xx投资公司培训体系(2015年-5)

1、云南XX投资有限公司培训体系（初稿）编制：严彪二0五年五月目录前言第一章总则一、目的二、适用范围第二章培训体系设计的目标与原则一、培训目标二、培训制定原则三、培训实施原则四、培训跟进原则五、培训误区第三章培训方向一、基本素养二、专业素养三、管理素养第四章培训体系的主要组成部分 第五章培训工作的组织与职责一、总公司二、总公司各部门、子公司、分公司三、其他 第六章受训者的权利和义务一、受训者的权利二、受训者的义务第七章培训需求分析一、职责二、调查时段三、培训需求的路径分析第八章培训的形式和方法一、培训形式二、培训方法第九章'培训内容与课程范围一、培训内容二、培训课程范围第十章培训计划的制定

2、一、培训计划制定二、制定教学安排进度表第十一章培训的系统流程（表格）培训管理总体流程培训计划流程培训方案制定流程培训教材准备流程培训用具准备流程培训效果评估流程岗前培训流程单个部门专项培训流程外派培训管理流程培训资料管理流程第十二章培训激励一、培训组织者激励二、受训员工激励三、培训师激励第十三章培训档案机制一、培训档案二、组织培训档案三、员工培训档案四、讲师培训档案第十四章培训的实施和管理一、岗前培训管理二、岗位业务技能培训管理三、在职辅导四、岗位职务轮换（转岗培训）五、常规培训六、外派培训管理七、个人出资培训八、培训的费用九、培训实施的反馈第十五章培训效果的评估一、反应层二、学习层三、行为层

3、四、结果层五、其他第十六章师资管理办法一、原则二、职责三、讲师享有的权利四、讲师应当履行的下列义务五、内部讲师采取兼职方式六、讲师应具备的条件七、讲师评级八、讲师考核九、讲师培训十、外聘讲师途径及评估第十七章培训出勤管理规定 第十八章附则前言培训作为人力资源管理与开发的一个重要组成部分，日益受到大多数企业的 重视。企业要在高度竞争的市场经济中获胜，或出类拔萃，一定要拥有高素质的 综合性人才，而员工培训与开发是提高员工综合素质必不可少的一环。从某种意 义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。公司于2009年6月成立以来，通过5年多的努力发展，己建立了初步的市 场和企业组织

4、架构，现公司面临一个突破发展的瓶颈。对公司现有人员状况从人 力资源管理的角度分析后，根据公司发展战略要求，亟待建立一套完善并具有实 操性的培训体系，以适应企业发展的需要。回顾5年多来公司成长之路，因营运模式、组织构架、人力资源等各方原因, 培训工作虽有开展，但未形成规范和体系，对指导公司整体培训工作科学有效的 开展和推进缺少纲领性的文件。而面对当前的内外压力，公司培训体系的建立尤 显重要、迫切。在此背景下，公司力求建立相对完善的培训体系，以提升公司的 竞争力，打造强有力的员工团队。为适应企业未来发展的要求，本体系的制定有一定的超前性，与现实的企业 状况略有差异之处，但以此体系来改变和促进企业的

5、健康发展是有必要的，让企 业的经营管理尽快日趋成熟，其承载转变所带来的痛苦是所难免的，也是值得的, 正所谓“分娩是痛苦的，但有新生命的诞生”。木体系的适用期限预期为3-5年，届时依据企业发展状况适时修订。第一章总则一、目的为提高员工素质，满足公司发展和员工发展要求，创建高素质的优秀员工队 伍，实现“更大更强，百年企业”目标，特制定本规定。二、适用范围木规定适用于公司各部门、全体员工。第二章培训体系设计的目标与原则一、培训的目标1、通过培训不断提高员工的知识水平、业务技能、工作能力、行为规范、价 值观念和能动性，把因员工知识、能力不足、经验欠缺和观念态度不积极而产 生的人力成本的浪费控制在最小限

