惠仁堂药业连锁公司配送系统分析与优化

1、惠仁堂药业连锁公司配送系统分析与优化 题目：惠仁堂药业连锁公司配送系统优化方案 系 别：管理工程系 专 业：物流管理 班 级：物流管理091班 指导老师：苏雅娜 姓 名：王爱平 电 话惠仁堂药业连锁公司配送系统优化方案 摘要 随着经济全球化及科学技术迅速发展，连锁企业正处在瞬息万变市场环境中，随着人们消费意识改变，追求消费个性化和差异化已成为一种趋势。这迫使连锁企业物流配送发生改变，尤其在现代医药连锁配送方面表现最为明显。物流配送作为现代连锁企业各经营环节纽带，对连锁店正常经营起着至关重要作用，因此如何搞好连锁企业物流配送，值得我们重视和思考，尤其是与我们生活息息相关

2、医药行业. 关键词 连锁企业 配送中心 GPS系统 1 公司简介 兰州惠仁堂药业连锁有限责任公司成立于2001年。几年来企业用心服务大众，制造和谐文化，使企业一年胜过一年，成为民营药品零售连锁企业佼佼者。目前拥有42家连锁门店私有制连锁企业,“中国零售药业连锁百强企业”，2006-2007年度被甘肃省国家税务局、地方税务局授予“A级纳税信用等级”单位，被甘肃省团省委授予“省级青年文明号”，被甘肃省工商局评为“重合同守信用”企业，甘肃省商业联合会知名商号，是甘肃省食品药品协会副会长单位、兰州市药学会副理事长单位、兰州市医药商业协会副会长单位，兰州市大病长期门诊指定药品销售单位。 公司员工达100

3、0余人，其中执业药师25名，从业药师16名，驻店药师5名，主管药师5名，所有员工都具有良好专业知识和业务水平。现拥有2000平方米物流配送中心，计算机全程管理、科学规范运作程序，为各连锁店提供了高质量、安全、稳定商品服务。2004年率先通过了国家GSP（药品经营质量管理规范）认证，使公司在管理上更加规范化、系统化，在全省药品经营行业中树立了良好口碑。 各连锁门店主要分布于市区繁华路段、商厦、交通主干道、各大医疗机构等人群聚集区，商品多样化，更为百姓合理用药提供了便利条件，并且也为10万会员提供了真诚、优质对症服务。 2 惠仁堂药业连锁公司配送现状分析 2.1 惠仁堂药业连锁公司配送中心背景 惠

4、仁堂药业采配中心是惠仁堂药业集团有限公司下属全资子公司，是惠仁堂药业集团自己投资兴建，作为惠仁堂药业集团自有型配送中心，惠仁堂药业配送中心目前主要面向集团内部医药连锁门店及集团外个别医药零售企业提供医药配送服务，随着众友医药连锁集团扩张，其加盟店数目日益增多，在甘肃及周边省份区域范围内已建立了配套组织体系网络，独立地开展配送活动。地处兰州市城关区，占地面积2000平方米。库房面积约1500平方米，其中分常温库、低温库与冷藏库。中心以规模发展为目标，借鉴全国先进采购与配送管理模式，通过内部局域网全程应用微机信息化管理，从购进、验收、在库保管到配送，销售全方位、全过程进行管理。经营品种一万余种，以

5、优质、低价及优良服务为契机。在做好连锁公司配送同时面向全省，辐射周边城市进行批发、配送，已初步形成了立足甘肃开发青海宁夏辐射西北销售网络目前已200多家稳定客户为“仁堂”规模化经营奠定了坚实基础。配送中心流程图如下 图1 惠仁堂配送中心流程图 2.2 惠仁堂药业连锁公司配送中心现状分析 惠仁堂药业配送中心作为兰州惠仁堂药业集团自有经营配送中心，是一个相对独立利润中心，中心不仅负责药品采购及向下属连锁门店提供药品配送服务，而且也可以向下游其他客户直接批发销售药品，由于自有型配送中心经营状况好坏，直接关系到整个集团发展前景，因此，配送中心管理水平高低就愈发显得重要，结合连锁企业配送中心经营管理相关

