内部职业领导人培训培育领导人的素养10

1、内部职业领导人培训第一讲培育领导人的素养本讲重点：一、职业领导人的核心价值二、职业领导人的执行能力一、什么是职业领导？不单单是以领导为职业的人，关键指的是具有或具有职业领导的治理的素养 的人；不单单指的企业的高层领导，也包括企事业的中层治理人员。二、职业领导的核心价值关于职业领导，有两种不同的观点：观点一：若是说企业的董事会、董事长或资本拥有者，是企业的大脑。那么作为企业的职业领导人确实是实现大脑的方式， 维持公司运转的脊梁。由他们把企业 的高层经营者和企业的员工用起来， 若是没有这些职业领导，企业高层的方式就 难以在企业当中得以实现。观点二：分为三种类型，一是“恐龙型”，这种类型的职业领导的

2、特点是能力很 强，却叫是提出任务无法完成的理由；二是“小媳妇型”，他们的特点是成天唯 唯诺诺，像个受气死包；三是“奴才型”这一类的特点是忠诚、能力低。三、职业领导人的执行能力职业领导的要紧角色？在实现企业的执行力方向，咱们扮演的是什么角色？高层制定战略，咱们的要紧角色企业高层制定战略，职业领导人执行战略。（在很 多书上，中层领导也确实是执行层，企业执行主若是咱们）能力：业务和治理能力题目：假设你是一名职业领导，你是不是定识到你自己在公司的战略执行中发挥 的作用？回：职业领导的执行能力组成（咱们要紧讲的是治理能力）A、能认知能力（基础）企业高层的下属，下属的上级，平行部门的的同级关系， 外部的供

3、给商和客户。B、时刻治理能力（必备）优秀的和糟糕的领导人的效率相差 10倍以上，缘故： 对时刻治理的不同。C、沟通能力（两个70%） 一、把70%的时刻用于沟通；二、企业70%的问题是 由于沟通障碍引发的，说明一个问题：必需花大量的时刻和精力用来解决沟 通的问题。D、目标治理能力（假设企业每一个成员都有自己的方式，而没有一个一起的目 标，企业很难进展）E、鼓励能力（一样由高层提供 如提高薪资，晋升，股票期权，显示地位等方 式。而企业大部份的中层领导没有这么多权利为其下属提供这些鼓励，故对 中层领导的鼓励能力就有着更高的要求。F、绩效评估能力（目的：评估员工的工作状态和工作功效，依照考核结果实行

4、 人事决策，过去没有多在作用，但此刻治理要求职业领导必需和下属维持绩 效伙伴关系，要为下属的工作绩效提升负责。G、领导能力（误区：你是不是用过直接下命令的方式来实现其领导作用？领导 能力是一种阻碍力，它的最高境遇是使下属自觉志愿的为公司的目标去尽力工作）T|目标管理激励管理三大模块绩效管理十大技巧H、教练技术（70%.绩效评估 的能力来源于员上亘另外30%索自企业的培训和教育活动,意味着?领导I、授权（治理是通立他人未达到 目 标,J团队发展 一权，调动踊跃性）J、团队进展（团队精神和团队建设,30%能够通过文字形式描述的制度，70%靠协作完成。成员各自有角色，各有领导应擅长挖掘下属的优势，和

5、成员间发生的冲突，提出授权因啾和短处，小第二讲做为下属的你本讲重点：一、职业领导是经营者的替身二、作为经营者替身的四项准那么3、常见的误区一、职业领导是经营者的替身高层因分身乏术而产生职业领导，公司3-5个人不需要，随着规模扩大而显实现个体价值A、代表公司 你是公司录用的职业领导，我代表公司，或说代表你的上司对某 个部门实施治理。你的言行是一种职务行为，或说是一种公司行为。对部门 内部进行工作安排并非代表他个人意志，而是职务的需要。A二、公司承担相关责任 关于权限范围内的事，公司必需全力支持，而且承担 相关责任。不管你的作为为公司带来良好效益或是负面效应，公司都将为你的后 果承担责任。有两种现

