信息技术能否扭转美国的汽车工业(第七组)

1、克莱斯勒与通用：信息技术能否扭转美国的汽车工业这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。由此提出了这样一问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题？1992年 10 月 26 日，罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的 21 家工厂并从 37 万名员工中裁减掉 7.

2、4 万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。通用汽车公司的困境反映了 80 年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差，造型亦不合潮流，买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布，1992 年第三季度公司获得了 2.02 亿美元的巨额收入。 80 年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措，公

3、司在三年中减掉了400 万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安？世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日？在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色？通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71 万人，分布于35 个国家，每年支付的工资总额高达 2200 万美元。它与 28000 家供应商打交道。 90 年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由 50 年代占全美经济的 5下降到 1.5 。公司的惊人的躯

4、壳被证明是通用汽车公司最大的负担。70 年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德·斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁，在 20 年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部（雪佛莱、庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克） 。每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有， 因此覆盖了整个市场。 起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了 60 年代，通用汽车公司开始在与进口

5、产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的的差别。80 年代中期， 通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。在罗杰·史密斯（ 1981 年 1990 年任执行总裁）的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向即常常错误。通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革

6、。尽管通用的汽1车质量在和稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竟争对手抛在了后面。其市场份额从 60 年代初 52的高峰跌至今天的 35。其中，在 1979 年，这个数字为 46。通用汽车公司成立了一个新分部，组织了新的人力，并在日本的“精良生产”模式基础上建立了生产系统，以此研制出一种全新的Saturn轿车。 Saturn的工人和管理人员共同享有信息、职权与决策。Saturn 轿车在市场定位上取得了成功。但Saturn花了七年时间才大批投产第一批，还耗用了其他轿车项目的 500 万美元。通用汽车公司为扩大市场份额，又亏本出售 Saturn 轿车。1992年，通用汽车公司每辆轿车的人工费

7、用为2358，而克莱斯勒汽车公司为1872，福特汽车公司为1563 。这使得通用的生产能力比福特低40。这些数字远不能与日本的相比。日本厂家的生产能力要高于任何一家美国公司。克莱斯勒汽车公司在汽车工业的低迷时期，克莱斯勒汽车公司总是居底特律三大汽车制造商之末（通用，福特，克莱斯勒） 。怀特·克莱勒于本世纪 30 年代创建了克莱斯汽车公司，并通过对一些小公司的一系列兼并，像道奇和 DeSoTo，为公司奠定了基础。克莱斯勒以其出色的制造技术而著称，尤其是它的引擎和悬架尤其为人称道。到了四五十年代，克莱斯勒发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。与福特和通用不同，克莱斯勒 70的零部件

8、依靠外部的供应商，这使得它更像一个汽车配商，而不是像通用那样的一体化的大制造商。与其规模更大的竞争对手不同，克莱斯勒并不靠开拓国际市场来缓解国内的衰退。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。80 年代末，克莱斯勒由于在发动机产品开发方面停滞不前，在面向大众市场轿车、微型轿车和大型后轮驱动卡车方面都缺乏突破，在年销售额上失去了几十万个单位。没有新的中等规格。中档价格的轿车系列可与福特的 Taurus 车和本田的 Accord 车竞争，克莱斯勒的主要车型和牌号彼此也难以区分。于是它的顾客转向了其他品牌。克莱斯勒采取的反应则是保守的外观设计， 1988

9、 年推出了 Acclaim 和 Spirit 两种车型。克莱斯勒在特殊的消费群体上花费了大量资金， 比如双门轿车和敞蓬跑车。 到 90 年代初， 残酷的降价使克莱斯勒公司的盈亏平衡点（使企业开始赢利的汽车销售量）从140 万辆上升到190 万辆。通用汽车公司的信息系统战略事实上，尽管对信息技术进行了大量投资，通用汽车公司的信自系统却十分陈旧。虽然拥有 100 台大型机及 34 个计算机中心， 但它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。通用采用了一项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线，期望从其中一个甚

