刍议客户共生管理

1、刍议客户共生管理08-08-12 10:22:00 作者：彭建仿编辑：studa0714内容摘要：在顾客需求多样化、市场竞争激烈的今天，企业既要树立帮 助顾客成功的观念，又要具备帮助顾客成功的能力，客户共生管理正是基于“观念+能力”的一种新型客户管理方式。关键词：客户共生管理 观念忠诚共赢能力客户共生管理的内涵共生管理起源于生物学中的“共生”思想和概念。“共生” 一词来源于希 腊语，其概念首先是由德国真菌学家德贝里在 1879年提出的。他将共生定义为 不同种属按某种物质联系而生活在一起，它暗示了生物体某种程度的永久性物 质联系。共生为共生单元提供理想的进化路程，这种进化路径使单元之间在相 互激

2、励中进化。共生不仅是一种生物现象，也是一种社会现象，经济领域中企 业间的共生关系将促进经济资源的有效配置，它是促进管理创新、技术创新、 制度创新的基本动力之一。根据共生原理，本文将客户共生管理定义为：企业为培养客户忠诚，增加 企业利润，与客户结为“共生链”，以长期利益为纽带，在帮助客户成功的同 时获得自身成功的一种营销方式或策略。作为一种营销方略，客户共生管理是对前人营销理论研究成果的一种借 鉴。美国管理学家罗伯特？R?F莱克教授和J?S?B顿教授在研究销售人员和顾 客之间的人际关系和买卖关系时，建立了 “销售方格理论”，该理论从销售员 态度、顾客态度以及两种态度之间的联系三个方面说明具有什么

3、态度的人才能 成为优秀的销售人员。在推销方格中，纵坐标表示销售人员对顾客的关心程 度，横坐标表示对完成销售任务的关心程度。两个坐标的坐标值都是从1到9。方格图中，数值越大，表示关心的程度越大。方格中的（ 9?9）型即解决问 题型，该型销售员是最佳的销售员，他能针对顾客的问题提出解决的办法，然 后再完成自己的销售任务。在顾客方格中，纵坐标表示对销售人员的关心程 度，横坐标表示对购买的关心程度。其中的（9?9）型即寻求答案型，该型顾客 是最成熟的购买者，十分清楚自己需要的东西，又很了解市场行情，他欢迎能 解决问题的销售人员。在顾客需求多样化、市场竞争激烈的今天，企业或销售 人员的竞争力莫过于为顾客

4、解决问题，既要树立帮助顾客成功的观念，又要具 备切实帮助顾客成功的能力，客户共生管理正是基于“观念+能力”的一种新 型客户管理方式。客户共生管理的意义客户共生管理开辟了客户管理的新境界。首先，它一改现今通行的客户管 理的做法，直接以实质性的内容切入，帮助客户分析存在的问题，化解客户面 临的风险，制定可行的应对之策，代替“隔靴搔痒”（给予客户的小恩小惠并不能真正有效地解决客户长远发展问题）的客户管理方式；其次，它顺应了市场竞争的新趋势，将复杂的企业客户关系简单化，即只要企业与客户结为共生体，本着“你中有我，我中有你”的思想，以利益均享、风险共担为原则，共同面对外部环境的变化和竞争对手的挑战，则企

5、业对客户的开发难、控制难、客户货款拖欠、客户的不作为、客户的流失等诸多问题迎刃而解（客户会拒绝一锤子买卖，但客户不会拒绝帮助和成功）；再次，客户共生管理能产生“ 11>2”的放大效应，从而保证了共生双方的利益。客户共生管理的提出与当今激烈的市场竞争和经济一体化趋势下市场竞争演变为“竞合”关系也是一脉相承。世界著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯 ?穆尔在竞争与消亡一书中说：“企业竞争不是要击败对手，而是要联盟广泛的共同力量去制造新的优势。”既然要联盟，既然要创造优势，最好的伙伴莫过于企业的客户，因为优势最终是由利润来检验的，而客户是企业利润的源泉。20 世纪末，道化学公司旗下的道塑胶在进行定位

6、时，就提出“帮助客户成功”以寻求与客户建立更为密切的关系。公司不仅出售产品和服务，还“出售”客户成功，广告部门的一位高级经理说：不论他们使用道的塑胶去做安全袋还是复杂的飞机设备，我们都要去帮助他们在市场上取得成功（即开拓市场）。这一新思路在定位声明中总结得很好：只有你们获得成功，我们才会成功。这种新的定位使道塑胶真正成了一个顾客导向型的公司，道塑胶也因此成为塑胶行业的领先者。客户共生管理的个案分析深圳华为公司对J 省铁通市场的成功开拓就是源于“客户共生管理”的成功运用。在产品价格相对较贵，客户关系薄弱，甚至不知道客户工作地点的情况下，华为公司利用设备功能较强及一定的品牌优势与主要竞争对手B 公

7、司展开竞争，而B 公司在 J 省铁通已有八千门的交换机在网上使用，只是设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J 省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B 公司的股份，所以B 公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显优势。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，华为人利用自身优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户。在客户要进行网络规划设计时，华为人主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的swot析并提醒

8、他们在电信网建设中应注意的问题，等等。通过做出许多超出客户期望值的事情，使客户关系迅速地建立起来。接下来，是让产品得到客户的认可。客户长期使用B 公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。在此情况下，华为人冷静地寻找机会，引导客户。得知B 公司八千门交换设备不具备局间计费功能（事实上B 公司的新设备未必不存在此问题），所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元，于是进一步引导客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢？”一句话顿时使客户感到了问题的严

9、重性（为客户的长远利益计）。同时，在技术交流中除介绍华为交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B 公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下良好的基础。在二期项目中，市场竞争更加白热化。华为人从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效，如何才能及时灵活地拓展市场，这些问题引起了客户的共鸣，而这些也正是能充分发挥华为公司设备优势的地方。客户最终接受了华为人提出的经营思想，其购买意向也就不言而喻了。取得如此的销售业绩，华为人付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐，能够得到客户的认可是因为华为人与铁通人结为了“共生体”，给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。这则案例给