6、理论，对惠仁堂药业配送中心进行了调查，了解到惠仁堂配送中心现状如下： 2.2.1 采购管理环节现状 （1）采购绩效评估现状 连锁药店在产品采购上是单纯衡量产品利润高低，忽视了药品产品力和销售力才是最终能否是连锁药店获利重要指标。惠仁堂药业配送中心采购部采用毛利率指标方法对采购业务人员进行考核，让采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判家大促销力度扩大销售量，增大供应商给予“折扣率”，扩大其毛利率，但一些品牌药品，其折扣率往往是固定，几乎没有谈判空间。因为这些产品尽管利润有限，却能够吸引消费者，带动其他高毛利品种销售，因此其不健全药配送中心分店补货申审核申请单 门店

7、配货开单 配送出配送结算配送收款 门店管理系统 门店补货申请单 门店配送收货 配送验收入库 收获结算单门店付款 库存下限报警 缺货登记 采购商品 配送 数据传输 配送单下载 品采购绩效评价体系无法激发采购人员工作热情，他们自然不会以企业利益为重，主动降低采购成本。 （2）信息共享程度和采购计划现状 在惠仁堂药业配送中心内部运营和采购必要信息不能充分共享，沟通不畅，缺货严重。商品管理中，惠仁堂药业配送中心没有很好把握不同门店需求差异，使得销路不佳商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多畅销商品上架销售。结果时出现了某些品种库存量过大，而某些品种库存量较小甚至缺货。采购量过大占用大量流动资金，形成死

8、库存，采购量过小无法满足市场需求。 （3）采购品类管理现状 配送中心采购部只是被动接受门店订单完成采购，很少对商品进行分析从而有针对性去满足门店需求；门店要货需求也是依靠门店老药师经验进货，缺乏理性依靠。 2.2.2仓储及存货管理现状 （1）仓储管理现状 由于惠仁堂医药业务多样性，导致不同品种零散物品占据很大仓库面积，在一定程度上降低了仓库利用率；其仓库平面布置区域安排不太合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序衔接，仓库内商品存放、混合堆码显现很严重，给出入库盘点带来了诸多不便，往往是提货员拿着提单在仓库里找不到药品，影响了工作效率，也影响了配送及时性，降低了服务质量，同时也造成了某些药品

9、过期，甚至一些已过期或发生质变和退回药品没有得到及时处理，也占据库存空间，增大了库存成本。 （2）存货管理现状 由于惠仁堂药业公司关注重点在药品品种选择和和具体经营行为上，对药品物流管理为给予足够重视，英雌往往存在着同一品种在仓库品种多、批次乱、配送中心品种与药店柜台品种规格不对应、账实不符等现象，这就出现了系统负库存、批号追踪困难、药店经营利润低等现象。在实际经营中，由于是给自有门店进行配送，因此所多药店配送中心对药品批号发错未引起足够重视，这就直接造成了门店药品近点初始混乱，药品进入店后，虽然实物与信息系统信息不符，但是药店人员还是照样销售给买药人，对于门店有某个批号药品实物而信息系统却没

10、有该批号药品，就会出现负库存销售。这种现象时间一长就造成了药品品种在门店配送中心信息系统三个层面混乱。在这种背景下惠仁堂药业配送更是无法做到对同一药品不同批次利润进行管理。 2.2.3 配货管理现状 （1）配送中心自动化程度现状 目前该企业配送中心自动化程度仍处于比较低水平，所有药品编码录入工作都是由手工来完成，而物流配送各环节包括具体操作非常细致繁杂，如订单处理一环，包括订单准确传递、登录、按计划供货、货态跟踪等环节，理货包括货物分拣、配货、包装等操作，就需要更多人来参与其中，同时对人员操作熟练程度也有一定要求。 （2）配送中心决策现状 物流设施落后，科技含量较低。搬运环节较多，药品损耗率高

