中国企业在研发管理上存在问题

1、中国企业在研发管理上存在问题绝大多数中国企业在研发管理上存在问题。 根据汉捷咨询多年的研究调查， 中国企业在研发管理上 存在十大方面的典型问题。1、未形成系统、正确的研发理念 ;市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体看来，中国企业的研发 理念比拟零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多不正确的过时的观点。比方，很多企业认为，研发的关 键在于技术和人才，研发管理只是辅助性的; 很多研发主管和研发人员觉得 " 失败是成功之母 " ，抱着试一试的心态去搞产品研发 ;流程和标准会约束创新 ; 产品创新来源于天才和灵感， 而不是执着， 长期有目 的的追求，等等。

2、一些企业甚至寄希望于 "四两拨千斤 " ，总想通过一些绝招来搞研发。还有，很多企业 对产品研发，技术研发、技术研究、根底研究、核心技术等根本概念没有正确的理解。另外，绝大多数 中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品研发， 而没有从客户的角度， 即从呈现给客户的 产品整体 包括功能、性能、体验、包装、效劳、品牌、资料等的角度去定义产品研发。2、缺乏具有前瞻性的、有效的的产品规划国内企业通常都会提出一个远大的产品开展规划，但是一般过于笼统，也没有明确的竞争定位; 通常也会制定年度产品研发方案，但是很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。在我所接触的中国企业中， 很少有

3、制定了产品平台战略及规划的， 一些企业甚至没有产品平台的概 念。由于只是关注一个个的产品的立项和研发，众多产品相互拼凑，无法平台化，系列化地研发产品， 缺乏共享平台的支撑，也导致研发效率受到严重制约。中国企业的产品开发方案和实际的产品立项， 往往是被动响应市场和竞争的结果， 缺乏主动的、 基 于充分市场研究的、 前瞻性的产品线规划。 产品开发方案容易流于形式， 产品开发在失去清晰的路线图 的指引下， 主管们和产品开发人员就会无章可循， 只能临时和被动地定义和开发产品。 而企业由于不能 按恰当顺序开发并投放新产品， 往往错失良机，在恼怒的心态下， 于是企图样样都一下子做出来，不顾 有限的资源，摊

4、子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。3、在研发过程中缺乏业务决策评审 ;中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动， 尤其是产品立项后未进行业务决 策评审的投资管理活动， 对于具有很大业务风险、 难以带来投资价值的工程， 没有在过程中发现并及时 砍掉， 导致大量产品上市后失败， 造成研发资源的巨大浪费。 这也是企业普遍感到研发资源尤其是人力 资源紧缺的主要原因之一。4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作;产品开发是一项需要跨部门协作的综合性活动， 几乎需要企业所有的职能都参与进来。 绝大局部中 国企业的组织结构是以部门职能为根底的， 运作上职能化

5、特征明显， 部门各自为政， 由于 "部门墙 " 的存在带来了部门之间协作和协调的种种困难。 一些企业采用了矩阵结构， 然而部门壁垒依然存在， 跨部门 协作困难的问题并没有得到多少缓解。首先， 各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。 比方技术部门认为只要产品顺利转入生产就 成功了， 制造部门理解的成功那么是产品制造流程和工艺的稳定， 而市场部门那么关注的产品何时上市、 销 量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。其次， 在工程运作层面没有有效的运作原那么和机制。绝大多数的企业都会采用工程组的方式来负责产品开发， 但工程经理往往有责无权或

6、有责少权， 工程经理的角色更象是一个行政管理人员、 记录人员 和协调人员， 而不是工程的领导者。 工程组也并不是真正的跨部门小组， 职能部门所拥有的权利和责任 比开发组多， 工程成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或工程的忠心程度。 一旦出了问题， 部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼： 产部觉得"。另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。较严重，各部门做事不关注整体利益，造成跨部门协作的5、不标准、不一致、接力式的产品研发流程;"市场部认为 "， "工程部的看法是 "， "生很多公司官本位思想突出， 本位主义和

7、官僚主义" 土壤 " 不良。流程比拟粗放、层次不清、不够标准、不具体、不细化、操作性不强等结构化缺乏的问题在国内企 业中比拟普遍。 流程执行方面缺乏纪律性， 比拟随意， 各自按自己的理解行事， 没有一致的流程。 当然， 很多情况下， 流程是由职能管理部门闭门造车做出来的， 流程不切实际， 或者只是把当前本身有问题的 做法固化，不按这种流程去执行，反而是一件好事。很多公司制定了产品开发流程，但他们的流程只是一些零散的功能性流程 如硬件开发流程、测试流程 ，缺乏系统性，没有一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的"作战地图 "和&qu

8、ot;作战方案 " ，导致工程组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署 和安排， 只能到时候各行其是。 加之跨部门协作的机制又不强， 导致产品开发流程在 " 部门墙 " 林立的情 景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。另外一个典型问题是，流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。 在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致 产品开发偏重从技术的角度来考虑问题， 产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求 考虑很少，产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不