10、至全部得到回报。它还相信通过比对手超额的支出可以打败他们。通用如今在信息系统方面的确比对手花费得要多。它将销售额的2.5 用于信息系统，而福特的该项比例为1.6 ，克莱斯勒的预算比例为0.9 。通用还试图使用信息技术对其业务情况进行总体检测。由于认识到各分部的能力不断发展，它们之间又存在着巨大差异，罗杰·史密斯用25亿美元买下了电子数据系统公司（EDS），以寻求制造与管理两者信息系统的一体化。EDS 为通用提供了数据处理及通信服务。EDS 及其系统开发人才承担起攻克各分部间管理混乱问题的重担： 16 个以上的电子邮件系统，28 个不同的字处理系统，不能与管理层沟通的混乱基层车间系统，

11、尤其糟糕的是，这些系统的大部分都在完全不兼容的装置上运行。EDS将自身的 5 个和通用的34 个计算中心重建成21 个统一的信息处理中心为二者服务。EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。1993 年EDS开发了“兼容性办公环境工程” ，为办公技术提供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、网络操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。2通用汽车公司的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据，以代替 30 个不同的物资和计划系统。工厂管理人员能够从各汽车分部收到包括所需车的数量和型号的订单， 然后就为公司及其供应商制定出预计为20 周的生产进度。

12、 此系统还在每天早晨向供应商发出计划表，通知该生产日需要在何时向何地发送何种原料。史密斯将 400 亿美元用于引进新设备和自动控制系统。但这些投资并非都富有成效。他投入大量资金引进机器人来喷涂汽车，安装挡风玻璃，希望能精简公司统一的工作队伍。然而，机器人起初偶尔会把漆涂到自己身上，把挡风玻璃掉在车前座上。当许多这类的问题得到解决后，一些机器人如今已被闲置不用。由于通用沿有对工人进行培训，使他们学会正确操作，而且也没有将汽车模型设计的适合机器人装配，那些高度自动化的设备从来不能正常运行。因此通用汽车公司没有达到精简工作队伍的目的，反而因为机器人经常出故障，把工人们留在了生产线上。克莱斯勒汽车公司

13、的信息系统战略1980年克莱斯勒汽车公司负债28 亿美元，似乎要面临破产。它的财政危机促使其管理部门寻找新的方法，以降低成本，加速存货周转速度，提高产品性能。其新管理小组在 Lee lacocca 的领导下，制定了一套大胆措施，将基于计算机的系统纳入管理控制之下。克莱斯勒不具备对几项高技术方案同时投资的财力，于是，它采用了一种”来福枪“方法来建立系统；即建立这绝对关键的系统， 建立能得到最大回报的系统。 克莱斯勒强调建立公用的系统，即在 6000 家经销商展厅， 25 个地区办公室， 22 个零部件仓库，以及公司下属所有工厂中运行一系列系统。克莱斯勒汽车公司建立了集成化的系统。当一个订单在销售

14、商处输入电脑，这一订单就与生产、生产调度、发票、零件预测、计划、零件及存货管理等各个环节连在了一起。克莱斯勒汽车公司的组织纵向结构程度很低，这使得公司在集中力量搞几项技术方面处于优势。由于克莱斯勒与其说是一个汽车制造商，不如说是一个装配商和经销商，因此它对制造技术的领先不是太注重，像可视系统、可编程控制器，还有机器人技术，这些在通用和福特远比在克莱斯勒重要。克莱斯勒汽车公司将其信息系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。显然，即时库存管理对于一个70的零部件都依靠外部供应商的公司来说，是十分重要的 （即时供应要求零部件要适时送至生产线上。这使得车间的存货控制在尽量低的水平，降低了成

15、本）。在 80 年代，将存货量降低了九个百分点，并将每季平均存货周转次数从6.38 提高至13.9 。克莱斯勒汽车公司仅靠一个全公司范围的网络，将公司的大型机与各供应商的中型机连接了起来，并使工程技术工作站能够访问大型机。这使得数据在某个系统、生产场所，或者车间与其他部门之间的流动更为容易，而且方便了即时存货管理。甚至在 80 年代以前， 克莱斯勒汽车公司就决定需要一组计算机化的CAD规范，所有的生产阶段都能使用的这种规范。1981 年，公司安装了一套系统，为各生产地点及所有下属九个克莱斯勒工厂的管理人员提供上述通用的设计规范。加工和设计部门可同时访问该资料，因此，最后一次设计上的修改能立即传