6、象：一是对下属；二是对客户。B、表现经营者的意志 你与高层实际是一种委托关系，你的权利是高层给予的， 你的行为要表现高层意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。判定：老总最近又胡思乱想了，又要弄什么花腔，老总的决定不现实等，对吗？ 你必需意识到你是经营者的替身， 不管上司的方式对与错，你要做的是执行。周 然，你有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分证据。而在公司改变决定 之前，你的首要任务是执行。C、从经营者的角度考虑 具有全局性，只考虑本部是不够的，因为你是替身， 你必需具有全局观。你的方式要和公司的整体战略和其他部门的工作相衔接。若 是你只考虑本部门的工作，当你的部门与其他部门发生冲突

7、时，你可能会保护本 部门的利益，而没有从公司的方向来分析问题。这叫做“角色错位”。从经营者的角度来考虑问题，要紧表现为两个方面：一方面是如何使企业的资产 增值；另一个方面是如何提升企业利润。C二、做正确的事传统的：正确的做情形是依照规章制度的标准或是照上司的要求做事。可能会 愈来愈远，可越正确就错得越厉害。现代的：做正确的情形 做有助于公司目标或部门目标达到的事，就会离成功愈 来愈近。D、实现个体价值你在为公司制造价值的同时，也要实现个体的价值。你与高层或上司的是委托关系，有权利依照约定享受必然的权利，并取得相应的利益。常见的误区:1、 内部操纵你应该表现公司的意志，但在实际的工作中，某些人由

8、于对本部门的业务情形比公司清楚，可能会以为上司的决定是错误的，或与实际不符。在这种情 形下，你可能会产生抵触心理，也确实是要改变公司的决定，使之符合个人 的方式。这种现象就叫内部操纵，是最忌讳的。2、 充当同情者的角色下面是一个充当同情者的典型做法“公司的考勤方法太不近人情了，我晚到一分钟，就扣我 30块”“是有些不近人情，其实全然不用这么严厉，大伙儿都会比较自觉”是错误的，因为员工对你是从公司方面来明白得的， 你在公子们眼中代表的是公 司，扮演同情者的角色，会致使员工的误解。讨论：假设你碰到下面事例中的情形，会如何去想，去做？事例一：几个员工讨论着考勤，但他们几个都不是常常违犯者， 也不是受

9、处惩 罚而忿忿不平，他人只只是是找个话题议论议论算了， 你能够维持沉默，既不赞 同也不反对。一样情形下你应该维持沉默，但不提倡。事例二：有睦人在私下进行人力解决，说一些很不行听的“闲话”或说一些明 显违背原那么和标准的话。这时你必需出面反对，如因公司过了发薪日几天了， 尚未发薪，有人在下面当着你的面说：“公司也不发工资，咱们手里的事前停下 来，等公司何时发工资咱们何时干吧。”这时你必然要站出来表示反对，即便大 伙儿不快乐也要说明你的态度，因为你是公司的代表。第三讲做为同事的你本讲重点：一、同事是我的内部客户二、常见的误区3、如何让内部客户中意一、同事是我的内部客户假设一个大客户来公司签协议或谈

10、判，你可能的做法是：A、找车、去机场B、请公司高层参加，然后安排客人下榻，陪同参观C、为客户介绍公司的宣传品、样品、实验报告、权威认证、产品等等。然后陪客户用饭、参观。客户中意的三个方面：a、充分了解客户需要b、及时 c、周到内部客户中意1、 部门的相处在公司，部门之间交往，要紧有两种方式：A、各部门按职责要求完成工作，也确实是各司其职。（传统）B、在履行自己职责的同时，获知其他部门的中意度。（现代）2、内部供给链1、内部供给链的内容公司内部的组织结构事实上是一个内部供给链，包括三个方面：A、信息流 如：销售部对财务部报告销售情形，和提供收款、应收帐款、应付帐款等资料。这确实是一个信息流，若是

11、销售部把财务部做为他的一个客户 那么他提供信息时考虑的确实是使财务部中意，也确实是要及时、准确提花各类 数据。B、效劳流 效劳供给链有二个特点：第一，这种供给链一样不是以物流形式，而是以效劳形式向内部客户提供。 例如：综合部向各部门提供办公用品是一 种效劳，而不是提供产品；第二，这种效劳供给常常会被公司规定或上司指示的 形式所掩盖。C、物流 如：从生产部到仓库，再到销售部，供给是依据原材料和产品增 值方向的物的流动。这种供给链形式和外部供给链完全一致。3、内部供给链的特点A、内部客户是按内部供给链顺序形成的。像外部一样，上游是下游的供给商，下游是上游的客户。在公司内谁是谁的客户关系是内定的（想