6、度，使员工达到自我实现的目标。2、为企业提供合格的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现全 员合格、满足企业业务发展的需要。二、培训制定原则1、符合企业的培训目的培训的根木目的是为了提高企业的基础能力，提高员工在工作中解决具体问题的能力，从而提高企业组织的效益。2、技能与素质培训并重在注重专业知识技能和业务拓展能力培训的同时，关注人格素质培训、观念价值培训、思维模式培训、行为规范培训。知识技能的提高，可以改善工作绩效,提高工作效率；人格素质的提高，将对企业带来长远的、积极的影响，对组织绩 效的改进起到重要的支撑作用。3、培训贯穿职业生涯培训应该从员工进入公司伊始，贯穿员工整个职业生涯

7、，为员工提供职业生 涯规划中所列出的各种企业目标而需要的知识、能力、技术和发展性（培训、教 育）活动。三、培训实施原则1、全员培训培训不仅仅针对新员工，老员工、基层管理层都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和形式各有差异而己。全员培训不仅体现在企业的每一位员工都要 接受培训，而且体现在每一位员工也要充当培训者。2、培训效果最大化在培训时注重实践，少讲理论，多讲操作。培训注意要符合成年人的学习习惯，尽量使培训效果达到最大化。3、调动学员学习主动性培训时要积极发挥学员的主动性，强调学员的参与和合作，培训方式要多以 体验性的操练为主，比如案例分析、角色份演、情景模拟等，让学员在实践中补 充理论的知

8、识和内涵，反过来指导对理论的理解与吸收。做到通过理论来指导实 践，再从实践中总结理论。4、培训有所侧重全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提 高全员素质的必由之路。但全而并不等于平均使用力量，仍然要有重点，即重点 培训中高层管理人员、业务骨干、有潜质的在职员工。5、培训尊重个体差异性原则个体差异尤其对于成人学习的安排和设计有着极大的影响。他们在学习时往 往容易与己有的知识、经验作对比，在一定程度上会妨碍接受新知识和新技能。 培训要在尊重和承认个体的差异上，根据每个人的特点和要求制定相应的学习计 划，以达到促进每个人全而发展的目的。四、培训跟进原则1、激发自我学习动力

9、一个良好的组织培训体系，能促进员工学习的积极性，激发员工学习的动力, 并切实提高员工的知识技能，帮助员工解决工作中的难题。培训一方而要提高员 工的技能知识，同时也要提高员工自我管理和自我学习的能力，形成学习型组织, 从而真正达到培训的满意效果。2、培训考核评估原则通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，了解培训是否达到原定的 目标和要求，同时可以找出培训的不足，归纳、总结岀教训，以便改进今后的培 训，同时也能通过评估发现新的培训需求，为下一轮的培训提供重要依据。3、奖惩激励机制一个良好的培训体系需要不断的总结改进，而一定程度的奖惩激励机制能 有效转化培训效果，同时对培训讲师课程效果的不断提

10、升提供动力。五、培训误区1、重技能轻态度每个部门每个岗位都设立了相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、 考试等），但对培训学员的考勤、理解能力判断、重视程度判断等缺少有机监管 手段。2、缺乏意见征求各部门负责人对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？学员 是否满意？导致企业组织的培训课目有些学员不喜欢，而员工需要的培训课程培 训相关部门又难以给予满足的矛盾。3、重初训轻复训初训要求相对而言比较重视，但学员在具体工作中是否将培训成果进行转移 呢？在工作中出现与培训目的有偏差的地方，没有及时进行改进及再次培训。4、重培训轻测量及结果培训的成果往往通过培训后的结果使用体现出来的，没有

11、数据说明培训效果 是一种欠缺。做好培训后的跟踪观察，对其进行分析评估是必要的。5、重数量轻质量培训只是一种手段，目的应以企业及员工的满意度为前提，假如培训作为 一种固定福利投资，不对培训的质量进行监督，将失去培训的意义。第三章培训方向一、基本素养培训内容：包括本企业的价值观念、行为规范、企业精神及有关工作岗位所 需的业务技能。主要以增加知识、建立正确的工作态度和企业价值观为主，以建 立正确的工作态度为突破口，激发员工正确且强烈的动机，产生积极的持久的行 为。培训对象：以新进企业员工为主。二、专业素养培训内容：包折与工作直接有关的业务技能，如办公技能、营运技巧、业务 流程、心态调整和产品等方而的