11、，存在重复劳动，装卸时间长；配送中心计算机应用程度低，仅限于日常事务和日常业务运作流程管理，而对于物流中心许多重要决策问题，如药品配送方案等都处于半人工化状态，适应具体操作物流星系系统开发滞后，业务员整天忙于应付，但门店经常出现缺货断档或库存积压现象，降低了要货和送货准确度。 （3）配送中心标准化现状 物流配送是跨区域、跨行业运作系统，标准化程度高低在很大程度上影响物流配送效率。在配送中心药品仓库中，这些药品往往摆放得很仔细，但从远处看去还是高低不同、层次不齐，只能用人工拣货。由于目前药品中大包装差异造成该企业在配送中心入库和出库时候需要换药品包装，增加了劳动力成本，降低了现代物流效率，只是配

12、送服务水平降低。供货及时性、准确性和经济性受到影响。是该企业连连送经营“质优价廉”这一商业竞争有时没有体现出来。 2.2.4运输管理环节现状 由于惠仁堂医药连锁物流配送水平还处于初级阶段，随意性较大，缺少合理物流规划和统筹，而且还缺少科学设计安排，对经济性缺少认识。这些主要体现在下面几个方面： 选择配送区域和配送路线执行现状 由于很多连锁企业都有自己配送中心，因此在配送任务分配上基本是按照各门店订单传递到配送中心先后顺序来配送，大部分情况下是按照订单订货进行装在配送，常常出现配载车辆全城跑现象，造成时间和耗能上浪费，而且配送中心对配送车辆没有制定配送路线要求，配送了现有配送人员自主决定，缺少监

13、督和考核。而且配送车辆在配送时间、配送距离、配送成本选择上缺少科学性指导，主观性强，成本意识差。由于对运输车辆缺乏科学调度，致使车辆过分专用，无法搭运回程货载，只能单趟实车，单程空载，造成返程车辆空载率高达50% 。 单纯依赖自身配送系统导致成本高现状 目前，惠仁堂医药配送中心使用车辆全是自营车辆，尽管配送业务全由 自身完成，易形成一定规模经济，斌是管理简化，但由于该企业经营商品品种多，不同区域门店集中程度不同和销售量不等等情况,采用这种配送方式超出一定程度后不仅不能取得规模效益，反而造成规模不经济。例如该医药连锁企业在城区分布密度比较大，而在郊区分布密度就显得可怜了非常低，单个门店平均运输路

14、线比较长，只依靠自备车辆进行货物运送，不仅会增加运输成本，而且还会降低配送效率。 惠仁堂车辆配载现状 由于药品零售连锁企业经营商品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不 在容重方面也相差甚远，一车上如果只装容重大货物，往往是达到了在重量，但容积可与很多；但是只载重小货物则相反，看起来车载很满，实际上并没有达到车辆载重量，这两种情况实际上都造成了浪费，密度大商品往往达到了载重量，但是体积空余很大，密度小商品则相反。其实很多连锁企业到配送中心都有这种情况出现。 2.2.5 惠仁堂药业连锁公司人员管理现状 目前，该配送中心从业人员素质较低，具有本科以上学历人员之占企业人员5%，大多是中专层次人员，而且其

15、人员中非专业人员占绝大多数。致使物流管理水平相对落后，而且现有专业人员，也往往是凭经验来操作，却反应有管理水平。 由于医药用品特殊性，无论是生产、销售还是楚云都受国家严格控制，所以医药行业对物流要求非常专业和苛刻。因此，具有医药学专业相关知识，具有精通物流领域和相关管理经验复合型人才将成为企业竞争新亮点。但是由于医药物流相关人才德要求是具有交叉跨域医药业、物流业两个领域经验，真正意义上物流人才极其短缺。再加上惠仁堂药业配送中心尚未形成规范医药物流人才培训机构，造成了该企业医药物流专业人才极度短缺，从而影响了该企业物流配送中心发展速度。 惠仁堂医药连锁企业配送中心存在问题 惠仁堂药业配送中心中心

