信息管理对管理职能的支持作用

1、信息管理对管理职能的支持作用一、信息管理在现代企业管理中的作用随着信息技术在整个社会范围内的推广，企业获得信息的能力和数量都在成 倍增长，企业信息数量的膨胀和信息对企业赢利影响的扩大使信息的地位逐渐提 高并成为一种和其他资源（如人力资源、资金资源、物质资社会关系等）同等重要 的战略资源。加强企业信息资源管理，构建以信息为基础的现代化企业。信息管理所关注的是信息资源的经济效益，是如何使信息资源实现价值最 大化。信息管理是提高企业效益的捷径之一。1、提高信息资源的利用效率。2、提高企业的对外反应速度和能力。3、为企业的经营决策、业务活动提供支持。4、改变企业的组织结构和业务过程，改进企业的工作方式

2、和工作过程。二、案例-才申州数码控股有限公司：以ERP勾筑新的竞争力xx1984 年，中国科学院（ChineseAcademy ofScience 计算所（Institute of ComputingTechnolog/创办了联想公司（LegendCo ）,主要从事国外知名品 牌的IT产品分销。之后，除分销国外产品外，联想公司开始销售自行开发生产 的计算机。在计算机制造业务发展成熟后，联想觉得有必要把分销其他品牌IT产品的业务和生产销售自有品牌产品的业务分开。因此，公司高层决定把公司 一分为二，一个专注于计算机制造业务，即联想电脑集团（LegendComputeD ;另一个集中做IT产品分销，

3、即神州数码集团。整个拆分 过程于2000年5月结束，神州数码控股有限公司（Digital China Holdings Limited2001年6月1日在香港联合交易所（Hong Kong Stock Exchange挂牌交神州数码的业务主要包括三大板块：?IT产品分销；?IT服务；?网络产品制造和分销。其中，IT分销是其营业收人的主要来源（占 79%） , IT服务占14%,网络 产品占7%。不过，在三大业务中，网络产品业务的增长势头最为强劲（关键数 据详见附录1）。目前，在不断加大ERP系统使用广度和深度一一包括到2005 年实现与客户和供应商之间的全面电子化集成 一一的同时，公司的战略重

4、点放 在IT服务业务上。与国外名牌IT产品的供应商建立并发展关系是神州数码最早从事的商业活 动，目前也仍然是公司的核心业务。以品牌或产品类别为标准，公司业务分成 12个部分（参见附录2）。计算机外围设备事业部（PC Peripherals Department副总经理裘晓冬描述 了同供应商进行交易的程序：每年年初，厂商制定他们的销售计划并将其分解给每个分销商，其中包括 神州数码。与此同时，我们自己也制定销售计划。然后双方进行协调，最后定 出比较客观的（销售）目标。每月我们还要就具体的订购数量同厂商进行沟通。这些事务由各产品线的 产品经理负责。每个月，根据市场状况，产品经理和每个平台的销售部门分

5、别 对各产品线进行预测，然后，我们对这两个预测进行对比，做出（每条产品 线）下个月的销售计划。然后，销售经理向厂商订货。因此，订货数量同时反映了神州数码对市场状况的判断和供应商希望销售 一定数量产品的愿望。每个产品部门都有庞大的销售队伍，他们监控销售进程并在必要时采取措施。彭强是计算机外围设备事业部的一名销售经理，他这样描述他的工作：我们大部分时间花在与经销商的电话沟通上。我们督促他们根据我们的销 售计划订货。如果沟通顺畅，经销商会通过（ER成电子商务）系统下订单并从我们的库 存中提货。如果经销商说他不能订这么多货，我们将试图找出原因。我们将检 查这个经销商的历史记录，然后继续与他沟通，力争解

6、决问题。过去，神州数码对分销的大部分产品享有独家代理权。但这一部分的比例 一直在持续下降，根据公司高层的估计，目前只占总销售额的到1/10。产品经理对销售毛利负责，因为他们负责与供应商协商价格和购货条款， 并为销售部门制定价格和销售政策。销售人员以他所负责的地理区域的销售收 人为考核标准。所有这些业务活动分配给（公司所属的）一系列独立法人实体来完成。神 州数码集团下设10个分布在（中国内地）主要城市的地区分销中心（称为 平 台”），另外在香港还有一个销售代表处。北京公司具有双重职能，既是北京平 台也是集团总部。尽管各平台拥有进行地区分销的仓库，但这些仓库受到北京运作中心的严 格控制。因此，如果