12、内容。主要以提高个人技能为主。培训对象：以在职员工为主。三、管理素养培训内容：包括有关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力、知识技 术的更新和管理、技能方面的提高等。主要以团队建设为培训目标，提高员工执 行力，提升团队战斗力，最终引发组织希望的绩效。培训对象：以中高层管理者、管理岗员工、资深员工为主。第四章培训体系的主要组成部分培训需求调研、培训的内容和课程、培训的形式和方式、培训计划的制定、培 训激励、培训档案、培训的实施与管理、师资管理办法、培训效果的评估等。第五章培训工作的组织与职责一、总公司：1、确定培训战略和方针，培训体系的建立、修订、完善。2、总公司年度培训计划的拟定。3、组

13、织总公司培训需求的调研。4、编撰、指定共性培训教材。5、审查、办理总公司的外派培训。负责培训活动的统筹、规划。6、基层管理人员的培训需求调研、培训计划制定、培训课程的组织编写、培训的实施、培训效果评估。7、审批、审查总公司各部门、子公司年度（月度）培训计划。8、审核中高层人员的培训教材，培训内容，并对培训效果进行评估。9、内部师资队伍的建立，外部师资队伍引进渠道的建立、协调。10、培训费用的控制。11、新员工岗前培训（通识培训）的组织开展。12、公共培训教材的编写和公共知识、技能、态度的组织培训。二、总公司各部门、子公司、分公司1、开展业务人员培训需求的调研、培训计划的制定、专业培训课程的编写

14、、培训讲师人选的确定、培训的实施、培训效果的自我评估。2、对本单位（部门）管理和业务人员进行专业培训。3、汇总、呈报本单位（部门）年度培训计划。4、本单位（部门）专业培训教材的编写。5、新入职员工的部门工作或业务引导培训、部门交叉引导培训。6、在总公司整体培训计划下组织好其内部的培训。7、按总公司的要求编写相关制定的专业教材，并积极参与总公司安排的培训 活动。三、其他1、总公司行政人事部、子公司（分公司）负责人力资源工作的部门（有的话）、 负责具体的培训实施和控制。2、各下属单位（部门）第一责任人（部门经理、副总经理、分管总助、主管、 子、分公司经理）为本单位（部门）员工培训的第一责任人。对本

15、单位（部门）员工培训活动开展、培训效果、员工个人素质提升承担第一责任。3、其他各相关部门人员负责协助培训实施部门进行培训的推进、稽核以及异常情况的追踪、反馈。4、培训实施原则上依据培训责任部门制定的年度（月度）培训计划进行。如 需要调整，调整人/部门向培训责任部门提出中请，上报总公司总经理（分管总 助）审批。第六章受训者的权利和义务一、受训者的权利1、在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者公司内部 举办的各类培训。进行学历教育或资格考试教育的公司提供相应证明。2、经批准参加培训的员工有权享受公司为受训员工提供的各种待遇。3、员工自我培训一般只能利用业余时间，如需占用工作时间参

16、加培训，须凭 有效证明，经所在部门和上级部门批准后，报行政人事部门备案，总经理批准后 可给予相应考试期。二、受训者的义务1、培训活动对其工作在不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培 训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。2、培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。3、参加总公司举办的或推荐外出的各类培训后，受训人员根据签订的培训 协议必须继续在公司至少服务完规定的年限。如要离开，征得总公司同意后， 须按培训结束后合同规定需服务年限与未服务年限比例，对公司支付的培训费用 按此比例进行赔偿。4、参加时间在半个月以上或个人培训费用支出在1000元以上的各类培训时， 员工须