16、不仅负责药品采购及向下属连锁门店提供药品配送服务，而且也可以向下游其他客户直接批发销售药品，由于自有型配送中心经营状况好坏，直接关系到整个集团发展前景，因此，配送中心管理水平高低就愈发显得重要，结合连锁企业配送中心经营管理相关理论，对惠仁堂药业配送中心现状进行了调查，发现如下问题： 3.1 采购管理环节出现问题 （1）采购绩效评估问题 惠仁堂连锁药店在产品采购上陷入单纯衡量产品利润高低怪圈，忽视了药品产品力和销售力才是最终能否是连锁药店获利重要指标。配送中心采购部采用毛利率指标方法对采购业务人员进行考核，让采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，但一些品牌药品，其折扣率往往是固定，

17、几乎没有谈判空间。因为这些产品尽管利润有限，却能够吸引消费者，带动其他高毛利品种销售，因此其不健全药品采购绩效评价体系无法激发采购人员工作热情。 （2）信息共享程度和采购计划问题 在惠仁堂药业配送中心内部运营和采购必要信息不能充分共享，沟通不畅，缺货严重。商品管理中，惠仁堂药业配送中心没有很好把握不同门店需求差异，使得滞销商品滞留在货架上，同时也阻碍了更多畅销商品上架销售。结果时出现了滞销产品库存量过大，而某些品种库存量较小甚至缺货。采购量过大占用大量流动资金，形成死库存，采购量过小无法满足市场需求。 （3）采购品类管理问题 配送中心采购部只是被动接受门店订单完成采购，很少对商品进行分析从而有

18、针对性去满足门店需求；门店要货需求也是依靠门店老药师经验进货，缺乏理性依靠。 3.2仓储及存货管理问题 （1）仓储管理问题 由于惠仁堂医药业务多样性，导致不同品种零散物品占据很大仓库面积，在一定程度上降低了仓库利用率；其仓库平面布置区域安排不太合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序衔接，仓库内商品存放、混合堆码显现很严重，给出入库盘点带来了诸多不便，往往是提货员拿着提单在仓库里找不到药品，影响了工作效率，也影响了配送及时性，降低了服务质量，同时也造成了某些药品过期，甚至一些已过期或发生质变和退回药品没有得到及时处理，也占据库存空间，增大了库存成本。 （2）存货管理问题 由于惠仁堂药业公司关

19、注重点在药品品种选择和和具体经营行为上，对药品物流管理为给予足够重视，因此往往存在着同一品种在仓库批次乱、配送中心品种与药店柜台品种规格不对应、账实不符等现象，这就出现了系统负库存、批号追踪困难、药店经营利润低等现象。在实际经营中，由于是对自有门店进行配送，因此药店配送中心对药品批号发错未引起足够重视，这就直接造成了门店药品初始混乱，药品进入店后，虽然实物与信息系统信息不符，但是药店人员还是照样销售给买药人，对于门店有某个批号药品实物而信息系统却没有该批号药品，就会出现负库存销售。这种现象时间一长就造成了药品品种在门店配送中心信息系统三个层面混乱。在这种背景下惠仁堂药业配送更是无法做到对同一药

20、品不同批次利润进行管理。 3.3 配货管理问题 （1）配送中心自动化程度问题 目前该企业配送中心自动化程度仍处于比较低水平，所有药品编码录入工作都是由手工来完成，而物流配送各环节包括具体操作非常细致繁杂，如订单处理一环，包括订单准确传递、登录、按计划供货、货态跟踪等环节，理货包括货物分拣、配货、包装等操作，就需要更多人来参与其中，同时对人员操作熟练程度也有一定要求。 （2）配送中心决策问题 物流设施落后，科技含量较低。搬运环节较多，药品损耗率高，存在重复劳动，装卸时间长；配送中心计算机应用程度低，仅限于日常事务和日常业务运作流程管理，而对于物流中心许多重要决策问题，如药品配送方案等都处于半人工

21、化状态，适应具体操作物流信息系统开发滞后，业务员整天忙于应付，但门店经常出现缺货断档或库存积压现象，降低了要货和送货准确度。 （3）配送中心标准化问题 物流配送是跨区域、跨行业运作系统，标准化程度高低在很大程度上影响物流配送效率。在配送中心药品仓库中，这些药品往往摆放得很仔细，但从远处看去还是高低不同、层次不齐，只能用人工拣货。由于目前药品中大包装差异造成该企业在配送中心入库和出库时候需要换药品包装，增加了劳动力成本，降低了现代物流效率，只是配送服务水平降低。供货及时性、准确性和经济性受到影响。是该企业连连送经营“质优价廉”这一商业竞争有时没有体现出来。 3.4运输管理环节问题 由于惠仁堂医药

