案例6-7：张琳该怎么做

1、张琳该怎么做张琳从国内某知名民营企业调到印度分公司任 HR 经理。工作不久，她开始迷惑起来，情况是这样的：由于印度分公司的业务量不断扩大， 母公司从国内派出了一批精英来印度工作， 加上原有印度籍员工共 300 多人。她一开始认为两国员工都是经过严格招聘，精心培训的高科技人才，会和睦相处，顺利协作。但事与愿违，她发现在工作过程中，一些看似平常的事情，两国员工意见相左，有时甚至怒目相对。渐渐地，两国员工沟通减少，互不信任，士气低落，业绩下降。分析：随着 WTO 的不断深入，大量跨国企业涌进来，不少国内企业走出去， 人力资源的跨文化因素越来越受到重视， 大量跨国经营的失败案例告诉我们： 错误的市场营

2、销战略、 低下的市场把握能力、 失效的人力资源管理等等都有可能是跨国企业们迷失的祸根。 纵观世界经济的发展， 都与人力资源的管理和开发息息相关，人力资源已是企业发展最重要的资源。 跨国经营的不断进步，人力资源有效地跨文化管理， 已是国际化企业在跨文化背景下成功运作的保障。什么是人力资源跨文化管理？1具体来说，人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。在此，跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。它包括三个层次：1 、双方母国 (或民族 ) 文化背景差异。这是跨文

3、化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。2 、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻，男性与女性，上级与下级，不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。跨文化人力资源如何管理？现在，我们无时无刻不感觉到： 人力资源的多样性和复杂性已成为了组织不可回避的事实， 企业人力资源管理、 组织的跨文化管理越来越难以步调一致。 又由于已走出国门和正准备走出国门的企业急需经验的支持， 在这一过程中， 已经出

4、现了极度保守、沟通中断、非理性行为等现象， 导致了企业交易成本的迅速上升。然而，中国经济的崛起，走向世界的步伐不能停止，这就要求我们高度重视人力资源的跨文化管理， 解决跨文化管理过程中所遇2到的难题。结合大量跨国企业的实践和个人的思考， 笔者认为， 人力资源要跨文化管理，必须做好以下几个方面的工作：一.加大本土化建设人力资源的本土化， 原是当地政府要求跨国企业雇佣一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。加大人力资源的本地化有两种策略：1、员工本地化。本地

5、员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队， 他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。NOKIA( 中国 )拥有 4000 多名中国员工， 本地员工占 90% ， MOTOROLAR( 天津 ) 本地经理人员比例在 80% 以上，这些著名3跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。2、本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常有必要的， 因

6、为人力资源具有很强的可塑性， 通过有针对性的训练， 他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。 MOTOROLAR( 天津 ) 规定，每年支出相当于员工薪金总额的 3% 作为培训费用，为中国的 14000 名员工设立了 170 多种本地化教程，而且当本地员工很出色时，母国员工就被调回母国或第三国。可见，对跨国企业来说，重视本地人力资源的开发， 不仅能提高企业的生产效率， 还可以提高员工对企业的忠诚度， 对企业的可持续发展百利而无一害， 何乐而不为呢？二.允许多元文化并存从理论家那里， 我们可以了解到企业内有不同的文化， 必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大

7、大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、 风险性和不确定性。企业要生存，惟有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。 在企业发展的不同阶段， 企业人力资源管理呈现出4不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本， 提高员工的生产效率。 通常，跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类：一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。二是多元中心策略。 总公

8、司放权， 分公司在不违背总公司的特殊条款下， 各自根据本身需求进行人力资源管理活动。 多家跨国企业的实践表明， 多元中心的组织文化更能适应跨文化管理的需要。三.解决好文化冲突跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。 不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。 一份对不同文化背景员工的调查显示： 如果对不同文化背景的员工管理不力， 会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对5于跨文化管理， 只有找到不同文化的结合点， 实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解

9、。为此， 1 、寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。 2 、进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。 它包括双方文化的了解， 双方语言的沟通，双方管理方式的融合， 跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。 通过诸如此类人力资源管理活动， 能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。四.东部开放城市的示范作用我国是世界上许多跨国企业的投资热土， 随着 WTO 承诺的不断兑现，跨国企业还将不断涌入， 东部开放城市是他们的前站。作为经济、文化、人才中心的东部城市，如上海、北京、深圳等应率先走出一条有效的企业跨文化人力资源管理之路， 这对我国企业的跨国经营无疑将是一项有益的尝试。 我国企业管理还相当落后，必须认真分析在华跨国企业的文化现象， 总结吸收他们的成功经验和方法， 深入探索我国企业在跨文化背景下人力资源管理的特殊性和领先战略。6因而，东部开放城市要组织专家来研究，识别文化差异，理清这种差异带来的不同价值观、行为模式和处事风格，进而既摆脱自身文化束缚