16、送给加工和制造工程师。克莱斯勒为存货、 运输、营销，及其他许多相关活动都建立了集中的工作文件。所有这些中心管理信息使得进度安排和库存控制更易于协调。克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多部分都是共享的。克莱斯勒汽车公司于 1982 年开发了一个卫星通信网络，为其遍布全国的近5000 家代理商和办事处提供单向视频及双向数据传输。公司现在一直在向境外发展。克莱斯勒已经用电子将其自己和供应商的计算机联接在了一起，比如为美国汽车工业提供金属薄板部件、车轮产品和框架的密歇根州罗切斯特市的巴德公司。巴德公司能够通过安装在各个工作区的电脑终端提取克莱斯勒的生产信息，一旦哪里需要，就把零件准确的送到3该地。有一

17、项新的增强措施用于检测供应商发来的先进电子货运通知单的准确性，还帮助公司更紧密地跟踪存货水平和付款时间表。学习日本80 年代中期，美国麻省理工学院的研究者们发现丰田汽车公司的产品系统体现了与亨利·福特的批量生产技术迥异的方式。在“精良生产”中，日本汽车制造商关注于减少浪费，降低存货水平，并且注意采用工人的观点。理想的“精良”工厂按需制造零件，其产品质量之高使得质量检验实际上已经显得多余。在研究过本田公司后，克莱斯勒汽车公司着手削减运营成本，数额为每年10 亿美元。 并开始在实质上重新考虑它所做的每一件事情，包括从引擎设计到财务结果等各个方面。克莱斯勒还检查了其组织严密的管理结构。将其

18、僵碍的各传统分部代之以仿本田的“交叉职能平台小组”。这种小组将设计、 生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起，具有对从设计到选择供应商各环节做出基本决策的权利。依靠这种新的方案，克莱斯勒将产品开发周期缩短了 18 个月。产品性能也大为提高。这简直就是火箭效率。克莱斯勒汽车公司一个85 人的小组仅用36 个月就设计出来名为 Dodge Viper的塞车，而在过去要用四年半的时间完成。Viper 的开发费用仅为7500 万美元， 较之于马自达公司开发 Mlata 花费的 1 亿 1800 万美元显然是低得多了，克莱斯勒的中型轿车LH 系列提出想法到投入生产仅用了 38 个月，这与日本汽车制造商的

19、时间几乎相同。人们认为这些新产品水平比克莱斯勒 80 年代的产品领先了八年。克莱斯勒现在拥有四个不同的平台小组，分别负责设计吉普车、迷你型客车、轿车。这种职能交叉的小组大约由750 人组成，是以前从事这些工作的1500 人的一半。 工人们按小时投入零部件，以帮助公司在装配过程中减少不经济的步骤。它还使工人和设备距离更近，并消除不必要的动作。 克莱斯勒现在正在重新设计其生产线，使之同丰田的更接近。 十年以前，每天生产 1000 辆轿车要用6000 名工人。而现在生产同样多的汽车只需一半人。克莱斯勒为了支持其新的产品开发方案，在位于密歇根州底特律市以北30 里的奥本山区新建造了一所占地 305 平

20、方英尺的克莱斯勒技术中心（CTC）。克莱斯勒的领导层希望CTC能通过提供高技术使生产一次完成而无需返工，从而进一步提高生产能力。例如，过去一次失败的汽车冲撞试验会使工程师们困惑不已。现在，他们就能将试验数据与理论预测相比较，在每一次预测期都向最终的解决方案迈进一步。只有当他们需要测试结果时，他们才会真正的去试撞另一辆汽车。由于手工制造的汽车原型价值从25 万美元到 40万美元，减少冲撞试验的次数会得到大量回报。通过这一方案的使用，工程师们设计的 LH 型汽车在首次冲撞实验中即获通过。CTC 的每间屋子都有26 公分（八寸）高的地板，那下面总共铺设了1 万根光纤，这些光纤能以极高的速度传输大量数

21、据。通过光纤， CTC大楼与主数据中心联接在了一起。CTC自己还计划引进十台大型机、两台巨型机以及对中心的数据和计算机网络的控制系统。在这里工作的人员达 7000 人。这座有三层大厅的宏伟建筑的影响远远超过了其功能。资金紧张的克莱欺斯勒公司在它身上花了 10 亿美元不止。 尽管克莱斯勒管理层宣称CTC技术使汽车设计过程的再设计成为可能，但行业专家却指出，平台小组可以安置在更为简单的建筑内。花在CTC上的上亿美元的资金原本可以使克莱斯勒汽车更快的进入市场。CTC 象征了克莱斯勒的全面困境吗？当克莱斯勒在 1997 年计划在每年的产品开发上投入30 亿美元时，它却筹集不到1 亿美元，为轿车设计试验