22、连锁物流配送水平还处于初级阶段，随意性较大，缺少合理物流规划和统筹，而且还缺少科学设计安排，对经济性缺少认识。这些主要体现在下面几个方面： （1）选择配送区域和配送路线执行问题 由于连锁企业都有自己配送中心，因此在配送任务分配上基本是按照各门店订单传递到配送中心先后顺序来配送，大部分情况下是按照订单订货进行装在配送，常常出现配载车辆全城跑现象，造成时间和耗能上浪费，而且配送中心对配送车辆没有制定配送路线要求，配送了现有配送人员自主决定，缺少监督和考核。而且配送车辆在配送时间、配送距离、配送成本选择上缺少科学性指导，主观性强，成本意识差。由于对运输车辆缺乏科学调度，致使车辆过分专用，无法搭运回程

23、货载，只能单趟实车，单程空载，造成返程车辆空载率高达50% 。 （2）单纯依赖自身配送系统导致成本高问题 目前，惠仁堂医药配送中心使用车辆全是自营车辆，尽管配送业务全由 自身完成，易形成一定规模经济，斌是管理简化，但由于该企业经营商品品种多，不同区域门店集中程度不同和销售量不等等情况,采用这种配送方式超出一定程度后不仅不能取得规模效益，反而造成规模不经济。例如该医药连锁企业在城区分布密度比较大，而在郊区分布密度就显得非常低，单个门店平均运输路线比较长，只依靠自备车辆进行货物运送，不仅会增加运输成本，而且还会降低配送效率。 （3）惠仁堂车辆配载问题 由于药品零售连锁企业经营商品品种繁多，不仅包装

24、形态、储运性能不 在容重方面也相差甚远，一车上如果只装容重大货物，往往是达到了在重量，但容积可与很多；但是只载重小货物则相反，看起来车载很满，实际上并没有达到车辆载重量，这两种情况实际上都造成了浪费，密度大商品往往达到了载重量，但是体积空余很大，密度小商品则相反。其实很多连锁企业到配送中心都有这种情况出现。 3.5 惠仁堂药业连锁公司人员管理问题 目前，该配送中心从业人员素质较低，具有本科以上学历人员之占企业人员5%，大多是中专层次人员，而且其人员中非专业人员占绝大多数。致使物流管理水平相对落后，而且现有专业人员，也往往是凭经验来操作，却反应有管理水平。 由于医药用品特殊性，无论是生产、销售受

25、国家严格控制，所以医药行业对物流要求非常专业和苛刻。因此，具有医药学专业相关知识，具有精通物流领域和相关管理经验复合型人才将成为企业竞争新亮点。但是由于医药物流相关人才要求是具有交叉跨域医药业、物流业两个领域经验，真正意义上物流人才极其短缺。再加上惠仁堂药业配送中心尚未形成规范医药物流人才培训机构，造成了该企业医药物流专业人才极度短缺，从而影响了该企业物流配送中心发展速度。 惠仁堂药业连锁公司配送中心系统优化方案 在结合连锁企业配送中心经营管理目标，借鉴其他医药连锁企业物流管理 先进经验基础上，针对兰州惠仁堂医药配送中心管理环节上存在主要问题，提出如下方案： 4.1采购管理环节优化方案 （1）

26、合理评价采购人员绩效 对于购进品种，依据采购考核指标（如销售额、利润率与利润额，厂家支持程度等），决定是否给予采购人员奖励。可以根据实际情况，给各指标设定不同权重系数，进行考核，奖励购进考核前五名品种。还可以直接把某种产品销售量与采购者业绩挂钩，在这种激励机制作用下，该中心采购人员势必会综合考虑，从而主动压低采购价格。 （2）科学合理制定采购计划 该配送中心采购部在制定采购计划时，应认真分析前段时间及历史同期销售情况详细测算近期销货量，科学合理编制各品种进货数量，这样既可以保证正常销售需要，又能保持适度库存量。在日常管理中，采购人员应随时掌握销售及库存情况，以便于公司药品采购、供需调拨、解决供