17、与公司签订培训协议。员工脱产培训，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续 签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束 后至少有2年的合同期。第七章培训需求调研一、职责总公司行政人事部对中高层（基层）管理以上人员进行需求调查；各部门、 子公司、分公司对所辖基层管理、业务员等以下人员进行培训需求调查。二、调查时段总公司行政人事部每年度在1月至2月时段组织进行年度培训需求调查，各 子公司、分公司在每年1月至2月时段开展岗位业务技能培训需求调研、在职辅 导需求调研。各单位（部门）的培训需求调研以部门为单位，需在春节放假前二 周内完成，并提交总公司行政人事部（培

18、训部），再由总公司行政人事部（培训 部）根据需求调研确定培训计划。三、培训需求的路径分析1、战略目标分析培训工作必须在立足于现在和现状的同时，要着眼于公司的未来发展，特 别是发展战略对未来员工知识、技能、职业态度、价值取向、思维方式的要求。 通过对比当前和未来差距，判断员工需要培训的内容。2、岗位知识技能分析员工岗位职责标准（或岗位说明书）、工作规范，是培训需求分析主要资料来源。从工作职责入手，以此判断在岗员工职位要求与实际操作能力是 否存在差距以及应该安排哪一方面的培训内容。3、绩效分析绩效考评可以对员工工作情况进行客观的评估，确认员工达到理想绩效所 必须掌握的知识、技能、态度，通过绩效分析

19、，了解员工行为态度及工作绩效与 理想目标之间的差距，从而确认员工所需的培训项目。4、重大事件分析工作过程中发生对公司效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、市场 发展需求、顾客的迫切需求、公司变革的需要等，从而确定培训项目。5、培训需求调查方法一般分为三种：访谈法、问卷调查法、直接领导建议法。（1）访谈法：培训组织者与员工进行交谈，询问员工对目前工作和自己未来 的态度和意见，从交谈中获取员工工作、成长所需的知识、技 能、心态，为培训需求提供有用信息。访谈一般分为两种：个 人访谈和集体访谈。访谈形式可以是正式的，也可是非正式的。（2）问卷调查法：由培训组织者在每年年终结束时发放员工培训需求调查表

20、，让员工根据表内项目提出自己的需求意见和要求， 并由上级审核同意。（3）直接领导建议法：即由员工的直接领导根据员工的日常工作情况反馈，针对员工工作岗位技能所缺向公司提出的培训申请。年度员工培训需求调査表各位同事：为使培训工作真正体现员工所需、公司所需，现公司开展年度培训需求调查。通过调査了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建议和期望。您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进 公司培训体系的改进与提髙，为公司的发展奠定坚实的文化基础。非常感谢您的参与。姓需部门年龄岗位入公司时间一.培训需求调査（请在您认可的答案“”内打“ ，如选择“其它”请在空格内简要描述）1您认为公司的培训重点应该

21、是（可 多选，限选3项）：企业文化入职教疗规章制度专业技能职业心态 管理技能营销战略梯队与后备人才培养其他2您希望参加公司各种培训的频率 是：每周一次每月两次每月一次每两个月一次每季一 次其他3您认为公司培训的讲师来源最好 是：公司内部管理咨询公司行业专家其他4.您最喜欢的培训方式是：课堂讲授案例分析模拟操作音像多媒体 游戏竞赛研讨会 其他5.您希望培训时段安排在：工作时间晚上时间周末时间其他6.您希望的每次培训时间长度为：两小时半天一天两至三天一周其他7.职业素养培训：您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑？（请如实填写，可多选！）工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落。和同事合做时，感觉沟

22、通不够顺畅。工作中和同事发成意见分歧时，有时不知如何处理，或处理后感觉效果不好。个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意。日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求。其它1、2、&*你认为你最需要的培训，请列出具体的内容及培训形式：（可以是专业技能、规章制度.企业文化 等）k2、二、培训建议（如您对公司的培训有任何更好的建议，请您在下表中提出）感谢你的宝贵建议！部门负责人签字：6、依据调查收集的资料进行培训需求分析（1）各子公司、分公司、部门根据本单位需求调查收集的信息资料，对木单 位培训的实际需求情况进行分析。（2）其他各部门根据本部门需求调查收集的