7、执行销售订单，地区平台在给顾客发货之前必须首先向北 京平台购买货物。这种模式是神州数码开发出来的，称为 分库模式”。行业背景公司的供应商仍然以国外公司为主。不过，由于这些公司不断地将他们的 制造工厂转移到中国，购买合同越来越多地以人民币计价，目前已经超过了 50%。在从2000年4月至U 12月的9个月中，最大的供应商占公司总采购额的 29%, 前5大供应商占62%。东芝（Toshiba）笔记本和爱普生（Epson）、佳能（Canon）、惠普（Hewlett Packard）打印机是公司销售收入的主要来源。最近，公司将业务扩展到代理思科（Cisco）网络产品、各种品牌的移动电话和知 名品牌的P

8、DA （个人数字助理）。与供应商高度集中的情况相反，公司的客户分布十分广泛，5家最大客户的订货在总销售收人中只占不到20%的份额。公司共有3000多家核心经销商外加 2000多个小型分销渠道。经销商主要是产品零售商，但一些小型系统集成商也 是公司客户。在分销和系统集成领域，神州数码目前是市场中最大的公司，市场份额分 别为10%和7%。其主要竞争对手是英迈（中国）（IngramMicroChina）,该公 司是由正在积极进入中国市场的美国IT产品分销商英迈国际（Ingram Micro Inc.）在中国建立的合资业务机构（关于英迈及其他竞争对手的介绍详见附录 3）。神州数码估计，英迈（中国）目前

9、的销售收入要比他们少大约20亿元人民币。英迈也实施了 ERP系统和B2B电子商务平台。神州数码首席营运官（COO兼CLQ刘盛蕤说：他们（英还）在中国有自己的分销渠道。我们既是竞争对手也是合作伙 伴。我们经常互相交换在这个领域中的经验。然而，从市场份额角度看，我们 在持续增长而其他对手正在下降。当然，我们也面临着一些竞争,2001年12月11日，中国被正式接纳为世界贸易组织成员国。3年后，外商独资的分销商将被允许进人中国。不过，中国加入世界贸易组织一方面会使神州数码面临更多 竞争，但另一方面中国政府也将在 3年内消除包括IT产品在内的一些进口商品 的关税，这将使神州数码能够提供相对于国内产品来说

10、更具竞争力的产品。实施ERP神州数码首席信息官（CIQ刘岳晖这样解释ERP项目的最初起因：神州数码的业务在1997年开始成形，当时名叫联想科技（Legend Technology）。在联想控月有限公司（LegendGroupHoldingCompany LGHC 总 裁柳总（柳传志）的指导下，郭总（郭为）开始整合联想的所有分支机构和销 售公司。这个跨业务、跨部门的整合过程需要对管理进行改革，整合的推进异常艰难。通过这次整合，公司的管理水平从整体上上了一个台阶,同样也是在1997年，柳总决定对联想的南（香港）北（北京）两大部分进行整合。在此之前，香港的业务同北京的业务在管理和运营上是完全分开的，

11、两者之间没有联 系。通过整合才建立起了统一的集团公司。整合还包括公司管理系统的重新建 设，而就是在这一过程中，公司认识到了 ERP的重要性。基于以下原因，公司认为有必要实施 ERP?高增长率需要对物流和现金流进行更加严格的控制。?公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，尤其需要整合香 港和北京。?联想认为只有ERPT可以提供一个使用先进的供应链管理（Supply Chain Management, SCM）系统的基础。而供应链管理在联想的总体战略（见下文） 中占有至关重要的地位。管理层已经认识到实施 ERP会带来诸多风险，但他们有信心能够成功，因 为：?联想已经建立了一种不断进行组织