27、、销在市场反应速度需求。 （3）加强品类管理 配送中心按产品功能主治大类重新划分采购部，使采购体系朝品类化方向发展。具体做法是：首先将采购部门按产品不同功能主治大类分为几个分部，在这几个采购分部内部，又按不同品类细分，设置若干个采购经理。各采购分部分别实行首席采购负责制。首席采购本身是某一重要品类采购经理，同时也要管理部门之下其他采购人员商业洽谈结果，拥有部门内所有产品最后签字权和审批权。同时，不同品类间联合促销和市场推广也需要首席采购去协调。这种采购体系优点：首先，按细分品类设置采购经理，是只专注于某一领域，各司其职，有利于把品类做深做透；其次，采购分工更加精细，彼此之间互相支持、监督，有效

28、避免了贪污、不作为行为；第三，有利于培训采购队伍，快速复制团队，同时，这种中央集中采购管理方法，更有利于与大供应商进行合作。 4.2 仓储与库存管理优化方案 在竞争异常激烈药品零售企业中，医药零售连锁企业在调配药品零售价上已无主动权可言。在资金能力有限情况下，唯独在仓库管理上下功夫，合理管理库存，缩短药品采购周期，加快资金周转，以提高竞争力。因此，管理好库存是药品零售连锁企业在市场上增强竞争力方法之一。为实现仓库合理化布局，建议中心从以下几方面着手。 仓储管理流程优化设计方案 中心作业流程以仓库作业为主，而仓库作业流程设计重点是在保证仓库发货效率前提下，平衡整散件库区发货频率，以滚动作业模式减

29、少复核区面积占用，以发货准确率代替复核准确率。药品作业流程以药品入库到药品出库为主干线整件库区向散件库区补货为次干线，且次干线与主干线设为“十”字交叉型，这样可以减少补货行走路程。从政建仓库发出货品，直接在待运区进行复核、贴标签、归位等作业；从散件库区发出散件货物，必然会有一个集货复核环节，因此，为了提高库区场地使用效率。在散件库区发货货物，复核员在行走过程中，即完成点交、复核工作，到待运库区后可以完成药品拼箱、贴标签和归位作业。 4.2.2 存货管理优化方案 （1）常用存货管理 将货物分为最高优先级、较高优先级、中等优先级、较低优先级四个等级，对不同等级商品，允许缺货程度不同。 表1 库存常

30、用种类管理 库存类型 特点 管理措施 最高优先级 经营管理中关键药品，包括吸引客流品牌药品 不许缺货 较高优先级 经营管理中基础性药品，包括大量输液药品 允许偶尔缺货 中等优先级 经营管理中比较重要药品，包括无替代品口服药品 允许合理范围内缺货 较低优先级 可替代性高产品，包括类产品较多口服剂 允许缺货 （2）特殊库存管理 因经营活动需要，门店有时需要对部分商品夹断性加大库存，常见有：季节性商品、促销期商品、培养期商品等，具体如下表所示：2特殊存货管 商品类型 特点 管理措施 季节性商品 在季节来临前就应补货到门店并进行陈列展示，以抢占销售先机； 活动结束及时清理，防止积压 促销期商品 在促销

31、活动前期补货到门店并丰富陈列展示配合促销活动，保障销售需求 活动结束及时清理，保留正常库存 培养期商品 对于门店从未销售过商品，根据商品规划需求，先给予限定期限陈列展示 根据商品结构定位情况，调整商品库存结构 遇到供应商要求加大终端陈列展示商品，根据门店经营面积、商品性质、供应商提供条件等因素，签订协议，并采用期前调货与期后调库操作方式。 配货管理优化设计方案 配货作为配送中心基本功能之一，在其中占有相当重要地位，实践证明连锁经营发展离不开物流配货，合理物流配货使连锁经营中统一采购、统一配送、统一价格得以实现。 （1）配送中心自动化程度优化方案 近年来，物流作业拆零需求越来越强烈，拆零拣选作业

