分配某些已经分配的人员，三种情况：1规定的；2、章程说明的；3、项目必要业技能人员、标书的专组建团队谈判双方取得共识的过程与职能经理进行谈 判、与其它实施的 项目团队谈组建团队招募组织内缺乏必要的人才时，要从外部招募组建团队虚拟团队具有共冋完成目标但基本不能

10、面对面进行工 作的团队组建团队培训提高项目团队能力团队建设团队建设活动非常灵活，有专门的也有非专门的，比如编 制项目计划。最终目的是改进项目绩效团队建设规则团队成员共同遵守的做事法则团队建设集中办公“作战室”团队成员一起办公，可以暂时也可以长期有条件时团队建设奖励和表彰要切实可行，要让大部分成员都能实现团队建设观察与交谈了解团队成员的工作态度和表现管理项目团队项目绩效考核360度考核，是对人的。管理项目团队冲突管理解决问题的过程，首先是创造很好的气氛管理项目团队问题日志记录出现的冋题和是否被解决，解决的纪录管理项目团队，管理项目干系人沟通技术书面还是口头？Email还是硬拷贝？是否,要专门的信

11、息系统？需沟通规划沟通技能具体沟通方式和技巧包括倾听、召开会议等信息发布，管理项目干 系人信息搜集和检索系统如手动归档系统、电子数据库、项目管理软信息发布件等信息发布系统会议？ Email ?项目管理电子工具？网站？信息发布经验教训总结过程识别项目成功经验和教训，对改进提出措 施，记录上述内容信息发布信息演示工具PPT、图表分析，投影等绩效报告绩效信息收集与汇总和收集与检索一样绩效报告状态审查会项目进展汇报，包括项目当前所有信息和下 一步预测绩效报告，风险监控工时汇总系统绩效报告:费用汇总系统绩效报告规划会议参会者包括项目经理、项目团队成员和干系 人，负责管理风险规划的人员风险规划文件审查回顾

12、项目所有文档分析可能出现的风险风险识别头脑风暴会要求主持人能力强风险识别德尔斐技术专家判断的一种形式，背对背，防止受别人风险识别访谈干扰经验的专家进行沟通风险识别，风险定量分根本原因分析使用因果图、流程图、分析可能风险原因析险识别优劣势分析 SWOT风险识别核对表分析基于以往项目的结构化的工具，来逐条核对快，但不全面风险识别假设分析假设都有风险，分析假设，看是否还有效风险识别风险概率和影响评估调查每个风险发生可能性和对项目目标造成 的影响大小风险定性分析概率和影响矩阵根据概率和影响对风险重要性进行排序风险定性分析风险数据质量评估看计算风险各种可能和影响所依赖的数据的 质量如何？是否可信风险定性

13、分析风险分类根据来源，受影响的领域进行分类，以便制 定应对措施风险定性分析风险紧迫性评估找出当前最需要解决的风险定性分析概率分布使用正态图对某风险出现的概率或影响大小 进行评估风险定量分析敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在 影响，别的变量都保持恒定的情况下进行风险定量分析预期货币值EMV,用货币表示母个风险的概率和影响风险定量分析决策树分析迫使考虑各种可能的情况，常结合EMV使用风险定量分析消极风险应对策略回避、缓解、转移、接受（积极、被动）风险应对规划积极风险应对策略开拓、共享、提高风险应对规划应急应对措施制定应急计划，当发生时米取风险应对规划风险再评估识别新风险，判断风险应对效果如何，是否 在作额外的应对规划团队成员内部作风险监控风险审计检查记录风险应对策略的效果、风险管理的外部人员来做风险监控自制和外购分析效果某个产品是自己生产还是米购采购规划合冋类型二大类：固疋总价，成本补偿，时间和材料采购规划投标人会议确保投标人清楚理解具体工作内容，确保每 个都受到公正对待获得卖方响应刊登广告在指定网站发布招标信息获得卖方响应制定合格卖方清单基于以往经验，确定可选卖方获得卖方响应加权系统（权重系把多个指标分别赋予不同权重进行积分计算选择卖方统）估算自己来做或找第二方，作为参考选择卖方筛选系