12、变革的传统（见下文）；由于自身拥有 IT服务业务，联想有实施大型IT项目的经验；?联想有充足的财力支持大型项目的实施。最初，联想计划分三个阶段实施 ERP系统，但由于公司的分拆，又对原计 划进行了调整。因而，从神州数码的角度看，整个实施过程只有两个阶段。刘岳晖对此解 释说（参见附录4及附录5）:联想在1997年年底、1998年年初开始建设ERP系统，1998年10月份左右我们最终决定采用 SAP的系统。那时是联想的关键时 刻，联想正在努力将其平台战略从北京推向全国。整个联想集团的年销售额近 200亿元人民币，尽管业务规模如此巨大，但 60%70%的业务仍需要在北京结算。例如，有些电脑是在西南区

13、的分公司卖 出去的，但发票却是在北京开。这种情况使得在北京总部（首先）实施 ERP显得非常关键，（ER晾统实 施的）第一阶段起始于1998年11月9日，计划于1999年10月结束。而事实上这个项目是在2000年1月5日和千年虫问题一起结束的。整个过程历时 13个月，而联想 的销售额也已增长到230亿元人民币。在这一过程中，联想的内部网也发展到 一个新的阶段。正是在这一年，联想的内部网扩展到了全国的各个分支。2000年1月5日我们卸载了老信息系统，开始使用新的信息系统。我们还 没来得及思考第二阶段，神州数码就成立了。春节（2000年2月）刚过，我就被告知联想将一分为二。（当时）我是知道这一 消息

14、的为数不多的几个人之一。所以，一个管理系统也将被分拆成两个。从某 种意义上说，ER添统的分拆标志着（神州数码同联想集团的）真正分拆。ERP系统的分拆意味着管理系统、管理框架。财务系统及相关业务流程的彻底分 离。去年（2000年）2月份公司决定对ERP系统进行分拆，新系统于3月13日 正式启动。5月8日上线。以前的ERP系统就这样被克隆成了两个。分拆之 后，两家公司开始根据自己的战略开发各自的信息系统，所以分拆就打断了原 来的3个阶段的计划。10月1日，神州数码10个平台的ER晾统同时上线 （第二阶段）。这一过程历时约 4个月。整个过程的风险非常大。我想这在中国甚至世界上都是史无前例的。项目实施

15、的前9个月中，项目组遇到了巨大的困难。基本上没有取得任何 进展。当时，项目总监（处于执委会和项目经理之间）要求对项目组的人员构 成进行根本性的改革（参见附录 6）。在此之前（1999年初），项目的几个功 能性小组都是由IT部门人员领导。在项目组织结构的变动中，业务部门的副总 替代IT人员担任各项目组的组长。原项目组组长们感到非常失落，有一个因此 离开了公司。然而，这次重组使 ERP项目的前景发生了彻底的改变。当时担任ERP项目经理的xx评论说：业务部门认为ERP系统是一种普通的信息系统，只是一个工具而已。所以 他们认为这（实施ERP是IT部门的任务，而他们自己只是用户，他们只要知 道如何使用这

16、个系统就行了。因此，项目组里来自业务部11的人员没有经过仔细甄选，对业务流程并不熟悉。还有一些人还在做他们原来的工作，并没有真 正参与到项目中来。他们中的一些人甚至认为他们只是来学习的。项目组的重组是由外方项目经理的辞职引起的。他认为联想内部大多数人 的态度使他的工作无法开展。刘岳晖这样描述了那段历史：在另一次事件中，（神州数码）高层管理人员对中层经理施加了更大的压 力。由于所有平台需要在同一天同时上线，郭为告诉各平台经理如果他们不能 按指定日期准备好系统切换，那么他们主动辞职就可以了。在ERP的基础上，神州数码开始建设一个电子商务平台，称为神州商桥”（E Bridge） 。 1999年8月项

17、目小组成立，于2000年1月提出了 E- Bridge的战略规划。电子商务事业部（IT部门的一 部分）经理刘润评论该项目组的成立时说：2000年9月7日E- Bridge系统开始在北京试运行，2001年3月21日神州数码开始向其他地区推广这一系统。现在中国30多个城市的代理商可以在线下订单，并且已经有 800多家代理商通过该系统订 货，交易额占总分销额的1/3左右。神州数码专门成立了一个电子商务推广事 业部来促使分销商使用这个在线交易系统。另外，经销商在线订货可以享受订 货金额0. 5%的折扣，有效期1个月。ERP系统的应用范围在不断扩大。比如，最初 IT部门的人员并不知道系统 有预算的功能，