23、信息资料进行分析。（3）各单位根据培训需求分析，制定年度培训计划，交总公司行政人事部。（4）总公司行政人事部对总公司培训对象的需求调查进行综合分析，对各单 位反馈的需求调研分析进行综合分析。拟定总公司年度培训计划。第八章培训的形式和方法一、培训形式1、总公司的培训形式包括总公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部 培训又分为员工岗前培训、岗位业务技能培训、在职辅导、转岗培训、员工态度、 价值观、职业理念和思维模式培训等2、岗前培训：凡公司新入职人员均应参加岗前培训，使新入职人员了解公司 的企业文化、公司发展历程、经营项目、管理制度和规范等方面内容。3、岗位业务技能培训：根据公司的发展规划及各

24、部门工作的需求，按专业分 工不同对员工进行岗位技能培训。4、员工态度、价值观、职业理念、思维模式培训：根据公司的发展及公司目 前的现状，由公司各部门提出对员工态度、价值观、职业理念、思维模式进行培 训的需求计划，报总公司行政人事部，再将其汇总呈报总公司分管总助或总经理 核准后由行政人事部门根据需求统筹安排实施。5、岗位轮换培训：根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新 岗位要求，对其实施的岗位业务技能培训。转岗培训可视为员工职前教育和岗位 业务技能培训的结合。6、在职辅导：就是在工作现场，不脱离岗位，不脱离工作考核，通过上司对 下属实施的培育工作。7、转岗培训管理办法：为使转岗的员工

25、尽快熟悉部门情况、岗位情况，有效 开展工作。每位新转岗员工均须参加部门举办的转岗培训。8、外派培训：培训地点在公司以外，包国内外短期培训、高级经理人、海 外考察，另外还包括MBA课程进行培训、博硕士企业经理人培训等各种学历培训。9、个人自我开发：公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余 教育培训活动，包括自学、函授、夜大、短期培训班、资格认证、其他学历教育 等。员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作的前提下，尽量不 安排加班和出差等工作。员工因考试需占用工作时间，持准考证，经主管负责人（在权限范围内）批准办理请假手续。二、培训方法1、总公司的培训方法包括三种类型：课堂培训

26、、多媒体培训、在职辅导。其 中以课堂培训和在职辅导为主。2、课堂培训（1）讲授：讲授是培训师关于某一专题的演讲，学员只是听讲。此种方法适用 于对新知识的培训。（2）演示：演示是培训师做正确的示范，学员模仿学习的一种方式。此种方式 适用于操作技能培训。（3）研讨或讨论：讨论是学员在一起就某一问题探讨解决方法，由培训师负责 控制和引导的一种培训方式。此种方法适用于学员能力的进一步提高。（4）此外还有：角色扮演、情景模拟法、游戏法等培训方法。3、多媒体培训（1）通过录音带学习。（2）通过录像带学习。（3）通过光盘学习。（4）通过远程网络教育。第九章培训内容与课程范围一、培训的内容1、业务技能培训。不

27、断实施岗位职责、工作规范、操作规程的培训，使员工 掌握完成木职工作所必备的业务技能。2、知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成木 职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。3、态度培训。不断实施观念转变、思维方式、企业文化、职业心态、人际关 系学、社会学等的培训，培养和鼓励员工良好的工作态度和职业素养。二、培训课程范围1、中高层管理人员培训课程（1）战略管理课程（2）管理知识与技能课程（3）领导艺术课程（4）人力资源管理知识课程（5）职业化素能培训（6）个人素质与态度提升课程（7）其他课程。2、基础员工培训课程（1）基木技能、业务知识课程。（2）工作改进与制度流程课

