全员绩效考核

1、公 司 全 员 绩 效 考 核 设 想一、指导思想和实施原则全员绩效管理的指导思想是：追求高绩效（HPO和长期发展是所以企业和 管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略 方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略 执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如 何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系？其关键需要解决两个层面 的问题：一是如何将企业战略转化为各个部门和员工的行动计划并被员工认 可；二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。 为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发

2、挥绩效管理与薪 酬管理机制的战略协同效应。围绕全公司共同的奋斗目标，摒弃自由散漫、效 率低下的工作方式，实行员工收入与工作绩效挂钩的考核办法，充分发挥全员 绩效管理的激励作用，从而调动全公司员工的积极性和创造性，实现公司销 售、生产、成本等各项指标，加快我公司突破发展的步伐。全员绩效管理坚持以下原则： 一是坚持量化、细化的原则，将指标层层分 解到每一个岗位，压力切实传递到每一位员工；二是坚持主要生产经营指标与 全员挂钩的原则，在全公司推行绩效管理；三是引入评价机制，让每个部门作 为一个整体接受大家的评判，从而增强每个人的集体荣誉感和使命感。二、绩效管理的四个维度和二大体系许多企业已充分认识到，

3、只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职能和公司战略有机的结合在 一起，从而确保部门目标与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出 发对企业 绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员 工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定 公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年 度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管

4、理为基础， 实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层 面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在 各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效 结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将 组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。三、全员绩效考核设想当前我公司可以通过以下三个方面构建基于绩效的薪酬管理体系：岗位工资体系、绩效奖金体系和长期激励体系。一）、岗位工资体系一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬

5、体系的第一部分为 岗位工资。首先通过科学的岗位分析，明确某岗位工作内容、责权、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，建立岗位说明书。在岗位分析的基础上，对岗位价值进行科学有效的评价，最终确定岗位的薪资水平。二）、绩效奖金体系绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面 的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的层级，绩效奖金的模式和 周期是不一样的，在企业中高层以中长期业绩为导向，在基层员工层面企业更 多采用的是以短期业绩与能力并重导向。绩效奖金模型 由KPI （关键业绩）和能力评估决定绩效奖金模式适用范围：中高层基层员工绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本

6、工资是不变的，所要变动 的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确定。员工 的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为五档，对应的绩效奖金如下所示：考核等级 A（优秀）B（良好）C（合格）D（较差）E（差）绩效奖金 120 %110%100%90%80%另外，为了激励中高层人员对企业的中长期绩效负责，可以在绩效 奖金的模式采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。三）、长期激励体系单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长期绩效服务，在 设计薪酬体系的时候，引入以利润分享为核心的长期激励体系，才能确保公司 长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡与发展。?考核周期:?月度考核

7、年度考核?考核对象：?公司高层：总经理、行政财务副总、生产技术副总、销售副总。?中层管理人员：各部门主管?管理人员：财务、销售、技术、质检人员，采购外协人员、仓管、办公 室行政后勤人员。?生产人员：生产部门各生产、装配、售后人员考核角度从工作过程中成情况的 角公司副总经理的绩效考核考核周期考核方式权重考核内容考核人年度考核业绩合同75%? KPI指标（关键业绩指标）? GS指标（工作目标指标）总经理能力考核25%?人际交往能力?影响力?领导能力?沟通能力?判断和决策能力?计划和执行能力?知识能力中层管理人员考核周期考核方式权重考核内容考核人月度考核任务绩效80%? KPI指标? GS指标? T

8、I指标（临时任务指标）分管副总周边绩效20%? 主动性? 响应时间?解决问题时效性?信息反馈及时性?服务质量相关同级年度考核季度看核结果汇总75%? KPI指标? GS指标? TI指标分管副总管理绩效15%?沟通效果?工作分配?业务指导? 下属发展?管理力度分管副总能力10%?同公司副总公司管理人员考核周期考核方式权重考核内容考核人月度考核任务绩效70%? KPI指标? GS指标? TI指标直接上级态度30%?积极性?协作也? 责任心?纪律性直接上级70%其他相关上级30%年度考核季度考核结果汇总90%? KPI指标? GS指标? TI指标直接上级能力10 %?人际交往能力?沟通能力直接上级7

9、0%其他相关30%?判断和决策能力?计划和执行能力?知识能力上级绩效考核管理一、考核范围被考核者为公司各部门、车间。考核者为公司总经理、分管领导、部门和 制造部负责人。二、考核内容考核内容表考核指标指标说明考核依据数据来源考核主体工作成效月度工作总体成效月度绩效考核结果、月度工作计划及完成情况人力资源部、办公室本部门负责人自评工作计划性考察部门的组织管 理，工作安排是否 分清轻重缓急，人 员分工是否恰当月度工作计划及完成情况办公室本部门负责人部门协作部门间协作、配合情况，职能部门对工作中协作、配合情况有协作联系的部门本部门负责人生产部门的管理和服务情况月度绩效考核人力资源分管领结果、月度工工作