18、在发现这一功能后，他们把它集成到公司的流程中。事实证明 这一功能非常有用。公司每周举办两次培训，由内部的熟练使用者主讲。员工可根据自己的需 要从中选择。另外，新的使用者需要获得内部授予的证书。所需的培训及考试由人力资 源部组织，并且非常正规。如果使用者 3次通不过考试将受到严厉惩罚甚至开 除。运营效果在实施ERP系统之前，公司使用几个不同的功能性系统，统一称为老MIS'系统（ManagementInformationSystem,管理信息系统），包括销售记录系统、 库存管理系统和财务会计系统。同这些系统相比，新的ERP系统的运营效果可做如下归纳：?从下订单到发货的时间由4小时缩短为2小

19、时；?所有子公司（包括所有平台）的会计结算时间由15天缩短为3天；?实现了库存及销售数据的实时查询，而以前的系统有1天的延迟；?同类产品和相同支付条件下的应收账款周转时间减少；?工作效率大大提高，尤其是财务和销售部门。从下订单到发货的时间之所以能缩短，主要因为业务流程从串行改为并 行，而且填写单据、检查库存和客户信用状况的时间减少了。实施ERP系统之前所有这些工作都是人工完成的，而现在已完全实现了自动化（参见附录7）。以前这些过程大约需要1. 5小时，自动化后缩短到只有5分钟。另外，在线订货不但消除了神州 数码手工录入订单数据的麻烦，还消除了讨价还价的可能。SAP的仓库管理模型进一步减少了从下

20、订单到发货的时间，因为它可以很快找到所有物品的存放地 点。而以前由于没有有关存放地点的集中记录，这常常要占用很多时间。现在 订单和货物存放地点的信息可直接传送到仓库管理员的手持设备上。老MIS”系统虽然支持财务报表的创建，但必须为各法人实体单独建立。因 此，在集团合并报表时为避免重复记账需要删除所有的集团内部交易。这种需 要占用大量人力的工作现在已由 ERP系统实现了自动化，大大减少了会计结算的时间。由于财务报表是用于管理控制的，结算时间的缩短使管理层有效地提 高了控制能力，在必要时，可以有选择地涉入子公司的经营。ERP 系统最主要的优势在于它可以将各功能模块的数据进行严密的整合。比 如，一旦

21、订单生效，仓库中相应数量的货物将被标为不同的状态（预订”）以防止出现对同一货物的重复订购，而以前的系统只能提供前一天的库存数据（同大多数国内企业相比，这已经是非常不错的了）。这使得业务部门能更快 地对市场变化做出反应。比如，销售人员可实时查看销售目标是否达到，而不 必等上1天或几天的时间，这有助于他们及时采取措施。对采购部门来说，产 品经理下的订单可以更准确地反映当时的需求和库存状况。计算机外围设备事 业部的产品经理石宏伟说：根据我的体验，我现在可以比实施 ER处前更快地做出订货决定。比如， 我需要令天订货，而以前我所能拿到的最新数据是截止到昨天为止的，但我并 不知道昨天及今天上午所发生的事情

22、。现在，我可以得到从月初到现在的所有 数据，包括：有多少订单？有多少客户？从这些数据我可以决定选择哪条市场渠道并知 道客户的需求，从而可以做出更有效的决策。实时性对我来说是最重要的。就应收账款和库存水平而言，ERP的效果不是非常直接，因为去年一年中市 场情况发生了巨大的变化。一方面，由于不断加剧的竞争压力（包括来自供应 商压货的压力），总体需求的增长有所放缓；另一方面，由于客户能够要求更 有利的支付条件，导致信用期限不断加长。不过，刘盛蕤指出，就可比较的产 品和支付条件而言，应收账款和存货的周转时间都出现了下降。在工作效率方面，由于公司还没有做综合的数据统计，因此只能用一些实例来说明。例如，过