28、程。（3）工作行为与方式培训（4）个人素质提升课程。（5）公司通识专业课程。第十章培训计划的制定一、培训计划制定1、各子公司、分公司、各部门在对本单位的培训需求调查进行分析后，提出本 单位的年度员工培训计划，上报总公司行政人事部。2、总公司行政人事部对各子公司、分公司、各部门的年（月）度培训计划及员 工需求调查信息进行分析整理，制定出总公司的年（月）度培训计划，上报总经 理审批后实施。3、各单位制定的培训计划应包括以下方面的内容：培训对象（名单）、培训方 法、教材、器材、时间、地点、组织者、培训师、进程、各项费用开支计划。4、经批准后的年（月）度培训计划以总公司审核通知的形式下发到各单位。5、

29、计划外培训，如部门内部小规模培训应由相关部门编写临时培训计划上交 总公司行政人事部门备案。6、公派外出培训应该由个人填写“外派培训申请表”，经本人所在部门领导 批准，上报总公司行政人事部领导审核批准，并经公司总经理签字批准后方可派出 学习。7、个人出资培训应该由个人填写个人出资培训计划，不占工作时间的，应报 行政人事部门备案；若需占用工作时间的，应经本人所在部门领导批准，上报总 公司行政人事部领导审核批准，并经公司总经理签字批准后方可派出学习。二、制定教学安排进度表培训前，各单位开展的脱产培训超过三天的，要根据培训计划制定培训安 排进度表，确定培训日期、培训时间段、培训课程、培训教师、考试时间

30、安排、 纪律要求及其他相关事项，经部门领导同意，上报总公司行政人事部领导审核， 并经公司总经理签字批准后方可实施。第十一章 培训的系统流程公司各种培训流程（见附图一110）公司新招聘人员在通过而试或联合面试合格后，进入公司培训流程。其流程如下：培训管理总体流程（图一1）培训管理总体 流程编码受控状态执行核心部门行政人事部控制部门行政人事总监行为实施 环节各相关部门行政人事部总经理办公会议总经理培训计划流程流程名称培训计划流程行为实施环节各职能部门编码 执行核心部门 行政人事部 （培训主管）行政人事部受控状态控制部门行政人事部负责人行政人事总监总经理提出培 训需求需求分析审核否是共同犯认 培训勺

31、容否是制定整 体培训 计划申批否管理行为培训方案设计确认否相关说明编制人员编制日期培训方案制定流程培训实 施流程审核人员 审核日期批准人员流程 名称培训方案制定 流程编码受控状态执行核心部门行政人事部控制部门行政人事总监行为实施冬职行政人事部行政人事部分管总监总经理环节能部门（培训主管）经理批准日期培训教材准备流程培训教材准备 流程编码受控状态执行核心部门行政人事部控制部门行政人事总监行为实施行政人事部培训师行政人事部环节（或外聘培训师）培训主管相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期-培训用長1:准备流程培训用具准备 流程编码受控状态执行核心部门行政人事部控制部门行政人事总监

32、行为实施 环节行政人事部務熾常行政人事部培训主管培训需求分 析研究管理行为培训实施流程培训方法分析研究培3具羯1教 选管理行为IS相关说明 编制人员 编制日期审核人员 审核日期批准人员 批准日期培训实施流程培训实施 流程编码受控状态执行核心部门行政人事部控制部门行政人事总监行为实施各受训部门行政人事部培训师行政人事部环节（或外聘培训师）培训主管培训时间、 地点落实做好培训准备和工作安排下发土 -划通知辛训计1做好教学准备管理行为通知员工 做好受训 准备培实训施相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期培训效果评估流程流程培训效果评估编码受控状态夕1称流程执行核心部门行政人事部行政

33、人事总监行为实施 环节受训部门行政人事部 培训主管行政人事咅 经理§行政人事总监提供支持管理行为相关说明 编制人员 编制日期否是提出意见岗前培训流程效果评估审核对受训者表 现、业绩进 行调査分析形成初步 评估报告否审核是存挡审核人员批准人员反馈给培训师 并提岀意见岗前培训 流程编码受控状态执行核心部门行政人事部控制部门行政人事总监行为实施 环节受训部门受训员工行政人事部培训主管行政人事部 经理审核日期批准日期管理行为否确泄培川方案.提出新员 工岗前培 训需求拟龙岗前培 训方案提出 意见是否是审核否审核是否审查是培训教材 教具师资 场所落实编制日期审核日期准日期培训考试实施培训i i核