12、问）。B、三种形式的供给链交织在一路，专门是效劳供给链和信息供给链，容易 交织在一路，容易引发人们对内部客户关系的误解。事例：按效劳供给链判定，财务部和销售部谁是供给商，谁是客户？按信息供给链呢？什么缘故？答案：按效劳供给链财务部是供给商，销售部是客户。为销售部提供报销、借支、承兑、核算等效劳。财务应从客户效劳的角度为销售效劳， 当统计销售额、 销量、区域销售状况时，销售的合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息 等情形时，财务是客户，销售是从应商。4、内部客户中意在内部供给链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游客户中意。若是你的部门都能够以下游为客户，将下游的中意度视为自己的职

13、责履行好 坏的标准，那么那个企业必然是一个不可战胜的、高绩效的团队。几个如何使内部中意的事例：A、依照打算，研发中心想在下月度招聘几个工程师，尚未等你去找，综合 治理部陶忠就打来：“柏主任，你们部门原先打算在下个月招聘几名工程 师，那个打算有无转变？需要我那个地址做哪些预备？B、用车C、报销（发票为收据）常见的误区：其他部门为我提供效劳项目是应该的，例如有些销售人员以为，去酒店用饭要预约。在公司内部，常常会显现如此的情形：不提早约定，推门进来就要求办事；打款招聘各司其职不论公司是“金字塔式”的仍是“扁平式”的，都有高、中、低层之分，从公司的规章制度和职能来看，每位员工都是直接对公司负责，不需要

14、对其 他部门负责。事实上每一个部门的运营完满是围绕上司的打算进行的， 这种做法 不能说不对，只能说是不够，公司的总目标必需通过各部门的分目标来实现。 一 方面需要分工；一方面需要良好的协作。如何让内部客户中意：让客户定货传统的治理是上司定货（制定你的工作目标），把用户排除在外，此刻应该让其 他部门也参与到你的工作目标的制定中来， 你要依照其他部门的工作目标和工作 打算，相应制定出你的相关工作中目标和工作打算。也确实是，你的工作目标和 工作打算是以配合和支持其他部门的工作目标和打算为前提的。A、一起制定公司目标让所有中层领导参加，一起制定公司的年度目标，这种一起制定不单单是部门 领导介绍本部门的

15、工作假想，而且是一起研究公司的状况、优势、劣势、机遇和 要挟，充分了解公司和其他部门的期望和需求。B、目标对话在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话，充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式，工作进程和期望 值。案例：通过与研发中心主任进行目标对话， 综合治理部领导了解到：研发中心今 年在人力资源方面的需求有两个：一是可否在打算时刻内招到适合的工程师， 二 是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。综合治理部确实是在与各个部门领导 进行如此的目标对话中，制定自己的工作目标和工作打算。C、从内部客户中发觉商机商业机遇是从客户那里发觉的，工作目标和工作内容也是

16、从客户那里发觉的。 工 作不单单是来自上司的指示，更多的来自于内部客户(上司、下属，专门是与其 他平级部门的主管)的要求。依照他们的需求调查和制定工作目标和打算。(1)、让你明白 若是不能从内部客户那里，专门是从其他部门领导那里发觉你 的工作重心和工作内容，那么你什么缘故还要工作？或，什么缘故还要你 工作？(2)、通过科学的绩效进展，使你的工作功效指向你效劳的对象， 而不单单是你 的上司。(3)、成立按期的、有效的沟通机制，帮忙各部门领导相互了解对方的需求。D、让内部客户中意(1)、让客户中意的两个方面、治理上让上司中意、效劳上让其他部门中意将同事看成内部客户，最终要落在“让内部客户中意”上，也确实是说你 做得好不行，行不行，不是你说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说“我 已经尽到责任了” “我做了我分内的事” “该我做的已经做了，