23、去计算机外围设备事业部在每一个平台都设有1个销售助理的岗位，其职责是监控订单处理及货款支付。现在，这项工作已被取消，节 约了 10个全职岗位。另外一个例子是有关财务部门的。过去负责应收账款和总 账的员工80%的时间花在基本工作上，如创建应收账款分录。这一时间比例现在平均被降低到20%,使得员工可以有时间从事更有价值的工作，如坏账分 析。这两个例子都说明，ERP系统的实施使工作效率得到了大幅提高。ERP与组织变革联想集团经常改变自身的组织结构，一年至少进行一次组织变革已成为公 司传统。公司过去是联想集团，现在是联想电脑和神州数码，仍然比较年轻， 还在寻找最佳”组织结构。除此之外，这种传统还反映了

24、管理层一种有意识的努力，希望创造一个同 一的、而不是多个子公司的公司形象。在中国传统文化中，事业部一级的组织 单位被认为要比单个事业部成员和更大、更为抽象的组织单位（如公司或集 团）都更重要。为了防止在联想集团和神州数码中出现这种倾向，管理层经常 通过分拆和合并来进行结构重组，从而防止员工与某一个事业部建立太强的联 系，而置更大的组织于不顾。同样地，ERP项目也是作为一个重要的组织变革项目来宣布的，尽管其最终结果在当时还不太明朗。胡强在回忆当时的情况时 说：联想通过不断重组来优化组织结构。这种习惯促使不同部门的领导从整个 公司的角度来思考问题。他们将不仅仅只是根据本部门的利益来行事。从一开 始

25、，联想就对其经理和员工们说，ERPW给公司带来巨大的变革。尽管他们当时 还不知道具体会有哪些变化，也不知道他们是否会参与其中，但他们都已经为 这种变化作好了准备。据刘岳晖介绍，当前的重组计划还包括 IT部门、系统集成部门以及神州数 码同一家台湾IT公司新成立的合资公司。他说：（2001年）10月份以来，我一直在考虑一种新的战略，准备将当前的 IT部 门变为一个IT事业部。这意味着神州数码的IT基础结构业务将外包给一个利润 中心来做。采取这种策略的目的是要让我们的成本结构更加合理。这同时还有 助于IT部门接受外面公司的合同。通过这种方式，我们可以激发IT小组的创造性和业务开发能力,目前他们 的潜

26、力只发挥了 60%70%。因此我们希望通过组织变革的方式来激发他们。IT部门不仅仅只是转变成一个利润中心，它还会进一步通过一个分拆和合 并的过程形成新的组织单位。首先，IT部门将同某个系统集成部门合并，然 后，这个新部门中至少一半的成员会被分离出来，加人到新成立的合资公司中 去。这种变革的传统带来了一个问题，也就是不断变化的组织结构会如何影响到ERP的实施和使用。刘盛蕤解释了 ERP系统如何适应组织结构的变化：我们将ERP匡架中的单位划分为利润中心、成本中心和费用中心。资源位 于什么地方并不会影响到整个系统，费用总是跟着某个部门走。每年，我们都 会进行一次新的设计，例如，今年我们就增加了一条新

27、的生产线。如果这是一 个利润中心，我们就重新设计 ERP匡架。今年我们增加了一个康柏（Compaq）部门，因此我们就在ERP系统中增加 一个新的利润中心，其初始值为零。如果该部门中有1020个成员，我们就将这些成员的相关信息转移到这个新的利润中心。这些成员发生的所有费用都将 进入这个新的利润中心。对于每一次结构变革，我们都对整个系统进行一次重 新设计。这是因为当人员发生变化时，费用也会发生变化。如果组织架构的变化影响到神州数码北京总部控制下的法人实体，ER晾统的这种变化也同样适用。刘盛蕤说：神州数码北京公司是一个控股公司，其下有许多二级实体。SAP系统能够为每个法人实体生成各自的资产负债表和损

28、益表。在每个这样的法人实体中，我 们还有很多小的利润中心。神州数码北京公司既是总部，也是一个平台。在上海的利润中心中，我们 也有和北京公司类似的结构。当我们生成财务报表时，上海也有自己的财务报 表，如资产负债表和损益表。我们同时还会有一些垂直部门，如某一个利润中 心的财务报表。系统能够自动合并这些财务报表。尽管它们处于不同的法人实 体之下，但它们属于同一个利润中心。如果我们今年增加一个新的部门，如一 个利润中心，我们将在每个平台中增加一个相应的利润中心。其财务报表会按 照上述同样的方式生成和合并。如果我们将两个部门合而为一，我们就将两个部门的剩余值合并到一个单位内。在出现这些结构变革的时候我们