34、是相关说明上岗修小方室再编制人员审核人员焙训单个部门专项培训流程单个部门专项 培训流程编码受控状态执行核心部门行政人事部控制部门行政人事总监行为实施 环节相关部门行政人事部培训主管行政人事部 经理培训对象调 研、培训目 标确定提出专项培 训需求管理行为相关说明 编制人员 编制日期否意见安排匸作做好受 训准备是否是杏达到目的审核人员 审核日期培训方案、 培训计划制培训教材、 教具、场 所、时间等实施专项培训效果评估再培训存档否审核是批准人员 批准日期外派培训管理流程外派培训管理 流程编码受控状态执行核心部门行政人事部控制部门行政人事总监行为实施 环节相关部门行政人事部 培训主管行政人事部 经理行

35、政人事总监总经理部门申请系可构联培机管理行为<培方取训培机相项 择、事谈 选训构关紺施派训实外孙培训效果 评估流程相关说明 编制J人员 编制日期审核人员批准人员批准日期培训资料管理流程流程 名称培训资料管理 涼程编码受控状态执行核心部门行政人事部控制部门行政人事总监行为实施行政部行政人事部培训师行政人事部环1*/（或外聘培训师）培训主管审核日期第十二章培训激励培训激励，是公司激励体系的重要组成部分；培训评估结果，作为员工绩效 评价的重要依据之一。一、培训组织者激励依据培训组织者工作质量考核结果，公司每年评选培训先进部门，并给予专 项表彰。二、受训员工激励1、依据受训员工的学习质量、效果考

36、核，公司每年评选若干名“学习标兵”， 并给予专项表彰，同时，优先参与年度优秀个人的评选，优先晋升岗位技能薪级;2、建立培训积分制，员工培训积分作为岗位技能薪级晋升、评优的重要依据;3、对于在培训中，违反培训纪律的，根据相关规定给予处罚；4、受训员工的学习质量、效果考核结果，作为当期绩效考核的重要评分指标。三、培训师激励1、依据内部培训师的培训质量考核，公司每年评选若干名“优秀培训师”，并给予专项表彰，同时，优先参与年度优秀个人的评选；2、根据授课内容和授课质量等情况，公司推行和建立内部培训师等级制度；3、培训师培训质量考核不合格或不及格的，给予降低培训师级别、取消培训 师资格等处理，相关规定详

37、见第十六章师资管理办法。第十三章 培训档案机制一、培训档案1、培训档案分为三大类：组织培训档案、员工培训档案和讲师培训档案；2、组织培训档案，指公司开展员工培训工作过程的文件和资料；3、员工培训档案，指员工参加培训的记录，是公司人力资源信息档案的重要 组成部分；4、讲师培训档案，指培训讲师授课过程中的文件和资料。二、组织培训档案行政人事部负责建立公司组织培训档案，主要内容有：1、需求分析与计划：员工培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训 工作计划、月培训工作计划、年度培训绩效分析报告;2、培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料；3、培训课程：培训方案、教学大纲、教材

38、（讲义）、习题和试卷等；4、培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师的背景和历史记录等资料；5、培训评估与激励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报 告、各部门和员工个人培训激励记载等文件资料。三、员工培训档案行政人事部建立员工个人培训档案，主要内容为员工个人历次参加培训项目、 学习质量考核结果、培训激励等情况记载。四、讲师培训档案行政人事部建立讲师培训档案，主要内容为讲师的联系方式、擅长课程、培 训特点、培训质量评估结果、历史授课记录等。第十四章培训的实施和管理一、岗前培训管理1、岗前培训对象：新招聘入职员工2、培训目的：使新进入的员工尽快熟悉公司情况、部门情况、岗位情况，有 效开展工作。每位新员工均须参加公司举办的新员工培训。3、培训内容：新员工通识培训、部门内工作引导、部门间交叉引导。4、培训组织者：总公司行政人事部、新员工所在部