9、周的错误，甚至要重新设计。6、工程管理薄弱尽管工程管理的方法和工具在国内企业已经开始普及， 但由于相配套的组织机制、 业务流程、 考评 鼓励措施欠缺， 加之研发工作本身的不确定性、复杂性、 涉及面广，研发工程管理的有效性也是比拟差 的。包括时间估计不准确，总体进度方案缺乏完整性，也得不到及时修正; 因为职能部门各自制定进度表，方案衔接性差， 造成实际工作衔接性也差 ; 进展情况得不到及时汇报， 缺乏有效的监控措施和手段 ; 对本钱目标缺乏关注， 也没有有效的降低设计本钱的方法 ; 对风险估计缺乏， 缺乏预防措施 ; 资源管理头 绪多，尤其是在矩阵结构下，更是无所适从。产品质量管理尤其薄弱。在源

10、头上，产品需求的定义不准确、不清晰 如客户需求 、不完整 如可靠性需求、可维护性需求 ; 在保证质量的过程控制上，流程本身不标准、不科学，执行不力 ; 在质量控 制活动上，缺乏完整的、明确的测试方案和技术评审方案，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评 审流于形式。7、技术研发与产品研发未别离，缺乏技术研发体系;绝大多数的中国企业没有解决好产品开发与技术开发的关系，产品开发与技术开发是混在一起的， 没有实现别离。 一方面导致产品开发中要去突破技术难题，加长了开发周期，并带来了更大的风险， 影 响产品的成功， 另一方面容易片面关注产品开发， 缺乏专门的团队和相应的机制保障技术开发工作的开 展，制

11、约了技术研发体系的建设，关键技术和核心技术难以积累和提升。国内企业技术研发体系的缺乏还表达在没有明确、 清晰的技术规划及路标， 没有建立专门的技术开 发流程， 缺乏相应的实验和试验体系， 缺乏高水平的技术研发人才等方面。 即使在国内知名的大型企业 中，也极少有成立了专门的技术研究机构的。 企业在经营决策和评价及鼓励机制方面的短期导向， 是技 术研发体系缺乏的关键原因。8、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知识积累及共享机制;中国企业在产品的标准化、 通用化方面普遍做得比拟差， 具体表达为零部件种类非常之多。 如各产 品和各工程之间往往各干各的， 很少考虑零部件的重用。 从产品设计的角度来说， 就是

12、缺乏模块化设计， 缺乏对共用构建模块 CBB，CommonBuilding Block 的规划、开发、应用及维护。国内一家高科技企业 在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中， 100 欧姆的电阻竟达 12 种之多，经过分析， 最后归并为 4 种。很多企业一开始不重视对研发知识进行积累， 前人的经验无法传承， 教训及问题无法提示后人， 产 品开发的效率变得越来越低， 经常犯同样的错误。 对知识管理重视起来后， 又发现要建立有效的知识积 累及共享机制是何其艰难的事情。专家们太忙、对知识难以结构化管理、缺乏评价及奖励措施、 知识即 权力的传统观念、缺乏分享文化等都是这些企业需要解决的问题

13、。9、缺乏有效的培训机制，研发人员的职业化素质缺乏;研发人员的成长速度滞后于工程的增长速度是中国企业面对的普遍问题， 反映了企业对研发人员培 养的被动局面，表现为培养手段单一，未建立清晰的开展通道，责权不明确，师傅带徒弟留一手，专业 培训缺乏， 对周边工作了解不够，交流机制缺乏， 市场压力传递不到位等问题。由于缺乏周边部门的锻 炼及轮换机制， 职能化组织带来的横向责权缺失， 对产品经理、 工程经理等复合性人才的培养尤其不力。中国企业研发人员聪明勤奋，学习能力强，专业化素质较高， 但普遍职业化素质缺乏， 表达为市场 意识缺乏，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意思，缺乏本钱意识，甚至缺乏质量

14、意识。华为 公司曾经把研发人员的这些问题称之为 "幼稚病 "，在 97年在研发系统发起了一场轰轰烈烈的 "反幼稚 " 运动。10、缺乏有效的研发考核与鼓励机制如何对研发人员进行合理的考核和鼓励是困扰着企业的难题。 一家精细化工企业的人力资源部在推 行绩效管理方案时，研发部经理就提出： "做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责 ?" 由 于研发工作的创造性和不确定性， 目标难以量化， 对研发工作和研发人员的评价确实比拟困难。 比方说 要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我?再如考方案完成率和错误率，往往越难

15、的工程方案完成率越低、错误也越多，而工程组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是 " 鞭打快牛 " 吗?那谁还愿意去做高难度而重要的工程。于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、 在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核方法。在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。 研发人员面对两个或以上的上级， 考核关系如何 界定， 工程考核和部门考核如何结合， 权重如何定， 如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人 员进行考核这些问题让人难以理出头绪。绩效考核的不科学也带来了报酬鼓励缺乏依据， 带来不公平感， 影响研发人员的积极性。 如果再加 上岗位价值不明确、 任职资格划分及评定模糊， 那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了， 于是薪酬机制引 起更多的不满。 在这种情况下， 工程奖被一些企业看作是灵丹妙药， 可惜工程奖在带来短期的鼓励的同 时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、 影响团队精神、 短期行为、不利于人员流动和培养等 长期的危害