10、成效季度工作总体成效作计划及完成部、办公导、总室经理上情况考察部门的组织管级工作计划理，工作安排是否月度工作计划分管领满性分清轻重缓急，人及完成情况办公室导、总意度员分工是否恰当经理部门间协作、配合分管领情况，职能部门对工作中协作、有协作联部门协作生产部门的管理和配合情况系的部门导、总经理服务情况有协作协作工作协作、配合中表现日常工作中的相关部门联系的同Avt态度出的工作态度感受部门级横向部门提出协作有协作满协作响应请求后，是否及时日常工作中的相关部门联系的意度速度响应感受部门协作工作协作、配合工作完日常工作中的相关部门有协作质量成的质量情况感受联系的部门考核标准上级满意度考核考核指标考核标准

11、9-10 分7-8分5-6分3-4分0-2分能够完全站在公司整体能够站在公能够站在公司整体利益基本能够站在公司整体经常站在部门利益利益角度，司整体利益角度，调动利益角度，角度开展充分调动利角度，充分利用公司资调动利用公工作，不用公司资调动利用公源开展工司资源开展能充分调源，创造性司资源开展作，为公司工作，为公动利用公的开展工工作，为公创造最大效司创造效司资源，工作成作，为公司司创造最大益，但有因益，但常有为公司创效创造最大效效益；部门部门利益而因部门利益造效益。益；部门各各项，作完影响公司整而影响公司部门工作项，作均高成情况良体工作开展整体工作开完成情况质量完成，好，但工作的情况发展的情况发与

12、目标要是公司各部中的创造性生；部门工生；部门各求有很大门的典范，不够，领导作完成情况项工作基本差距，领领导非常满满息。一般，领导完成，但易导非常不意。基本涵总。出错，与目标要求后一满息。定差距，需加强努力，领导不满意。部门工作部门工作具部门工作有部门工作计部门工作计缺乏计划有较强的计f的计划性一般，划性较差，性，严重划性，能充划,基本体有时不能体经常不能体背离部门工作计分体现部门现部门工作现部门工作现部门工作工作重划性工作重点，重点，工重点，工重点，工作点，工作工作计划详作计划能逐作计划基本计划分解落计划没有细分解并落一分解落能够分解落实不到位。很 少刃实个人。实。实。解落实。能够在领导与其他

13、部门与其他部能够与其他能够与其他指导下与其的沟通协作门协作关部门积极沟部门保持友部门协通和配合，好协作的氛他部门协不理想，经系紧张，作共同完成工围，协作效作，协作效常需领导进严重影响果基本达到行协调和指工作目标作目标。果较好。要求。导。的完成。同级满意度考核标9-10 分7-8分5-6分3-4分0-2分工作态度能够设身处 地的为横向 部门着想， 积极主动沟 通，帮助解 决问题，态 度热情，给 横向部门的 工作带来极 大的方便。能够了解横 向的要求， 态度比较热 情，不需要 靠人情办 事，给接受 服务部怵 来方便。态度一般， 偶尔需要靠 人情办事， 不能积极主 动的解决问 题。有时服务态 度不好

14、，经 常需靠人情 办事，有时 影响横向部 门的正常工 作。对待横向部 门办事人员 态度生冷， 推委，靠人 情办事，看 脸色行事， 严重影响横 向部门的工 作。响应速度对横向部门 提出的业务 请求作出迅 速反馈，总 是在规定的 时间之前完 成。对横向部门 提出的业务 请求及时处 理，基本能 严格按照规 定的时间要 求完成任 务。对横向部门 提出的业务 请求能及时 处理，基本 上达到在规 定的时间完 成任务，但 有延误情况 发生。对横向部门 提出的业务 请求处理速 度较慢，有 时不能在规 定的时间内 完成任务。对横向部门 提出的业务 请求经常不 予搭理，不 能达到在规 定的时间内 完成工作任 务，影响横 向部门工 作。考核指考核标准对横向部门提供的工作对横向部门提供的工作对横向部门提供的工作的质量一对横向部门提供的工作经常有小合对横向部门提供的工作漏洞白出,工作质的质量总是的质量符合般，后不合理之处或导导致横向部量超出期望，工作要求，理或缺失之致工作延门工作长期横向部门非横向部门满处，横向部误，横向部延误，横向吊两后、0意。1 J基本满口小满息，部门非常不意。有抱怨。满息。四、考核结果计算部门季度考核结果=上级x 80