22、建造一个实际大小的风洞，这笔钱还不如CTC浩大的外观给这座建筑物所增添的费用多。通用汽车公司同样也修改和补充了它的产品生产和开发方案。这家公司正将其传统的装配线改成被称之为小间的更小一些的工作单元。在这种小间里，工人们有更多的机会设计自4己的工作程序，提高产出。为了与通用汽车公司陈旧的封建式地域文化，及压制革新的事业部之间的相互斗争，杰克·史密斯用一个专门的战略部取代了旧的委员会制度。这个战略部集中了生产、设计、销售、市场、财务、人力资源、后勤、采购、信息各方面的高层主管，使他们为共同的目标工作。 每一辆通用轿车或卡车都明确的以 26 个细分市场之一为目标。 例如小型赛车、大型货车。

23、不允许任何两种车相互交叉。位于底特律北部通用汽车公司工程总部的一座新的市场开发中心，从事筛选所有设计概念的工作。工程师、设计师、销售人员组成的队伍对轿车和卡车在成本、可销售性，同通用公司其他产品的兼容性等方面进行评估。但是，和克莱斯勒、日本汽车制造商不同，通用汽车公司的小组无权对重要的产品开发做出决策，像制造和采购这样的部门，职权依然保留。杰克·史密斯甚至比其前任更强调实现通用的工序和零部件连同信息系统的标准化。他提出将基本的轿车平台数从 12 个减少到 5 个。过去，生产通用轿车的每家工厂完全限制在一种型号上，几乎都不能发挥出全部的生产能力。通过减少每种型号可能的变化，通用现在能在

24、同一家工厂里生产几种型号的汽车。由于部件数量的减少，使汽车的组装更加容易。平台的减少使通用汽车公司可以靠更少的工程师就能运作， 工厂更简单、 更具灵活性， 存货减少，零部件通用性增强，规模经济也获得了提高。1992年 4 月，通用汽车公司指定J.lgnace Lopez de Arriortua为其全球采购主管，以降低公司的高成本，使产品更具竞争力。Arriortua在离开通用汽车公司之前，将分布全球的 27 个采购处合并成一个，设在底特律。 他让公司所属的供应商同外部供应商竞价，迫使外部供应商立即消价20，并在几年后达到50。当时，通用的零部件约有40来自外部供应商，而这个比例在克莱斯勒、福

25、特及日本公司则为70。通用公司还开始为 9700 家经销商着手建设一个卫星网络， 以追赶已建成这种卫星网络的克莱斯勒和日产汽车公司。所有这些努力已经转化为更有效、更能提高性能的生产力，以及更低的费用。自1991年至 1994 年初，通用将其生产的每辆汽车的税前成本减少了2800 美元。雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车的装配时间， 比它们取代的原车型少了 40。这些汽车的零部件数已减掉了29。在杰克·史密斯的领导下，通用汽车公司扭转了1991 年 107 亿美元的亏损局面，1993年赢利 3.62 亿，上升了 11 亿。 1994 年收入又有所上升。1995 年第一季度， 通用公布的收入

26、为 22 亿美元，比上年同期的 2.5 倍还多。公司从实力强劲的、 多样化的海外业务处收益不浅，又不断从像 EDS这样的非汽车行业的附属公司获益， 其在北美的人工和制造费用都日渐降低。更引人注目的是，通用汽车公司在北美卖出的每辆轿车及轻便卡车的平均收入从早先的500美元提高到了1000 美元。它还卖相对来说利润更高的车。尽管如此，通用仍比其竞争者的效益差。它生产骑士车的时间比福特在其效率最高的工厂生产轿车的时间要长。新型号的产品开发周期，从最初的设计到投入生产，仍然要花48个月，比丰田公司的 36 个月，克莱斯勒公司的 37 个月都要长。甚至在长期占很大优势的汽车市场，通用也难以获利。最后，它将像