32、需要劳动力已占整个药品配送中心劳动力80%。药品配送多品种、小批量化希求使得配货作业人手不足矛盾日益突出。在存储时应用信息技术、机械及自动化设备代替仍或简化人工作业，减少各环节作业时间。具体方法是：使用计算机识别所需监区商品存储位置，将商品位置、数量等信息传输到分拣设备，代替人工记忆和目视寻找，减少人工寻找时间；把订单输入配送中心计算机，由于计算机中存有各类商品储存位置和数量，货架上货位指示灯和品种显示器会显示出拣选商品在货架上具体位置和所需数量，作业人员便可按照只是从货架上取出商品，放入输送带或拣选筐内，拣选完毕后按动货架上显示按钮，熄灭指示灯和显示器。可以降低出错率，减少人工寻找时间。 （

33、2）配送中心决策优化方案 配送中心管理人员在决策时应采取应用计算机信息技术、机械及自动化设备代替仍或简化人工作业，减少各环节作业时间，减少劳动力数量，给每位员工各有分工，各自干好自己分内之事，改变门店库存缺货或积压，降低作业中人工成本。 （3）配送中心标准化优化方案 药品中大包装差异造成该企业在配送中心入库和出库时候需要换药品包装，增加了劳动力成本，降低了现代物流效率，只是配送服务水平降低。供货及时性、准确性和经济性受到影响。是该企业连连送经营“质优价廉”这一商业竞争有时没有体现出来。应采取办法是：给这些个商品设定一个标准包装，将原来大包装分为两个标准包装，这样有利于货物在仓库摆放，减少劳动力

34、投入。 运输管理环节优化方案 （1）选择配送区域和配送路线执行优化方案 配送中心对配送车辆制定配送路线要求，对配送人员进行监督和考核。而且配送车辆在配送时间、配送距离、配送成本选择上采用科学性指导，根据现有道路情况和现有设备进行合理配送，由于对运输车辆进行科学调度，对同城订货需求相近，地点相近客户采用一辆配送即可，减少车辆专用和空驶。提高车辆使用率和产品送达率。采用节约里程法算出最优配送路线，同时采用 GPS全球定位系统对车辆和司机进行全程监控，提高对司机管理考核力度，减少不必要资源浪费，提高配送及时性、安全性和经济性。对全城药店需求进行统一管理和统一配送，例如：在七里河这块药店有3个，他们各

35、自都需要同一种药品，那么就可以采用统一配送，采取统一配送不但可以节约成本，而且也可以提高配送质量。 （2）单纯依赖自身配送系统导致成本高优化方案 惠仁堂医药配送中心使用车辆全是自营车辆，配送业务全由自身完成，易形成一定规模经济，并使管理简化，但由于该企业经营商品品种多，不同区域门店集中程度不同和销售量不等等情况,采用这种配送方式超出一定程度后不仅不能取得规模效益，反而造成规模不经济。所以，中心也可以将一些业务外包，如距离配送中心较远客户，自有车辆配送成本高，不方便。业务外包后配送中心可以专注于邻近地区自己配送。现在第三方物流发展非常迅速，业务外包已经成为未来发展一种趋势。虽然自己配送中心使用起来方便但是成本也是非常高地，现在连锁企业基本上都有自己物流配送中心，如大一些超市华润万家、西太华等，但是有些业务还是外包给第三方物流去承运。因此惠仁堂将来发展也要和第三方物流公司紧密相关，只有把一些单纯往返率低，离配送中心远药店配送业务外包出去才能实现节约成本提高效率，选择适合自己业务第三方物流配送中心，来弥补自己配送不足，而且也可以与第三方物流配送中心建立共同配送模式，将配送系统建立并运作起来，使之为连锁药店正常经营提供保障。下面是随着配送中心距离和配送量大小变化使配送成本也跟着发生变化。 （3）惠仁堂车辆配载优化方案 配送中心应对门店需货订单进行预处理，计算出配送品种重量和体积，再