29、当然需要对 ERP系统作一些调整，但这并不是一件很困难的事情。但是，计算机外围产品设备部副总经理裘晓冬提到了在组织结构频繁变动 的情况下使用ERP系统会带来的一些问题：ERP系统只能提供基本数据，但我所需要的是组合好或分析好的数据。我 想，由于总是在变化，开发出个性化的应用程序或功能是很困难的。尽管能开 发出适合特定业务的应用程序功能，但业务方向或业务领域明年可能就会改 变。这意味着新开发的系统可能又不适应新的环境。止匕外，公司结构也会改 变。因此，我认为，也许没有必要花费巨大精力在 ER呼台上开发个性化的信 息系统。她也解释了为什么组织结构的改变会给 ERP系统的使用带来问题：如果一个部门被

30、拆分，(然后)与其他部门合并，改变ERP系统是非常复杂的。因为，拆分将涉及许多事情和大量数据，例如，部门拆分时，很难区别 并分拆应收账款和应付账款(应归到拆分后的哪个部门)。因此，在(我们) 事业部，我们只利用ER唯供的最基本数据。ER池许对总部和财务部门作用 更大，因为它减少了大量常规的、程序性的工作。电子商务战略神州数码希望在2005年成为一家100% “死”的公司，这意味着所有同客 户和供应商的交易都将在网上进行。神州数码认为，如果要在中国推广电子商 务，那么它自身就需要在信息技术的使用方面树立一个榜样。止匕外，公司同时 还希望其IT服务业务能够向打造电子商务基础结构的方向发展。目前，公

31、司三 大业务对于收入的贡献非常不平衡。不过，管理层预计，在不久的将来，每项 业务一一IT产品分销、IT服务、网络产品制造和分销 一一对集团收人的贡献会趋 于平均。谈到公司的长期策略，神州数码认为 信息化”的过程会经历四个阶段：(1)基础设施建设，包括个人计算机和网络；(2)企业电子化，包括如 ERP系统之类的企业信息系统；(3) B2B商务平台的建造；（4）网络化的社会，包括B2c电子商务。公司管理层预计，一般的中国企业会在 5到8年内完成前两步。目前，中 国只有很少的公司成功实施了 ERP系统。许多公司的信息系统仍然是基于纸面 的，计算机仅用于支持财务会计和存货管理，而且还停留在很初级的水平

32、。因 此，神州数码认为其中期目标主要是通过销售 IT产品（第一阶段）和IT服务 （第二阶段）来帮助其他公司完成 信息化”过程中的前两个阶段。当然，许多公司都希望作为IT产品和服务供应商参与到这一过程中来，尤 其是在中国加入世界贸易组织之后。郭为对此作了如下评论：中国加入世界贸易组织对神州数码既是好消息也是坏消息。首先，许多国 外产品，尤其是IT产品会进入中国，并且都需要分销服务。其次，中国公司对 IT产品的需求会增加。第三，外国IT服务公司在进入中国之后将成为强有力的 竞争者，因此竞争会更加激烈。不过，IT服务是必须本土化的，因此在他们真 正能够同我们竞争之前会有一个时间差。第四，真正的竞争在

33、于我们能否在这 个时间差之内改进我们的管理水平，达到国际标准。在中国进入WTO之后，尽管我们的市场可能仍然会较为具体，但管理水平和业务模式都会朝全球化发 展。神州数码不认为将来只会面临一个竞争者，相反，在三大主营业务中都会 有不同的竞争对手。在谈到IT分销业务中，郭为说：我们是（国内）这个领域中最大的公司。我们总是能比其他公司行动得更 快一些,，在将近4年的发展之中，我们一直保持着这种比竞争者更快一些的速 度。平台战略被认为是一个主要的竞争优势。郭为对此解释说：平台和事业部之间的关系就好比是机场和航空公司之间的关系。机场为航 空公司提供服务，同时保持独立的账户。平台的作用只是相当于一个服务中O止匕外，公司管理层还认为，在将来与外国公司的竞争中，其信用管理